東京出差旅行預訂飯店折扣 今年牛仔褲這樣穿才時尚走入如仙境般的世外桃源∼ 圖輯╱「神話」Andy...
2007-07-09 07:05:31 | 人氣(16,994) | 回應(110) | 上一篇 | 下一篇

台灣的服務業

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阮檳榔西施和八大行業、小飲食店、尤其夜市攤販等服務業者,不同意經濟日報的下面分析,阮可是很有競爭力的,為何不納入統計分析?

妳們是地下經濟,當然不納入統計分析了。

那跟許多未登計的地下工廠的黑手一樣了?

揭開台灣服務業的虛幻面紗【經濟日報07.07.07社論】

台灣服務業占國內生產毛額(GDP)比重超過七成後,許多人便開始討論台灣是不是已經像許多先進國家一樣,經濟成長與發展的動力與根源來自服務業;較極端的甚至主張台灣可以將製造業全數移出,以研發、品牌或服務出口等取代之,賺取較高的附加價值。
以單一的指標來探討甚至決定產業發展主軸,不僅危險,可行性也低。倘若我們多比較幾項數據,就可釐清台灣服務業的實際發展狀況。首先,當服務業占GDP提高時,我們總會以為服務業實質成長較快,但台灣情形不然且相反。以2002-2006年為例,製造業實質成長7.2%,而服務業成長4.0%;也就是說,近四年來,製造業雖然占GDP比重只剩23.4%,但其對於台灣經濟成長率的貢獻比率高達39.1%,而服務業的貢獻比率只有60%。這樣的情形與美、 英、荷蘭等以服務業為主的先進國家完全不同,其服務業的實質成長大都在整體平均成長率之上。
當然,台灣服務業實質成長的不足,也反映在出口競爭力的弱勢。舉凡以服務業發展為主的國家,包括美、英、法、荷蘭等,服務業出口均有可觀的順差;而德、日等國,即便每人GDP已超過3萬美元,商品出口值位居全球前三大,但服務業出口卻仍存在鉅額逆差。台灣服務業出口當然也是逆差,而且絕大部分的項目均是逆差,唯一順差的項目乃是因為台灣接單海外生產之服務輸出;但別忘了,這並非服務業者的出口能力,而是製造商的跨國服務行為。
台灣服務業的實質成長不足,同時也反映在勞動投入的不足。越是先進的國家,其服務業占GDP的比重與占整體就業比重會越一致;但台灣服務業占整體就業比重卻只有58%,與其占GDP比重差距高達13個百分點,是所有先進國家及四小龍中差距最大者。另外,台灣服務業的投資占其附加價值比率也比先進國家還低,最低甚至只到15%左右;再者,台灣服務業研發支出占整體研發比重不到5%,在主要國家排名倒數第二。
但台灣服務業卻享受著高報酬;以2004年投入產出表來看,台灣整體服務業營業盈餘占總產值比率高達18.8%,而製造業卻只有5.1%。也就是,製造業業績成長必須比服務業多出三倍以上,才能與服務業賺到的錢相比。我們將上述的數據歸納起來,台灣服務業所呈現的面貌便是:低實質成長、低投資比率、低勞動投入、低研發投入、低國際競爭力,但卻擁有高報酬及高GDP比重。
顯然,這樣的高報酬原因並非來自勞動、投資、技術,也非來自國際市場;那麼合理的推論,便是來自國內市場競爭不足所產生的超額報酬。這樣的發展與先進國家真正服務業的發展,吸引大量的勞動投入、不斷更新及增加硬軟設備、不斷強化服務技術研發,因而展現在國際競爭力的成果上,幾乎完全不同。
但如此說,是否台灣服務業的發展便無望呢?當然不是。台灣服務業中次產業發展最快、對經濟成長貢獻最大、就業增加最多的,便是批發零售及物流業,主要的原因便是引進了日本連鎖加盟、宅配管理技術等;而此行業需求面隨著製造業的成長需求而增長,同時這套技術台商也逐漸應用在東南亞及中國大陸。早期銀行信用卡 業務的技術,也是從花旗銀行、到中信銀、然後擴散到整體銀行界,最後再擴散到中國大陸,二者如出一轍。
但這些成效都只發生在零星的服務業中,政府雖選出12項策略性服務業,卻又有幾項有策略性引進先進技術呢?比較常看到的策略措施,反倒是去補助出口;這樣的策略主軸完全本末倒置,出口競爭力是技術及實力表徵及結果,不深耕技術而靠出口補助,結果出口實力也是虛幻的。
過去政府為推動半導體產業而實行RCA計畫,組成團隊赴美取經,但現在例如數位內容產業推動計畫,卻是以補助廠商拍片或出口為主;而新加坡的方式則是策略性地引進知名動畫的加拿大謝立登科技學院至星國設立分校,可以想像十年後,新加坡有機會成為亞洲動畫人才庫。
總之,台灣服務業若不認真思考開放競爭,並引進先進技術,養成人才與實力,滿腦子想要速成出口,短期也許可能占到一點便宜,但長期的產業競爭中,只有孕育自競爭環境及擁有人才的公司才會是勝出者。

