《無印良品培育人才祕笈：內部覓才×職務輪調×終身雇用——創造低離職率的育才法則》
前良品計畫公司會長 松井忠三 親自執筆
不為人知、禁止外流
無印良品員工培訓機密，首度公開！
為什麼無印良品總公司離職率只有5％？
無印良品如何讓普通員工成為頂尖人才？
打造「不想離職的公司」，人才無斷層，公司才能持續成長
無印良品這樣教出一流人才
把員工當成公司資本，而非主管的私有財產
殘酷的戰場，才能讓人成長
三年一次工作異動，讓專才變通才
活用教育訓練手冊，人人都能養成領導力
最強的團隊不是靠建立，而是要培育
員工離職率僅5%，讓人感覺值得在此工作的原因是什麼？
透過內部覓才訓練，打工族也能一步步當上店長；
透過定期職務輪調，培養員工從零開始的挑戰精神；
折價卷 透過終身雇用制度，讓優秀人才生在無印，長在無印。
無印良品承繼品牌精神的關鍵，就在人才培育！
借鏡無印良品培育員工的祕笈，掌握公司最重要的資本──人才。
不為人知，禁止外流的無印良品員工培訓機密，首度公開！
暢銷書《無印良品成功90%靠制度》作者，良品計畫公司會長松井忠三最新著作！
老闆要看，主管該看，身為上班族的你，更需要仔細閱讀！
「『人』是公司最重要的資本」，這句話我們經常可在許多文章，或其他成功企業的經驗談中聽到，但為什麼還是有這麼多公司，每年都有相當高的流動率？為什麼還是有許多員工，一領到年終獎金，就馬上跳槽或提辭呈走人？
現任良品計畫公司最高領導人的松井忠三，從他過去從中階人事主管，一路晉升的經驗，告訴讀者如何讓員工感覺值得在此工作，進而如何逐步培育人才。書中揭露無印良品自成一格、設計完備，並且公正公開的人事制度，加上人才培訓的技巧，使得員工可以從門市工讀生一步步成為正職，甚至三年後便能擔任管理職，並進入總公司。更重要的是，對那些無印良品之外的上班族來說，要如何才能成長、如何才能在工作中找到成就感，也是本書所希望傳授的內容。（文／編輯部整理）
無印良品培育人才祕笈：內部覓才×職務輪調×終身雇用——創造低離職率的育才法則－目錄導覽說明
推薦序是「資源」，更是「資本」──無印流的人才培育法
前言殘酷的戰場才能讓人成長
序章讓員工感覺值得在此工作
讓人成長的公司就叫好公司
最好置身於逆境之中
培育「生在無印，長在無印」的員工
推行「終身雇用＋實力主義」制度
1章透過接連不斷的職務輪調培育人才
人才培育有八成取決於異動
透過不斷輪調培育人才的五個理由
良好的溝通環境由此而生
建立靈活異動的根基
公平公開挑選接班人
適才適所的五格分級表
評鑑時要屏除個人情感
或許只是一時失意
終極的培育機制
推動跨產業交流會
如何培育全球型人才
2章訓練新人抗壓性的機制
讓新人親身體會現實與理想的落差
三年後成為店長的磨練
何謂部下管理
任何人都能養成領導力
新人必然會面臨的困境
教你基本功，剩下自己想
讓新進員工互相培育彼此
年輕店長的心聲(1)雲雀之丘巴而可店店長鈴木里深小姐
年輕店長的心聲(2)LaLa Garden春日部店店長田中今日子小姐
懂得失敗，才是真強者
3章強化員工設法解決問題的能力
疼愛孩子，就要讓他出外磨練
獨立解決問題之必要
派駐海外的實例(1)販賣部東京西區經理秋田徹先生
派駐海外的實例(2)有樂町店店長新井真人先生
派駐海外的實例(3)物流部課長松延實成先生
自己的海外進修計畫，自己負責
從外部確認公司的盲點
海外短期進修的實例(1)WEB事業部課長川名常海先生
海外短期進修的實例(2)食品部經理鈴木美智子小姐
暢銷熱賣
絕對不要逃避問題
4章團隊合作不是靠建立，而是靠培育
無印良品有團隊，但沒有派系
運用成員力量，組成最強團隊
沒有最理想的領導者
必須懂得何時朝令夕改
工作動機來自於成就感
如何處理問題員工
妥協，是最糟糕的決定
從團隊內部設定共同目標
新手領導者要坦率表現自己
5章激發工作動機的溝通方式
