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設計思考──企業管理必修新興課程


文/iThome (記者) 2010-10-15

在瞬息萬變的世界，單單尋找現有問題的解決方法還不夠，

學習設計思考，能幫助組織進行創新，找出未來需要解決的新問題

在IDEO這樣一個怪胎不少的組織裡，

羅德里奎茲（Diego Rodriguez）和賈克比（Ryan Jacoby）顯得特別突出。

這兩人和他們的大多數同事一樣，都有亮眼的設計證書，

但兩人另外還有企管碩士的頭銜。

有很長一段時間，我們一直避免雇用商學院的畢業生，

不是因為他們不夠聰明或會在腦力激盪時穿著西裝出席，

而是因為我們認為，他們恐怕得熬上一段時間才有辦法

適應設計思考所要求的異中求同方式。

不過對於這點，我們必須重新考量。

首先，許多企管碩士的課程已經開始處理創新理論和實務，

而且有越來越多畢業生被找來解決設計師提出的問題。

甚至有些地方，包括

史丹福的哈索普萊特納設計學院、

柏克萊的哈斯商學院以及

多倫多大學羅特曼管理學院，

這些商學院的學生還得直接處理設計專案。

而且至少有一所學校：

舊金山加州藝術學院，

認真奉行彼得斯（Tom Peters）廣獲報導的

「藝術碩士就是新品種的企管碩士」，並在

繪畫、版印和攝影等課程之外，開設設計策略的企管碩士。

如今，有一群達到臨界量的商學院學生所受的訓練，

是在為非傳統的設計思考實務做準備。

其次，商業思考是設計思考不可或缺的一部分。

設計解決方案必須借助複雜精細的分析工具，像是

1.發現導向型規劃、

2.選擇和組合理論、

3.前景理論和

4.顧客終身價值

等，這些都是在商業部門演化出來的。

無情的商業世界可以幫助設計團隊以更負責任的態度思考種種限制因素，

甚至可以幫助設計者在專案進行過程中測試這些限制。

例如，

在為電子銀行製作原型時，互動型設計師

可能會遵循設定好的財源和廣告，在使用者的體驗品質上做妥協。

而團隊中的商業導向設計師，

則可能會評估廣告的替代方案，像是訂閱或介紹費等。

這樣的協作過程可以讓每個人以創意方式評估創新方程式中的

「存續性」元素，而不是只作為事後的市場分析。

羅德里奎茲和賈克比會在專案進行過程中，運用他們的商業專長，

思考公司可以如何將這些以設計為基礎的創新做出最好的組合。

他倆以自身的案例研究為基礎，發展出一項名為

「成長之路」（Ways to Grow）的工具（請見圖1），

可以評估組織內部的創新努力。

縱軸代表從現有的產品供應到新的產品供應，

橫軸代表從現有的使用者到新的使用者，

公司可以利用這張圖表掌握全局，取得平衡。

位於左下區塊的方案（靠近現有產品供應和現有使用者）

通常是用來增加產值。

它們很重要，

而且事實上，一家公司的創新主力約莫都是投注在這一類型，

包括擴大成功品牌的市場，或是把現有產品循環再利用。

每家超市的廊道上都堆滿了各種增加產值的：

幾十種口味的牙膏全是增值創新的產物，

結果大概就是製造商提高銷售量。

就汽車工業而言，由於壓型的費用可能高達天文數字，

因此絕大多數的努力都集中在增值創新—

改善現有車款或擴大現有系列。

在這波金融海嘯中，

全世界的汽車工業都受到波及，叫苦連天，

但只把焦點鎖定在增值創新的公司，

也就是底特律的「三大車廠」，麻煩最是嚴重。

除了穩固公司基礎的增值性專案之外，

將既有基礎延伸到新方向的演進性專案也很重要。

有兩種方法可以達到這項比較具有冒險性的目標：

一是拓展現有的產品供應，解決現有客戶未滿足的需求；


二是將現有產品進行改版，以符合新客戶或新市場的需求。

豐田的油電混合車Prius，就是演進式創新的範例。

當豐田的美國競爭者順著當前不斷加大的越野車浪頭，

拚命往前衝的同時，豐田卻利用靈巧的工程和偉大的設計，

抓住節能個人車這個剛浮現的新需求。

可以讓顧客省下大量油耗的Prius時運極佳，

上市的時間正好碰到美國汽油價格飆漲。

不過Prius的真正創新，

不只是混種的電動馬達，

還包括大型的彩色資訊顯示器，可以讓駕駛者看到每分鐘的油耗數據，

隨時刺激駕駛人改善燃油效率。

因為豐田不只投資增值性創新也投資演進性創新，

因此可以在這場經濟風暴中屹立不搖。

演進性創新如果順著使用者的軸線發展，就牽涉到將既有產品改版，

降低產品的製造費用，藉此拓展銷路。

印度塔塔汽車（Tata Motor）那款引爆話題的迷你車Nano，

就是根據這個概念發展出來的。

Nano既不是新車也不是原創車，

歐洲的迷你車款早在一九五○年代就已問世。

不過，一輛要價一萬兩千美元的馬自達智能車，

對印度市場而言實在太貴。

為了回應這項需求，

塔塔集團推出了Nano，這款汽車配備了消費者渴望的大多數功能，

但價格卻少了一大截。

Nano的二汽缸引擎

比先前的所有引擎更小巧也更輕盈，讓製造費用得以壓低。

電子引擎管理系統可以讓每加崙汽油行駛五十四英里的距離，

污染排放量更遠低於在印度擁擠街頭橫衝直撞的百萬輛摩托車。

由於專案售價只要兩千美元，Nano擺明

是要攻佔先前汽車製造業者無法進入的市場。

最具挑戰性同時風險也最大的創新類型，

是以新產品瞄準新使用者。

這種革命性創新可以創造全新的市場，但發生的機會相當罕見。

索尼（Sony）曾以隨身聽寫下這項功勳，

二十年後的蘋果則是用成功耀眼的iPod做到這點。

在這兩個案例裡，新科技都不是重點，

但這兩家公司都成功創造了一個不同形態的音樂體驗市場。

「成長之道」是設計思考的一項工具，公司可以利用它來管理創新組合，

在變動不居的世界中保持競爭力。

雖然想像力可能引爆一生一次

的巨大成功，但這種情況畢竟很少，而且久久才有一次。

不過，如果因此把焦點全集中在增值專案，想用最容易的方式達到

可預期的結果，也很危險，因為這種短視近利的做法，

會讓公司無法承受不可預期的事件，

很容易受到塔利布（Nissim Nicholas Taleb）所謂的「黑天鵝」的傷害。

改變遊戲規則的事件隨時都可能發生，

而且會將最嚴謹的商業計畫整個打亂。

整合性的數位音樂推翻了索尼。

傳統的音樂出版產業完全沒預料到網際網路的破壞性衝擊，

被打得毫無招架之力。

壓低音量、安靜進行的佳士得和蘇富比拍賣室，

敵不過喊聲四起、喧囂競價的eBay。

儘管這些都是事後諸葛，但二○○八年的金融風暴證明了，

沒有什麼公司「大到不能倒閉」，

即便是體質最健全的組織也要事先買好保險單。

下一隻「黑天鵝」可能會來自

1.基因科技、

2.華爾街大樓或

3.賓拉登的托拉波拉（Tora Bora）洞穴基地。

公司所能採行的最佳防禦措施，就是進行多角化組合，

將創新矩陣的四大區塊都納入投資範圍。