狹路相逢:中國超市大比拼>財經文摘 2006年9月8日
 
    對國內外的零售商來說,中國是一個機會空前巨大的市場,但商家們還是要作好“戰鬥”准備
    盡管商業更多地意味著將普通商品銷售給顧客,但奢侈品還是爲中國零售業帶來了些許陽光。對各種商品的消費也說明中國消費者具有很高的消費熱情——他們的錢袋畢竟能給世界零售商帶來分享的快樂。商場熱鬧的購物場面足已使中國成爲購物者的天堂,而對店主來說,這也是一個強者才能生存的競爭戰場。
    大量零售商家進軍中國開設店面,也促進了地方品牌的成長。中國零售總額今年將增長13%,達到8600億美元,這足以使大陸地區成爲世界第七大零售市場。到2020年,中國年均8%-10%的增長率還會將這個數字推高到2.4萬億美元。 
    中産階級向我們走來 
    中國有超過100萬的豐裕的家庭,每年收入超過10萬元人民幣,他們會有規律地購買奢侈類商品。但他們的消費能力相對于日益壯大的中産階級來說顯得十分渺小。麥肯錫分析顧問說,這些家庭年收入2.5~10萬元,其數量將由2005年的4200萬個上升到2015年的2億個。
    深圳的一家商場顯示了零售業的巨大變化。僅僅在20年前,商店裏只有粗糙單調的幾種有限的商品,經常是被“安全”地鎖在玻璃櫃裏。甚至到了今天,許多人還是從日用百貨市場甚至直接從生産者手中購買商品。新興的零售超市對于中國人來說還是新生事物,多數零售超市規模很小,使用的是家庭設施。中國100家連鎖超市的銷售總額現在只占全部零售額的十分之一。
    在中國改革之初,國有商店一直占主導地位,比如大連大商商場,北京王府井商場。只是在20世紀90年代,才出現了醫療、電子和家庭裝潢等專業連鎖店,這些商店的都不是國有性質。在中國,地方保護主義盛行,往往可以通過官僚體制限制商品在地區間流通,在中國工作了12年的沃爾瑪亞洲區**執行官鍾浩威(Joe Hatfield)說,許多零售商只有通過批發商向無數小供應商提貨,導致成本增加,效率低下。 
    進軍中國市場 
    然而,國外零售商的到來正在改變這一切。除了沃爾瑪,許多成功的零售巨頭都登陸中國,紛紛建商場,比如法國的家樂福(Carrefour)、英國的百安居(B&Q),還有馬來西亞的百盛(Parkson)。外國公司在中國的10家**食品零售銷售額中已占了23%。隨著中國限制性政策的減少和松動,更多的外國連鎖公司正摩拳擦掌,打算進軍中國更多的城市。2005年,超過1000家新的零售企業獲得**批准,其中半數以上有外國投資者投資。現在,在中國投資的外國零售企業已超過1000家,而這個數字在兩年前只有314家。
    地方競爭者也作了各種回應,五花八門的不規則的折扣被作爲競爭手段:在真正的消費者到來之前,他們會找人扮演顧客到自己的商店搶購優惠商品;另一個方法是找人沖擊別人的倉庫。這樣會加大競爭對手的成本。現在是中國都市化高速發展時期,商業地産價格高昂,零售商面臨租金成倍上漲的壓力。營銷成本也在上升。2002年到2004年,中國所有種類商品的廣告費用每年上升了50%。工資上升水平也超過了勞動生産率的提高速度。
http://news.jmw.com.cn/zfw/zcv/98162658288.htm 

失業被迫創業 3成3面臨關店【聯合晚報記者吳孟庭08.11.24

景氣差興起創業風?人力銀行調查,因為工作難找而想自行創業的上班族增,5成表達創業意願,其中6成6選擇投入資金為30萬以下的「微型創業」。但改當老闆也不容易,有3 成3創業者表示面臨關店危機,只有1成5不受影響甚至成長。
時機歹歹,頭路難找、飯碗難捧,不少台灣上班族或待業者「被迫」創業;在不景氣下,1111創業加盟網調查,受訪者計畫或已創業的資金保守許多,66.46%將資金訂在30萬以下,31.7%更在10萬以內,但在5月的調查中,選擇30萬以下者只佔39.98%。
哪些創業行業又是最流行?冰品飲料 (17.76%)、複合餐飲品 (17.15%)、小吃餐車 (16.85%)、早餐速食 (15.31%) 、個性化商品 (15.01%)拿下前5名。
雖然創業自己當老闆,已創業者卻表示景氣差也撐不了。有18.42%表示,因這波不景氣已關店或倒店,14.47%正面臨倒店危機或是考慮關店了,有36.18%說業績下滑但還能挺得住,僅有10.53%表示沒有影響,不過還是有4.16%受訪創業者表示,業績反而成長。

多元就業 創業小舖大促銷【聯合晚報記者陳素玲08.12.24 
 
全民明年都會收到3600元消費券大紅包,勞委會所屬弱勢團體及創業商家都要搶商機。勞委會今舉行記者會,推銷「創業小舖 GO!GO!購!」、「多元便利購」兩本商品型錄,裡面除了介紹各種商品,還有折扣券,從耶誕節到過年送禮的「伴手禮」,應有盡有。
勞委會輔導的「創業鳳凰」商家大都是婦女或弱勢族群創業,「多元就業開發團體」是進用弱勢族群生產商品。為搶攻消費券龐大商機,勞委會精選160個多元就業團體及創業鳳凰商家,將近500種商品,編印成「多元便利購」及創業小舖GO!GO!購」兩本商品型錄。
勞委會主委王如玄上午特定出席記者會,充當「推銷員」。她說,創業鳳凰不但自己創業,還進用弱勢族群的多元就業團體協助弱勢者就業,創造就業機會,是「良心企業中的良心企業」,值此景氣低迷之際,希望民眾不但用3600元消費券支持他們,最好還能加倍消費,以行動支持這些良心企業。
勞委會表示,「多元便利購」、「創業小舖」兩本型錄的商品,都可用消費券,其中還附8折至9折不等的折扣券,部分商品甚至下殺到5折。全台五大區塊旅行規劃的「二天一夜宜花減壓行」、「中台灣創意美食之旅」、「南台灣海角尋寶之旅」等,使用消費券有吃又有玩。目錄及各地旅行折扣券可在勞委會網站連結下載。
記者會現場展示商品精緻程度讓王如玄直誇「非常有競爭力」。「多元便利購」商品,如屏東縣高樹鄉大埔農產品生產合作社的香草醋、水果醋、紫蘇醋,無論瓶罐或包裝,都走時尚路;以中高齡失業者為主的桃園私立觀音愛心家園手工製做的提拉米蘇、牛奶慕斯等糕點,賣相及口感俱佳,一個才100元-130元。「創業小舖」產品中,王如玄推銷彰化喜樂保育院的「喜樂水餃」,一包35顆才100元,每顆都是院內喜憨兒院生心血。