「稱讚＋責罵」的溝通法則
間接稱讚，讓員工更感動
隱匿問題是致命大忌
部下的反駁有八成是對的
要徹底追究藉口
個性無法改變個性，但行為可以
幹勁要從內心產生
帶人不帶心，就無法抓住消費者
結語為了讓員工承繼公司理念
【前言】
殘酷的戰場才能讓人成長
常有人問我：「為什麼無印良品的員工都不會離職？」
確實，我們員工留在公司服務的年資，每年都在增加。
雖然公司在二○○一年經營狀況惡化時，不斷有人離職，我們也曾經有過人手不足的慘痛經驗。但現在的無印良品，已經是一家經營狀況十分穩定的企業，甚至還能在「最想打工的品牌」票選活動中榮登第二名（資料來源：日本二○一三年「最受打工族歡迎的品牌企業」排行榜）。
為什麼無印良品是一家讓員工想要一直待下去的公司？主要原因有三：
(1)很多人是因為喜歡無印良品這個品牌而進入公司
對很多員工而言，與其說他們「熱愛公司」，不如說是「熱愛品牌」。因為他們對無印良品那些簡約又實用的商品愛不釋手，所以也會對自己的工作感到自豪。
(2)我們會從內部覓才，將悉心培育出來的人起用為正職員工
關於內部覓才，後面我會再詳細介紹。簡單來說，就是從分店挑選出有能力的打工者，並起用為正職員工的一種制度。這些成為內部覓才對象的員工，不折不扣就是「生在無印，長在無印」，全身上下裡外，都深深浸淫了無印良品的哲學與理念。
(3)我們認真打造一個讓員工感覺值得在此工作的職場
無印良品致力推行「終身雇用＋實力主義」制度。雖然與終身雇用制度式微的時代潮流相悖，但無法保證終身雇用，員工就無法安心工作。
此外，若提及「如何讓員工感覺值得在此工作」，就必須談到「如何逐步培育人才」，而這正是本書主旨。在前作《無印良品成功90%靠制度》裡頭，主要是介紹無印良品的指導手冊與制度，但這次我打算要公開無印良品自成一格的人事制度，以及如何培育人才的技巧。
在無印良品，我們不僅是培育人才，而是「培育人」。公司全體上下都具有「一起培育人」的共識，認真的程度與別人截然不同。
我從不認為員工是公司的資源，反而認為他們是資本。
假如用「人才」來描述，會給人一種「員工純粹只是材料」的感覺。就好像公司只把員工當成是資源，利用他們來賺錢而已，一旦消耗殆盡，就再換一批新的進來。
但如果公司把員工當成是資本，他們就會變成經營事業不可或缺的寶貴泉源。我們非得好好照顧他們、好好保護他們不可。
員工不是老闆的所有物，更確切的說法是，部下不是主管的私有財。關於這點，不少人或許都抱持著錯誤的觀念，所以才會一直讓員工加班，或無視部下的感受，硬是塞給他們不合理的工作。
過去的無印良品，也曾經有過這樣的一面。但現在我們已經逐步脫離那種環境，因此員工的離職率也就逐漸降低。
這裡最便宜
另外，在培育人的時候，需要讓他們去體驗殘酷的戰場。
最能讓人成長的，當屬逆境。
這話說起來或許會讓人覺得有點老掉牙，但不光是我，那些一直以來克服過諸多逆境的企業領導者，應該也和我抱持著相同的看法。
反之，在安穩的環境中，就難擁有成長的機會。
那樣或許可以培育出公司覺得很好用的「優秀上班族」，這些人會絞盡腦汁調整工作內容、維持現狀，也很善於察言觀色。但是，這種員工能讓公司變得強大嗎？答案再清楚不過。
如果把問題改成：「這種環境能讓員工成長嗎？」答案也是一樣的。在安穩舒適的環境中，就沒有必要構思有別於現況的想法，遇到問題時，也就缺乏擺脫逆境、突破困局的能力。
有鑑於此，在無印良品，我們會刻意安排員工去面對一些較難克服的阻礙。其中最具代表性的例子，就是人事制度裡的職務輪調（第一章會詳細介紹）。
無印良品的職務輪調，與一般企業相比，完全是兩碼事。簡單來說，我們的輪調大膽而積極。把資深員工丟到他完全沒有任何經驗的部門裡，在無印良品是很理所當然的做法。由於他必須從零開始去挑戰新的工作，所以就算是資深員工，也非得像新進員工一樣，耗費心力學習不可。我們認為，這樣才能讓人持續成長下去。
