10年多前，無印良品一度瀕臨倒閉，第三任社長上台後，大力執行改革，短短兩年轉虧為盈，創下了日本企業史上的「無印神話」。
你是否能想像，近幾年來不少台灣人喜愛的日本品牌「無印良品」，曾經是一個即將倒閉的品牌？無印良品，這個1980年代創立的日本國民品牌，在整體低迷的日本經濟大環境中，表現一枝獨秀，目前已在全球24個國家展店，是日本全球化最成功的品牌之一。
然而，很少人知道，無印良品在10年前曾經面臨危機。2001年時，甚至虧損達數10億日圓，日本當時一度盛傳「無印良品不行了」。讓無印良品起死回生的原因是什麼？答案就是「制度」。2001年，第三任社長松井忠三上任。他堅信：「魔鬼就在制度裡，」大刀闊斧進行改革。
沒想到，才短短兩年，無印良品就轉虧為盈，還在2005年創下營收1410億日圓的最佳紀錄，寫下日本企業史上的「無印神話」。近日，松井台北翻譯社忠三的《無印良品成功90％靠制度》中文版在台灣出版，首度揭露無印良品從谷底逆轉勝的祕訣。到底，是什麼樣的改革，讓一家瀕臨倒閉的公司，成為如今的日本金牌企業？
2000頁指導手冊 建立標準
無印良品建立制度的第一個基礎，就是建立「指導手冊」。每個店面，都有一本指導手冊，稱作「MUJIGRAM」，而店鋪開發部與總公司另外有一本「業務標準書」。原來，過去無印良品的經營，奉行的是「經驗主義」，常因不同分店的「感覺」不同，缺少共同努力的方向。這兩份指導手冊，首度把工作上會碰到的各種情況都「標準化」，讓員工有一致努力的目標。
此外，公司的經營、商品的開發、賣場的陳列，乃至於如何接待顧客，也都鉅細靡遺記錄。光是「MUJIGRAM」目前已累積2000頁。松井台北翻譯社忠三認為，之所以要製作這麼厚的工作手冊，目的在於將原本仰賴個人經驗或直覺的各項業務制度化，公司才能累積眾人的工作技巧和智慧。當員工碰到任何問題，就算主管不在場，台北翻譯社只要參閱指導手冊，就能順利解決問題，提高團隊執行力。
前往第一線 傾聽員工心聲
松井忠三認為，大企業常有的通病，乃在於領導者與第一線員工的想法逐漸產生落差。領導者必須前往第一線傾聽員工的心聲，才能看見在總公司看不到的問題。於是，他上任後的第一件事，就是到全國分店視察，從賣場員工的心得中，產生了兩個重要的制度。
一個是「暢銷品搜尋」制度。即店面要掌握最暢銷的十種商品，陳列於顯眼處。因為這個制度，不僅使得業績顯著提升，庫存管理也更順暢。另外，無印良品獨特的「一品入魂」制度，也是從第一線員工誕生的點子。這個制度讓每台北翻譯社個分店的每位員工可以各自決定一種自己想賣的商品，並以便宜兩成的試賣價格銷售。因為是自己喜歡的東西，所以員工自然會投入推銷。在導入這個設計制度後，業績的確明顯成長。
與其挖角 不如自己培育人才
員工，是企業最重要的資產。許多企業會想辦法挖角優秀人才，無印良品卻信奉「與其耗費成本挖角優秀人才，還不如在公司內部建台北翻譯社立培育人才的制度。」原來，無印良品在業績不佳時，也曾挖角知名品牌負責開發商品的人員，原以為問題可迎刃而解，沒想到反而偏離了原本無印良品的理念，造成更大混亂。
於是，無印良品設有「人才委員會」與「人才培育委員會」，系統性地執行教育訓練，讓人才從公司「長出來」，而不是從外面「植入」。松井忠三改變了一般企業的用人印象，他說：「所謂的社會精英，未必能為公司帶來貢獻台北翻譯社。將組織理念與制度謹記在心的人才，對公司才真正有助益。」
善用顧客意見 打造暢銷品
無印良品打造暢銷商品的祕訣是什麼？關鍵不在於商品開發者天馬行空的創意，而是將顧客的意見「制度化」。雖然每家公司都會處理客訴，但真正擁有一套制度，將顧客意見活用的公司，卻少之又少。然而，無印良品每天會透過電話、電子郵件等管道，接收顧客意見，再把顧客意見輸入名為「語音導覽」的軟體，每週由台北翻譯社負責人員查看一次，再決定是否反映在商品上。