打敗不景氣 家庭代工重出江湖【聯合報記者丁萬鳴09.01.31

民國六、七十年代在台灣極興盛的「客廳即工廠」傳統家庭代工業,最近又在台灣興起。
三十多年前,在「客廳即工廠」政策鼓勵下,最盛時期曾有十幾萬家家庭代工廠;但後來大型外銷廠以及產業外移洪流,家庭代工業一度走進歷史。去年起,大陸實施勞動新法、加上人民幣升值、全球金融海嘯,不少大廠裁員、倒閉,台灣家庭代工業再度活躍,目前全台約已有數千家小型家庭代工廠。
財團法人紡織產業綜合研究所董事長汪雅康表示,很多傳統業者關掉大陸工廠,重返台灣,把訂單發給台灣的家庭代工,省掉勞健保支出以及各種例行開銷。他說,台灣的家庭代工業彈性大,在全球金融海嘯後,成為台商再起的出發點。
經濟部工業局紡織科長洪輝崧說,家庭代工最活躍的產業主要是成衣、針織、皮鞋等傳統產業。其中,毛衣的家庭代工主要分布在台南;皮鞋分布在台北縣、台南縣;成衣主要在台北三重、宜蘭和桃園。
台灣的華陽針織公司去年創下了廿五萬件高級毛衣外銷佳績,在台灣的毛衣出貨總額將近一億元台幣,比上年增加了四分之一,完全都是靠台灣的毛衣家庭代工。華陽董事長林金闕說,家庭代工的靈活彈性和效率,為台灣毛衣業擋住了不景氣侵襲。
林金闕比較大陸工廠和台灣小型代工業消長,他說,過去一年,大陸出口成本至少增加一成到一成五;但台灣代工廠的平均效率超過大陸六成,扣除一些固定開銷,大陸和台灣的生產成本其實差不多。
經濟部官員說,台灣的家庭代工業,幾乎都是老手經營、自負盈虧,規模雖小,但成本極精簡,也沒有加班費的問題,隨時可配合客戶需求加班,彈性大、效率高。

今非昔比 後遺症代價大【聯合報陳文卿/環境與發展基金會研究員09.02.01
 
聯合報昨天報導,因應不景氣,民國六、七十年代「客廳即工廠」的傳統家庭代工業,最近又再度興起。
家庭代工不須大工廠之管銷成本,人力也不假外求,對於紓解失業壓力,開創家庭新經濟來源當可發揮重大貢獻。可是今天科技發展、資訊發達的程度已遠非卅年前可比擬,客廳即工廠的經濟活動,用來迎戰金融海嘯度小月救急可以,卻不能視為拯救經濟回春的妙方。
最重要的是,邁入廿一世紀後,環保與工安等以前鮮少人注意的問題,現在卻已成為經營事業必備的條件。如果家庭代工業係維持以成衣、針織、皮鞋等傳統產業為主,問題或許不大。但若隨著業務興隆,範圍與規模越擴大,一些可能的後遺症就不能不預防了。
大家可以很容易發現藏身在巷道內、住宅區的各類加工廠,常會發出擾人清夢的機器運轉聲,騎樓地面、水溝也長年佈滿黑黝黝的油漬。而進出貨之車輛任意停放,更是住在「家庭工廠」旁邊住戶之夢魘。因此「客廳即工廠」,其實也有可能是「地下工廠」的代名詞。但因為規模小且未立案登記,所以主管機關視而不見,更遑論開單告發。而基於敦親睦鄰之考量,也很少有人願意去檢舉,所以只好忍耐著過日子。
從台灣經濟發展的軌跡來看,很多的中小企業最初是由「家庭副業」開始做起的,汙染問題不大,工安、環保等幾乎完全不講究的。但規模漸擴大,慢慢形成一些聚落後,整體的影響就很大了。二仁溪的煉鋁業、台南灣裡地區焚燒廢五金回收業,通通是這樣形成,最後成為環境的毒瘤。
甚至於現在仍有許多養個幾十頭豬的小養豬戶,也是由家庭副業衍生過來的。其收入勉強維持一家溫飽,但所衍生的整體環保及社會成本卻遠大於一家之經濟利益。
卅年前大家生活辛苦,很多事忍著點就過去了,但現在時空環境已大不同,就不能再重蹈覆轍了。

裁員滾滾 小本開店創業族暴增>中時09-02-01朱芳瑤

     裁員潮一波又一波,許多人沒頭路,乾脆自己當老闆,創業正夯!根據勞委會統計,微型及鳳凰創業貸款申貸人數皆是逐年攀升,尋求創業諮詢的民眾同樣也在增加,去年一整年,勞委會就輔導了一一六三人創業,創業類型則以餐飲業與零售業為多。
     不景氣,沒頭路,在就業冰河時期,許多上班族面臨被裁員的命運,因而被迫投入小本創業,希望找來好出路。根據1111人力銀行統計,去年下半年上班族被迫創業或兼職的比例,就比上半年增加了五成;也有四成三的人是因「工作難找」想投入創業市場,而所得越低的人,創業的念頭也越高。 