過去也曾有不少企業推行過這樣的方式，卻沒有成為既定的做法。如何才能把人培育好？關鍵在於自己是否已經掌握了培育人的祕訣。
而祕訣在於，培育別人，也等於培育自己。如果無法順利培育別人，問題或許是出在自己身上。
本書適合企業經營者或管理者等領導階層閱讀，自然不在話下；但是只要你在公司擁有一名後輩或部下，本書的內容應該也會對你有所幫助。然而，不僅僅是工作場所，即便是在家裡、在學校，或者在其他你所感興的地方，在各式各樣的環境下都可以培育人。
當你在為如何培育人而苦惱時，也正是提升自己的好機會。本書若能讓你因此成長，將會是我的榮幸。
松井忠三
【推薦序】
是「資源」，更是「資本」--無印流的人才培育法台灣無印良品總經理梁益嘉
儘管本書作者松井忠三先生在二○一五年五月二十日，經由股東大會同意，卸下日本良品計畫會長一職，但是他自二○○一年起領導無印良品展開Ｖ字型成長的傳奇，至今仍在日本企業界中為人所津津樂道。
能將無印良品從赤字翻轉成黑字固然不易，但後續帶領無印良品持續成長則更是難能可貴。身為零售業之一的無印良品，在持續成長的過程中，若非有足夠數量的成熟人才支持，恐怕不能達到今日的事業規模。本書將帶領大家一窺無印流的人才培育法。
夥伴（即員工，但個人比較喜歡稱之為夥伴）對公司來說，是「資源」還是「資本」？在正式開始閱讀本書之前，希望讀者們能夠先問過自己這個問題的答案。
◆把人力當作資源，就會難逃耗竭
我們經常可以看到「人力資源」這樣的語彙，被許多公司行號所使用。但試想，如果把夥伴當作是「資源」看待的話，是否就像地球資源一般，終究會有枯竭的一天？
在大量製造、大量需求的工業時代，當地球資源尚稱豐沛的狀況下，資源被肆無忌憚的大量使用，便宜又實用的工業製品充分滿足市場需求，也帶動了經濟起飛。
這樣的榮景直到發生石油危機後，人類才開始警覺到：當資源受到使用限制時，對於經濟的影響有多大。在這樣的反省下，對於地球資源從大量使用轉變為有效運用，除了努力增加製程效率外，替代資源的開發也不曾間斷。直到今日，地球資源的使用更是進展到「珍惜使用」的階段，然而各項重要天然資源的極限以及供應年數不斷被計算出來，即使有新的替代資源，恐怕也難逃被使用殆盡的一天。
在資本主義下，所謂的「資本」，強調的是如何運用資本使其增值，公司藉由經營行為使資本增值，再將增值後的資本分拆，以經營行為繼續增值，使公司達到資本擴大進而永續經營。而將夥伴視為資本，正是希望夥伴的工作能力能夠持續增值，工作發揮空間能夠持續擴大，進而與公司發展永續共進。
◆以人為本，才能雙贏成長
日本良品計畫在前會長松井忠三的引領變革之下，一脫過去的框架，從「以人為本」的角度重新定義公司與夥伴的關係，視夥伴為「資本」，展開育才與選才的業務規劃與實踐。
個人在台灣無印良品的職涯發展是從門市店長做起，中途亦曾歷經過店鋪開發、工程管理等非自身專業或具備相關經驗的職務階段。儘管隔行如隔山，一開始我也是相當緊張，但靠著無印良品特有的業務標準書協助入門，而後自行深究以加強該職務的能力直到嫻熟。這些經歷都為我在之後管理範圍逐漸擴大時，帶來莫大助益。
「逆境帶來成長」，不論對公司經營或個人工作發展都是相當適用的一句箴言。本書提到不同部門間的職務轉換，不僅讓夥伴有更多元的工作發展空間，也是促使夥伴面對逆境的一種方式。其實，將夥伴放在沒有相關經驗的部門，對公司或是夥伴都是一種逆境。要克服逆境，工作能力只能進化，不能退化。然而，一旦跨越逆境，帶來的將會是公司及夥伴的共同成長。
資本主義下的現代企業講究如何運用資本以追求永續經營，本書提倡「將夥伴視為資本」的人才培育思考與實踐方式，對於希望能進一步昇華「資源」成為「資本」的企業來說，可謂最佳參考。
無印良品有「團隊」，但沒有「派系」？
大家都說，日本人擅於團隊合作。