此外，也成立了「生活良品研究所」的網站，建立一個既可與顧客溝通，又能兼顧商品開發的制度。例如，「懶骨頭沙發」，就是源自顧客意見的商品。是源於一位顧客來信表示：「我的房間很小，沒辦法擺沙發，能不能把沙發加到大坐墊上？」一直到現在，懶骨頭沙發都還是每年賣出10萬個的暢銷商品。「不把客訴台北翻譯社當成麻煩，而是當成寶山」，就是無印良品打造暢銷品的祕訣。
「DINA」管控時間 效率大增
關於企業內部的工作方式，無印良品也總是不斷革新。「提升效率」，一直是重要哲學。例如，隨著企業規模變大，決策過程就會冗長。過去，一份提案書必須經過不同部門傳閱、蓋章，等到了最終決策人手上時，往往已蓋了10個章以上。
松井忠三上任後強硬規定，一份文件「只需蓋三個章」，以此改善效率，成為一個「有速度感」的企業。此外，也能讓提案部門負起台北翻譯社執行之責，釐清責任歸屬，不會出現「所有部門都有責任」這種模棱兩可的結論。
此外，公司內部網路也設立一個名為「DINA台北翻譯社」的系統，此為Deadline（完成期限）、Instruction（指示）、Notice（聯絡）、Agenda（會議記錄）的第一個英文字母組合而成，員工可以在電腦上共享所有部門的業務指示與聯絡事項。
因為，一般主管要求提企劃案，若不是那麼台北翻譯社急，有時後不會設定完成期限。當缺少完成期限，就難以連結到執行、評核與改善上。使用這個系統將之視覺化後，任何工作就不會流於紙上談兵。如此，除了確保所有的業務都能毫無遺漏地執行，也因為被規定必須在期限內完成，讓員工有更強烈的工作動機。
關於員工之間如何稱呼，無印良品也有特殊的企業文化，即要求全體員工以先生、小姐稱呼別人，面對主管，也同樣如此。松井忠三認為，很多組織成員，碰到比自已輩份低的人，都會直呼其名。然而，在這種理所當然的邏輯裡台北翻譯社，往往存在著強烈階級意識，有種「面對職位比自己高的人，不准回嘴」的氛圍。
這種由上而下、言聽既從的組織，雖然容易帶領，卻會形成一種部屬不主動做事的文化，也很容易因為害怕主管發現，而掩蓋錯誤與問題。因此，無印良品內部從名稱開始改變，不只是讓大家打成一片，更為了讓資訊、意見更流通，提升溝通效率。
提高生產力 規定6點半下班
對於日本企業來說，加班是家常便飯。然而，台北翻譯社無印良品卻敢與眾不同，總公司規定員工「晚上6點半後不加班」，讓許多日本上班族稱羨！這麼規定，在於強迫員工思考「應該優先做什麼事、不做什麼事，」自然而然會採取提高生產力的行動。
不過，事情做不完怎麼辦？松井忠三認為，雖然許多公司提倡不加班，但大多以失敗收場，原因在於既不減少工作量，又不增加人員，「那是不可能的任務。」因此，無印良品還花了很多心思改善工作環境，並要求主管台北翻譯社改變交辦工作的方式。
「減少不必要的會議」，就是重大突破。松井忠三認為，開會的目的應該是「決定事情，然後加以執行」，企業的目標應是「執行占95％，計劃占5％」，所以應把準備開會的時間控制在最小限度。為此，無印良品規定，開會的提案書僅限一張A4，主張「唯有把資訊量濃縮至此，才能真正掌握到重點。」從此台北翻譯社，開會冗長的報告時間變少了，執行的時間反而變多了，公司愈來愈有活力。
如今，無印良品已由第四任社長金井台北翻譯社政明接手。他之前在擔任良品計畫常務董事，是松井忠三的得力左右手。金井政明曾在接受媒體專訪時表示，他從松井忠三學到了許多經營之道，最重要的原則就是「根據簡單的規則，推動組織運作」。
因此，在無印良品，不會有徒具形式的會議台北翻譯社、沒有效率的加班、冗長的提案報告，一切都求精準、效率、標準化，這套制度不斷傳承，迄今仍是制勝核心。松井忠三曾經說過：「只要打造出好的制度，我認為無論在台北翻譯社任何時代，都能培養出奇制勝的組織文化！」這個法則，不僅是無印良品的經驗，也適用於所有的企業！
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