     微型創業 服務業小吃業占九成

     1111人力銀行營運長吳睿穎強調,隨著就業冰河期的來臨,職場競爭越趨激烈,由於資金、風險相對較低,因而讓「微型創業潮」應運而生。其中,服務業與小吃業就占了九成以上,吳睿穎分析,資金門檻較低的冰品飲料、複合餐飲類、小吃餐車與早餐素食等「餐飲類」投資,都成為創業者最青睞的選擇,其他如個性化商品類型,亦是另類創業者的喜愛項目。
     根據統計,創業資本以數十萬至一百萬元左右的小本生意最夯,六成六受訪者只敢選擇卅萬元以下的創業額,三成一的受訪者只敢接受十萬元以內的風險,反映出不景氣下,資金才是創業者考量的關鍵因素。

     卅萬以下 冰品飲料餐飲受青睞

     勞委會目前提供二項創業貸款。「創業鳳凰婦女小額貸款」限定年滿廿歲至六十五歲婦女,從事免辦理登記的小規模商業;「微型企業創業貸款」實施對象則是年滿四十五歲至六十五歲民眾,欲辦理員工數五人以內的微型企業。
     勞委會勞工福利處科長吳秀美指出,自去年十月開始,創業鳳凰貸款放寬申貸額度從五十萬至一百萬元,加上前兩年免息的優惠,前來申貸的人數倍增,從九十六年三月起迄今,申貸件數已累積至三五一件。微型創業貸款從九十二年開辦到現在,也已累積了八六一七件申貸案。
     勞委會表示,來申請貸款創業的民眾以投入餐飲業及零售業為大宗,如早餐店、複合式咖啡店與飲料店,也有不少婦女投入美容美髮業及服飾業,如SPA、美容理髮院、服飾精品店,也有人加盟補習班。
     吳秀美表示,失業情況加劇,中高年齡民眾求職更加困難,勞委會正研擬整合兩項貸款業務,未來微創貸款可能比照創業鳳凰貸款,免保人、前兩年免息,兩項貸款也擬改採浮動利率,可望從三%調降至目前的一.七五%左右。

加盟發燒 科技人瘋轉行【經濟日報╱記者李至和09.02.16

台北連鎖加盟展今(16)日進入最後一天,參展業者昨天都卯足全力衝刺。上周末的兩天假期湧入大批人潮,累計三天參觀人數已逾10萬人,突破歷年紀錄,參展業者收穫頗豐,其中以早餐與外帶飲料最受歡迎,萬佳香、麥味登等現場接單數都已破百。
從新竹北上看展的陳小姐,去年10月才買房子,但今年初就失業。她在竹科工作的先生也在放無薪假,她昨天獨自到加盟展蒐集資料,希望找到創業機會,保住剛買的新房。
這類例子在今年台北連鎖加盟大展中屢見不鮮。麥味登總經理卓元裕說,從留下的資料發現,今年來自科技業的比率大增,較往年增加三到四成,還有台積電工程師來找加盟機會,這群人偏好選擇加盟知名品牌,有助為加盟市場升級。
台灣連鎖加盟促進會理事長許湘鋐指出,今年入場門票收入比往年增加四成,人數也呈倍數成長,是歷年來入場人數最多的一次。他說:「昨天因場內人數超過標準,還兩度中止售票,反映出加盟創業需求大增。」
許湘鋐觀察,除科技業人口注入加盟市場外,還有一波隱藏性創業人口,包括受金融海嘯影響,公司倒閉的企業主,或在大陸開工廠倒閉回台的老闆,這些人比失業者更有創業的企圖心。
都可COCO外帶飲料店今年大打海外加盟牌,這次就遇到多位在大陸經商失敗的老闆,尋求在大陸開店,甚至代理區域經銷的機會。業者觀察,這些人企圖心強,但能否放下身段,將是成敗的關鍵。

近三年攤販就業增近20萬個【工商時報09-05-03于國欽
 
     行政院主計處甫完成的攤販調查顯示,近三年新增的攤販直逼13萬家,創造了逾19萬個就業機會,雙雙創下歷史最高,對於紓解台灣的高失業有極顯著的貢獻,若沒有這些新增的就業機會,如今台灣失業率已經達到7.5%。
     主計處每5年辦理一次攤販調查以了解國內基層經濟活動的情況,據調查,去年8月底國內的攤販總家數為30萬9千家,總計有47萬3千人在這個行業就業。值得注意的是,這30萬9千家攤販中,逾4成是於近3年加入的,計有12萬8千多家,這個數字也創史上新高,顯示隨著職場工作難找,投入攤販這個行業愈來愈多。
     依每家攤販的從業員工人數(含老板與受雇者、無酬家屬)1.5人計算,近3年加入這個行業的12萬8千多家業者總計創造了19萬3千個就業機會,這項數字也創下歷次調查最高,對於紓解台灣的失業,有不小的貢獻。
     依勞動力統計,19萬3千人約可降低1.7個百分點的失業率,若非這些就業機會,台灣的失業率將由目前的5.8%升至7.5%。
     主計處指出,有7成在這個行業的就業者過去曾從事別的工作,在投入攤販業之前「待業時間」長達1.6年。顯示這些從事攤販工作者中,極高的比例是在歷經長期失業後,最後才決定投入攤販這個行業。
     這個行業的報酬如何?若作為被僱用者,平均月薪為19,475元,比5年前調查的20,091元略低,若以平均每攤位營收來看,去年為164萬4千元(每月13萬7千元),扣除進貨成本及營業費用後的利潤為每月4萬3千多元,利潤率為31.1%,比5年前的28.5%提高。
     主計處表示,這項調查的攤販包括夜市、市集一些有攤販登記者,也包括流動攤販,而攤販所從事的營業項目還是以吃的為主,高達52%是從事小吃飲料,賣衣服鞋子的也占約1成。
     攤販大多從事零售餐飲,去年生產總額(營收扣除進貨成本)2190億元,占整體零售餐飲的生產總額比重16.2%,這個比率較民國82年的20.4%、92年的17.7%已明顯降低。