即便是自視甚高的中國人，都不得不說：「一對一的話我們不會輸日本人，但團隊競賽的話，我們就贏不了日本人。」
然而，團隊合作一旦朝不好的方向發展，就會產生派系。
據說只要三個人聚在一起，就可能形成兩個派系。無論是企業、學校、政治還是行政都一樣，甚至連大家擁有相同興趣的社團也會有派系。
日本人尤其有一種群聚的特性，不太有自主行動的習慣。與其自己思考、自己採取行動，還不如跟著群眾走，會比較輕鬆。可能就是這樣，各種組織才會成為派系的溫床。
乍看之下，派系呈現出來的是成員間的連帶感。但真的是這樣嗎？
以我之見，派系正是腐蝕組織的「獅子身上的蝨子」。
一旦形成派系，就會產生一種意識：「想要守住自己和同夥們的利益」。掌握對自己團隊有利的資訊，就會想要藏私；能夠讓同夥們居於優勢的權力，就會想要占取。恐怕也會和其他派系開始互扯後腿。
這些行為背後的目的，都不是「為了組織」、「為了公司」。大家的想法都變成「只要自己和同夥好，那就無所謂」，這會使組織不斷衰退。
以零售業為例，商品部與銷售部，一直以來的關係都不好。我曾經待過的西友，也不例外。在高幹等擁有強大權限的人周遭，都會有一群拍馬屁的人。業績之所以低迷，或許這不是唯一的原因，但如果每個人都只為組織著想，而不是只為派系著想的話，我認為結果一定會不一樣。
無印良品基本上也是以團隊的形式做事。但我們雖有團隊，卻沒有派系。
過去固然存在著類似於派系的東西，但是在我們大膽推動員工異動的過程中，緊抱著特定的「人」或「立場」的做法，似乎就失去了它的意義。
派系無法形成可能還有一個原因，就是「把業務標準化」。
無論任何人，在哪個時點到哪個部門去，所做的事都和一直以來待在那個部門的人一模一樣。不管你是進公司第一年的員工，還是十年以上的老鳥，都已經有這麼一套機制，讓你能夠處理同樣的工作。
首先，這可以排除掉「只要自己不在，工作就卡住」的情形。
這意味著「不是因人設事」。就算原本負責的人不在，業務照樣能夠運作，因此可以避免權力集中在一個人手上。一旦察覺到「只求自己獨贏也沒有意義」，他們就會產生對團隊的歸屬意識。
再者，一旦不因人設事，也可以防止權力集中於一個單位。
光是銷售單位很行，也沒辦法拉著整個組織往前走。組織既需要商品開發的能力、展店的能力，也需要打理門市的能力，這些只要缺任何一項，組織都無法成立。
由於無印良品會讓員工到各種不同的部門親身體驗，「每個部門都很重要」的想法，就會自然而然深植於他們心中。
團隊合作之所以在無印良品能發揮功能，原因在於每一位員工都擁有相同的「目標」。
這個目標就是，讓無印良品這個品牌能夠繼續存在下去。
目標所朝向的方向，不可以是「社長」或「會長」（董事長）。它必須朝向「公司的未來」或「團隊的成功」。
我會在本章介紹，我們如何透過無印良品流的手法創造團隊合作。
其實也沒有什麼特別的方法，都是一些極為簡單的東西。各位應該會體認到，需要的不是魅力十足的領導者，也不是集結許多有如四棒打者般的優秀成員，就能讓團隊成功。
團隊合作只能靠每天的溝通穩固下去。假如疏於這樣的基本功，將會讓團隊不知何所往。
編／譯者：江裕真
語言：中文繁體
規格：平裝
分級：普級
開數：25開15*21cm
頁數：240
出版地：台灣
商品訊息特點
- 作者：松井忠三
追蹤
- 譯者：江裕真
- 出版社：天下文化
出版社追蹤
- 出版日：2015/8/28
- ISBN：9789863207962
- 語言：中文繁體
- 適讀年齡：全齡適讀
- 館主推薦：★★★★★
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中國時報【張朝欣╱雲林報導】
北港鎮花燈工藝師吳登興，同時也是製作獅頭的好手，蒐集上百個台灣、香港獅頭，歷史最悠久的獅頭已超過1甲子，24日配合母校北港國中70周年校慶，回校舉辦獅頭展與學弟妹分享獅頭文化。