農業職訓》創業有成 漂鳥現身說法【聯合報記者程嘉文 2009.05.16
 
為因應農村勞力人口嚴重老化,農委會推出「農業後繼者培育計畫」,除提供農業體驗營隊外,今年更增加「農業短期職業訓練」,讓有志青年學習投入具有前景的農業項目。
農委會主委陳武雄指出,前主委蘇嘉全在九十五年推出「漂鳥」計畫,讓青年體驗農業與農村生活,鼓勵回到農村創業。
農委會請來過去參加「漂鳥」後創業有成的學員現身說法:家住南投埔里的彭成裕原本從事資訊業,後來回家經營民宿,接受輔導後決定成立酒莊,以當地生產的甘蔗與水蜜桃釀酒。近三年下來,當初兩百萬元的投資已經快要回收。
家住台北縣三芝的馬文權承接父親留下的土地,決定改走有機蔬菜路線,除了本地市場之外,也開拓網購宅配,以及假日路過觀光客的市場,目前生意也愈來愈好。
今年漂鳥營將擴大舉辦,總計五十九個梯次、一千三百卅人,重點是體驗農業、認識農業經營。營隊分為「綜合型初階體驗」和「產業別進階體驗」兩類,適合不同需求的青年,前者每梯次三天,後者五天。
確定想從事農業的青年,可以參加「農業短期職業訓練」,總共十一個梯次、三百卅個名額,目標選定較具前景的產業,如保健植物、有機農業、設施蔬菜、熱帶果樹、種苗、酪農、養豬等,也與農委會推動精緻農業方案的人力需求結合。本計畫也比照一般職訓,學員在卅天學習過程中,可領到相當基本工資六成的生活津貼。
有興趣的民眾,可以上農委會的「漂鳥網」,網址是
http://straybirds.coa.gov.tw

小地主大佃農 老農退休年入20萬【聯合報記者曾懿晴2009.06.13
 
馬政府競選時推出「小地主大佃農」的農業政策,去年九月起試辦,上月決定擴大推動。農委會主委陳武雄表示,這項政策讓老農的休耕農地免於閒置,佃農能以較優惠價格租地,政府支出的休耕補助減少,「創造三贏」。
半個世紀來,七十三歲的老農陳諒都在嘉義縣以務農為業。他年歲已大,兩個兒子在外地各有工作,陳諒擁有兩甲地,但已無法再耕作。
今年一月,陳諒響應政府「小地主大佃農」政策,將兩甲地租給台灣區牧草生產合作社,每年有廿萬收入,「不僅收入穩定,我也可退休了。」
台灣區牧草生產合作社理事長劉國雄過去以每公頃九到十萬元租金,承租三、四十公頃土地種植牧草、玉米等作物,年產量最多一千公噸。「小地主大佃農」政策上路,他化身大佃農,以優惠貸款方式,向六百多戶老農承租零星土地,將土地擴大為三百四十公頃,年產量倍增。「現在品質及產量穩定,今年預計外銷日本。」

全台便利商店密度驚人 不到2500人一家店 2009/07/09

全家去年店數成長率增加 超商以特許加盟為主  
台灣超商密度驚人,其中又以7-11市佔率過半

  現在的超商除了提供購物、飲食的需求外,還接受繳費、購票、到店取貨、沖印照片、宅配,甚至還可以線上租片到超商借還,已成為現代人的生活中「好鄰居」。不過,台灣便利商店的密集度,也實在太驚人,平均不到2500人就有一家店,平均一天超過850萬人要到便利商店報到,堪稱是另類的台灣奇蹟。
  行政院公平會為了瞭解連鎖便利商店市場發展概況,已經連續多年根據全國主要連鎖便利商店業者進行產業調查,作為處理公平交易法相關案件的參考
  公平會指出,一直到去(97)年底,主要5家連鎖便利商店系統,營業據點數合計達9,204店,其開店密度之高,平均不到2,500人就有一家店。但展店數在近來有逐年減緩趨勢,成長率由88年的25.38%,下滑至去年的1.47%。整體而言,連鎖便利商店的店數成長率,除全家便利商店增加外,其餘都較96年減緩。
  在店結構方面,屬於直營店者有1,315家店,占總店數14.3%,加盟店有7,889家店,占總店數85.7%。其中委託加盟3,835家店(占41.67%)、特許加盟4,054家店(占44.05%),可以看出便利商店店結構,仍是以委託加盟與特許加盟為主。
  由於現在不少年輕人不想上班拿「死薪水」,使得創業潮在近年有明顯成長的趨勢。從超商的特許加盟占有率來看,91年占26.41%,逐年增加至97年44.05%,特許加盟占有率已經高於委託加盟。
  公平會表示,國人自行創業意願提高,而且加入連鎖加盟經營不僅投資成本低,經營風險也低,所以國人偏好以特許連鎖加盟方式經營。
  另外,各連鎖便利商店的店數而言,仍以統一超商的4,800家店居於龍頭位置,占連鎖便利商店總店數52.15%。全家2,324家店次之,占總店數之25.25%。萊爾富1,236家店位居第3位,占13.43%。來來超商824家店居第4位,占8.95%。台糖蜜鄰20家店,居第5位。
  去年各連鎖便利商店淨展店數總計為133家,而近10年來淨展店數以88年最高,達1,002家,之後逐漸減少至96年的42家,去年則淨增加133家。
  公平會指出,主要連鎖便利商店不斷推陳出新各種服務及行銷策略,由日漸成熟的代收業務、鮮食便當、國際美食空運來台、年菜預購、網路購書取貨服務等,可見連鎖便利商店利用其通路特性,創造附加價值,以彰顯同中求異的競爭趨勢。
http://www.cardu.com.tw/news/detail.htm?nt_pk=6&ns_pk=7331

住宿餐飲業 新開店數創高峰【聯合報╱記者朱婉寧 2009.07.14

最近幾個月,你是否發現新開的小吃店、連鎖加盟店、甚至網路商店變多了?
失業率竄高至將近百分之六,許多人找不到工作,乾脆創業開店。經濟部最新商業登記顯示,三、四、五月批發零售業及住宿餐飲業,新開店數達到近一年來的高峰。
一般民眾創業,以批發零售和住宿餐飲的門檻較低。經濟部統計,去年住宿餐飲業平均每月新開店數維持約四百多家;今年三月起,新開店增至五百廿八家,四月暴增到七百八十八家,五月也有六百八十九家。
商業司官員說,住宿業指的是觀光旅館、一般旅館(不包括民宿);餐飲業包括連鎖加盟餐飲如鮮芋仙、五十嵐,以及小吃店。
批發零售業新開店數也暴增,去年每月約一千七、八百家;去年十月起全球金融風暴衝擊,開店數一度降到一千四百多家;今年三月起,開店數突增到一千八百四十家,四月更暴增至二千零八十四家。
批發零售業是指便利商店、超市、百貨、量販店等零售店,例如服飾、體育用品、鞋類、化妝品、3C家電等,也包括網路商店。
經濟部商業司長葉雲龍分析,批發零售及住宿餐飲業興起開店潮,主要原因一是很多人認為景氣已觸谷底,先開店等待景氣復甦;二是找不到工作,乾脆創業。
台灣連鎖加盟促進協會秘書長劉汝駒說,最近開店潮主要集中餐飲、小吃、茶飲類,因為投入資金較低、預計一年內就可回收。他預估,若失業率沒有明顯改善,開店潮會持續到明年上半年。
商業司官員表示,經濟部的營業登記分成「公司登記」、「商業登記」,最近冒出來的新店多半是營業規模較小的「商業登記」,這些數字還不包括營業額更小、免辦登記的攤販和小店家。
 
近4成店家 5年就關門 【聯合報╱記者朱婉寧 2009.07.14

台灣人愛創業,但「創業容易、維持難」,根據經濟部統計,即使景氣再好,每個月倒店的家數卻從沒少過。
專家說,不要以為開店就一定賺,能力、性向、專業、資金、技術等各方面若沒準備好的店家,也許就是下一個倒店者。
經濟部統計,不論景氣好壞,每月歇業的店數幾乎都差不多,去年五月起,批發零售業每個月歇業店數約為一千五至一千八百家左右,即使是去年五月景氣還不錯、或去年十月開始金融海嘯,每個月的倒店數字都不脫這個範圍。住宿餐飲業也是一樣,每月倒店數大約都介於三百至四百家。
台灣連鎖加盟促進協會秘書長劉汝駒表示,根據觀察,中小型商業服務業如餐飲、茶飲店,開業超過五年的大概只有六成;另外將近四成的店在五年之內就會因經營不善而倒店。
劉汝駒說,千萬不要以為「別人開店會成功,我就一定會成功」,創業雖需要熱情,但能力、性向、專業、資金、技術更重要,這些都是開店是否能成功的必備條件,有意創業前一定要先問自己是否具足能力和條件。
他說,有的人個性只喜歡朝九晚五,有的人專業技能不夠、有的人對開店有太浪漫幻想,卻連周轉金都準備不足,這些人都可能導致最後黯然關店。
經濟部商業司官員也指出,有的人覺得「開除老闆」以後,就可以自己當老闆;但「千萬不要為了想當老闆去開店」,一定要對開店的事業有興趣、選好地點、準備好資金,甚至可以先去上中小企業處、青輔會等開設的課程,了解可以得到什麼幫助及資源,為開店做好準備,才不容易失敗。

年輕人、男性 也加入家庭代工【聯合報╱記者朱婉寧2009.08.30

經濟不景氣,家庭代工廠捲土重來,這次因為失業率高漲,連男性、七年級生都投入家庭代工的行列。
紡織產業綜合研究所董事長汪雅康表示,受到大陸勞動合同法上路影響,很多傳統業者關掉大陸工廠,重返台灣,把訂單發給台灣的家庭代工,省掉勞健保支出以及各種例行開銷,反而成為台商躲過金融海嘯的重要起點。
最近的家庭代工趨勢又有變化。知名網站奇集集Kijiji分類廣告網台灣總經理蔣馨誼表示,最近半年「家庭代工」網頁的瀏覽量爆增,半年前是一周1萬多人次,現在變成一周1.2萬次,比半年前再成長了20%。
蔣馨誼說,根據刊登徵人廣告的代工廠商反應,這波「找代工」的特點,是失業者、休無薪假的員工、家庭主婦、甚至年輕人都想多兼一分工作來貼補家用。過去家庭代工都是家庭主婦在接,現在失業的男性及年輕人大幅增加。
另一個特色,就是代工的薪資超低,技術程度相對也較低,多是家庭純手工,例如黏貼、組裝、或是簡單的衣服車邊。一個月薪資可能才幾千元或1萬出頭,但多少是貼補家用或個人零用。
一位近年才投入家庭代工的代工中盤商(即所謂的「家代團長」)林玫瑰說,她本來是家庭主婦,從工廠批貨過來,再分包給下游鄰居,她說,金融風暴前來應徵代工的多是打發時間,可能一周來不到十幾個人應徵,但現在太多人失業,變成「一天有」十幾個人來應徵,她忙得整天在解說製作流程。
 