35歲的吳登興是北港地區年輕一輩的花燈工藝師，已連續多年承製北港燈會主燈、台北龍山寺花燈，吳登興一通百通，除了製作花燈，獅頭、龍頭、各種神童、仙童頭套，都難不倒他。
吳登興表示，舞獅是各廟會不可或缺的陣頭，國內以台灣獅與廣東獅為兩大流派，台灣獅威猛穩重，偏重地板功；廣東獅靈巧多變，著重跳躍，各有特色。
台灣獅訴求沉穩，因此獅眼並不會動，頭身也相連不可分離，但這幾年活潑多變的廣東醒獅日益流行，因此吳登興將台灣獅加以改良，製作眼睛能開閤、獅頭與超值推獅身能分離的台灣獅，結果廣受各陣頭歡迎。
新頭殼newtalk
印度北部靠近坎普爾區域在20日凌晨當地時間3 點10分，發生了一列火車幾個車廂的出軌意外，根據法新社的報導，死亡人數至少90人，100多人受傷，截至目前還不知是甚麼原因導致出軌。
澳洲ABC電視台報導，印度內政部表示，國家災害快速反應部隊正在監督救援工作。現場兩名警官說，他們的團隊最早已從受損嚴重的車廂搬出60具屍體，但仍然有許多乘客還在車廂內。
醫療團隊就近在鐵道現場提供急救，嚴重的傷者則一一被送至坎普爾的達人 醫院，印度鐵道部表示，政府會立即展開調查出軌的原因，並承諾以最嚴格的態度追究責任。
坎普爾是印度北部一個重要的鐵路樞紐，每天有上百列火車通過，目前其餘的火車已改走其他路線。在印度火車運輸是數以百萬計的印度人，最常使用的交通工具，但火車事故也時有所聞，多半是因設備老化與人為錯誤所致。
下面附上一則新聞讓大家了解時事
旺報【記者莊舒仲╱綜合報導】
「訂做一個他（她）」不是夢，世界首位「三親嬰兒」在4月誕生，但首開先例的華裔科學家、醫生張進卻異常的低調，直到9月才被雜誌《新科學家》曝光，隨即引發外界在倫理和醫學議論。不過張進受訪時表示，「任何科學的發展都有正反面，這是觀念問題，並非大逆不道的問題。」
澎湃新聞報導，張進沒有立刻公布原因，是要對男嬰進行一段時間觀察，確認有效性，並在期刊或學術會議上發表後再公布。至於外界批評他的做法冒進，張進並不認同，此前他已投入20年的時間研究，認為技術相當成熟，「沒有必要因為存在風險，怕了就不去做。」
母患罕病 曾4次流產
三親嬰兒的母親因患有萊氏症候群，生下的孩子無法正常發育，她曾4次流產，生下2子也都發病早夭，經4年考慮決定身先士卒，採用這項試管嬰兒技術，降低孩子基因缺陷問題，「原本缺陷比例是95%，現在降到5.7%，疾病發病需要至少60%比例，所以小孩不會再有問題。」張進說。
該技術名為「紡錘核移植療法」，取出患病母親卵子細胞核，和健康女性捐贈者卵子細胞質融合，再將移植後的卵細胞與父親精子結合。張進形容，若把細胞質比作蛋白，細胞核為蛋黃，做法就是把有缺陷的蛋白替換成另一個健康蛋白，並保留健康、攜帶絕大多數遺傳物質的蛋黃。
受精前移植 避爭議
張進選擇的移植方式，在卵子受精前移植，而非卵子受精後移植。一般認為，卵子受精後便是生命的開始。選擇受精前移植，意味躲開對生命進行人為操縱的倫理爭議。對於下一步研究，他也透露，想研究能不能利用該技術治療高齡婦女不孕不育問題，讓卵子年輕化，能夠生育。
事實上，三親嬰兒競賽早在不同國家展開，不過，將紡錘核移植療法合法化的國家，目前僅有英國在2015年10月立法生效。目前烏克蘭科學家宣布已有兩位女性透過同樣技術懷上三親胎兒，還有一名利用同樣技術孕育的嬰兒，也已在大陸出生。
小 靈 通三親嬰兒
三親嬰兒又稱3P嬰兒，透過新基因技術，使試管嬰兒繼承2母1父遺傳基因。選擇這種「治療性試管嬰兒」技術，多半想避免把生理缺陷遺傳給孩子，改善下一代健康。做法先由醫生去除女性捐贈者卵子的細胞核，再用母親卵細胞中對應的遺傳基因取代，最後依標準試管嬰兒技術培育，誕生的嬰兒同時擁有3名血緣親代。
（莊舒仲）
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