7年級生接代工 月賺3000 【聯合報╱記者朱婉寧 2009.08.30

失業、不景氣,七年級生也開始做「家庭代工」。剛滿27歲的袁淑華,因為工作難找、正職薪水低,只好兼差賺錢。
袁淑華專科畢業以後在金融業做客服人員,薪水還有2.4萬元,去年7月離職後,半年後才找到現在的工作,在公家機關當行政助理,月薪已經降到2萬元,她只好多找兼差。
她主要做醫院病人手上戴的塑膠手環的加工,只要將二種貼紙黏到手環上即完成。她貼一個手環大概0.2元,剛開始一小時只能做70個,現在一小時可以完成150個,雖然快了一倍,但實際每小時只賺30元。
她說,即使上班偷空做、下班加減做,每月頂多多賺三千元。但她很想得開:「反正是做零用錢。」
43歲的林玫瑰本來是家庭主婦,看到朋友在做代工就幫忙一起做,現在成了發包工作的中盤商,她說,景氣差,代工產品的價錢就很慘,一元的東西只賣三毛錢,毛利沒多少,代工的錢當然更低。
她警告來應徵代工的人說:「你不要以為靠代工月入一、二萬,頂多月入五千元。」勞力密集、收入又低,很多人撐不久,代工業流動率超高。
 
新型代工 像派遣人力【聯合報╱記者朱婉寧 2009.08.30
 
台大國際發展研究所教授辛炳隆認為,新型的家庭代工與過去「客廳即工廠」不同,比較類似兼差或是派遣人力。
辛炳隆表示,民國50、60年代的家庭代工,比較類似小型創業,是農業社會轉型為工業社會的濫觴,很多人是經由此管道後來變成了小公司的老闆。
但現在重新流行的家庭代工,是企業為了因應全球化的彈性及競爭力,規避較多成本,隨之而起的一種外包形態,就像很多企業喜歡使用派遣人力,都是為了省開支,如固定薪水的支出、勞健保等。
辛炳隆觀察,金融海嘯後,有些公司為了節省開支而資遣員工A,但卻把原來的業務重新以外包方式讓這名員工承接,等於讓A從正職轉變成地下員工,仍繼續為公司效力。這種情形在黑手(修理技工)界尤其明顯。
辛炳隆提醒,很多做家庭代工的業者,不了解法律,從原來工作退保後,沒有再替自己申請勞健保,其實如果加入職業公會,仍就可以請公會替自己申請保險,會多一層保障。

另參本館:

加盟救經濟  直銷族 《連鎖店經營管理分析》《多層次傳銷》《麥當勞經營策略》《咖啡中的極品星巴克》《神秘配方》《速食的黑暗面》

百貨商店>百度百科

百貨商店 department store以經營日用工業品爲主的綜合性零售商店。多爲大、中型商場。
  世界上最早的百貨商店是1862 年在法國巴黎創辦的,名稱爲好市場。世界上最大的百貨商店是美國的希爾頓百貨商店。在中國,百貨商店是城鎮零售商業的一種重要形式。百貨商店的經營範圍廣泛,商品種類多樣,花色品種齊全,兼備專業商店和綜合商店的優勢,便于顧客廣泛挑選,能夠滿足消費者多方面的購物要求。商店內按商品的類別設置商品部或商品櫃實行專業化經營。隨著社會經濟的不斷發展,百貨商店的經營方向和經營內容也在不斷地發生變化,呈現出兩個新的發展趨勢:一是經營內容多樣化,除銷售商品外,還附設咖啡廳、小吃部、餐飲部、娛樂廳、舞廳、展覽廳、停車場、休息室、電話間等多種服務設施;二是經營方式靈活化,除零售外,還兼營批發,並設立各種廉價櫃、折扣櫃,以滿足顧客的多層次需求,提高商店的競爭能力。
http://baike.baidu.com/view/324622.html?tp=0_11

量販店  

量販店(Variety Store)是指“大量批發的超市”。“量販”一詞出自日本,原指“超市”、“自選自助”,其特點是按人供貨,量體裁衣,按實際的需求量配以合理的價格,批量出售、批量作價,如五件是一個價,十件是另一個價。量販式的核心內涵有兩個方面:一是容量大;二是自選自助,它兼具大型零售市場與專業批發市場和便民連鎖店的某些特征,但又與這些經營方式有所不同。量販店傳入我國臺灣地區後,其形式逐漸演變爲買賣方便、貨品齊全、服務便利等貼近消費需求的經營方式,由此引申的量販式經營,指的就是透明、自助和平價的消費方式。美國普查局的定義:經營較寬的産品線,以低價或流行價格出售商品,如衛生用品、禮品、女士服飾、洗手間用品、小五金、玩具、家庭用品等,産品線不完整,也不實行部門化,不負責送貨。
http://baike.baidu.com/view/388724.html?tp=0_11

便利店

零售業的發展概況

  便利店是位于居民區附近,指以經營即時性商品爲主,以滿足便利性需求爲第一宗旨,采取自選式購物方式的小型零售店。[編輯本段](一)、概述
  便利店,英文簡稱CVS(Convenience Store)是一種用以滿足顧客應急性、便利性需求的零售業態。該業態最早起源于美國,繼而衍生出兩個分支,即傳統型便利店與加油站型便利店,前者在日本、中國臺灣等亞洲諸國得以發展成熟,後者則在歐美地區較爲盛行。
  便利店的興起緣于超市的大型化與郊外化,超市的變化體現在距離、時間、商品、服務等諸多方面:如遠離購物者的居住區,需駕車前往;賣場面積巨大,品種繁多的商品消耗了購物者大量的時間和精力;結賬時還要忍受“大排長龍”等候之苦,以上種種使得那些想購買少量商品或滿足即刻所需的購物者深感不便。于是人們需要一種能夠滿足便利店購買需求的小超市來填補空白。
  1927年美國得克薩斯州的南方公司首創便利店原型,1946年創造了世界上第一家真正意義上的便利店,並將店鋪命名爲“7-Eleven”;20世紀70年代初,日本伊藤洋華堂與美國南方公司簽訂特許協議並在東京豐洲推出1號店。此後傳統型便利店作爲一種獨特的商業零售業態,在日本得到了飛速發展,其特點也被發揮到極至;20世紀90年代末期進入我國,目前在我國經濟相對發達的沿海大中城市發展較快。隨著石油巨頭的介入,便利店在地域分布上更趨分散,加油站型便利店在歐美地區也顯出了強大的生命力。[編輯本段](二)、便利店的分類
  從世界便利店的發展曆程來看,通常被劃分爲兩種類型:傳統型(Traditional)和加油站型(Petroleum-Based)。
  傳統型便利店通常位于居民住宅區、學校以及客流量大的繁華地區,營業面積在50~150平方米不等,營業時間爲15~24小時,經營服務輻射半徑500米左右,經營品種多爲食品、飲料,以即時消費、小容量、應急性爲主,80%的顧客是目的性購買(如7-Eleven、Circle K)盛行于亞洲的日本,中國臺灣。
  加油站型便利店通常指以加油站爲主體開設的便利店(如BP、ESSO),在地域廣闊且汽車普及的歐美地區發展較爲迅猛,2000年美國加油站型便利店占行業門店總數的76.1%。

(三)、便利店與超市的區別

  便利店不同于超市,也不同于精品店,在社區的一隅、街角,巴掌大小的便利店是最貼近生活的場所。超市帶來了第一波消費觀念革命,而無處不在的便利店又帶來了第二波的消費觀念革命,“Get what you forget” (買到你在超市忘記買的東西)成爲美國便利店營銷核心。
  便利店在美國、日本等國家出現的時間和發展的背景並不完全相同。但從整體上來看,便利店是超市發展到相對較爲成熟的階段後,從超市中分化出來的一種零售業態。一方面,超市的發展有其自身難以克服的障礙,既“購物的不便利”;另一方面超市的發展爲便利店提供了先進的銷售方式和經營管理技術。具體的說,便利店具有與超市相區別的四個“便利”業態特征:
  距離的便利性
  便利店與超市相比,在距離上更靠近消費者,一般情況下,步行5~10分鍾便可到達。 
  購物的便利性
  便利店商品突出的是即時性消費,小容量,急需性等特性。超市的品種通常在2000種至3000種左右,與超市相比,便利店的賣場面積小(50~200平方米),商品種類少,而且商品陳列簡單明了,貨架比超市的要低,使顧客能在最短的時間內找到所需的商品。實行進出口同一的服務臺收款方式,避免了超市結賬排隊的現象。據統計,顧客從進入便利店到付款結束平均只需三分鍾的時間。
  時間的便利性
  一般便利店的營業時間爲16~24小時,全年無休,所以有的學者稱便利店爲消費者提供“Any Time”式的購物方式。
  服務的便利性
  很多便利店將其塑造成社區服務中心,努力爲顧客提供多層次的服務,例如速遞、存取款、發傳真、複印、代收公用事業費、代售郵票、代訂車票和飛機票、代沖膠卷等等,對購物便利的追求是社會發展的大趨勢,這就決定了便利店具有強大的生命力和競爭力。
  便利店的産品策略
  (1)提高門店的商品陳列利用率
  商品的選擇和陳列是一門學問,如果做得好會給消費者帶來便利,並有極佳的促銷作用。在産品策略方面,便利店的經營者應注意以下問題
  目前,有些便利店門店商品數量和陳列空間的利用率存在嚴重不足現象,對其産品銷售産生了非常大的負面影響。便利店一般是在城市的繁華地段,面積也通常在100平米以內,所以不能浪費門店的陳列空間。在商品的陳列方面,有些便利店存在某些商品的陳列面積過大的現象,有不少商品在3個排面以上,這樣的陳列爲門店的商品品種單調創造了借口,從而致使原本應當有1200種商品左右的門店,可能只有500多種的商品上架,其結果顯然是不足以滿足顧客的基本需求。
  (2)正確進行商品類型的選擇:
  便利店的主打商品應在速凍食品、飲料及日常用品上,這些商品不求多、全,而應求精,即選擇暢銷的、質量高的、價格又適中的産品上架。在便利店中應避免出現整紮銷售或者大包裝的産品,既然便利店的定位是爲應急的需求,量販包裝的商品是不屬于便利店的銷售範圍,便利店銷售商品的選擇不是“韓信點兵,多多益善”。因爲銷售大包裝商品,便利店的價格必然要高于大型綜合性超市的價格,這種“雞蛋碰石頭,揚短避長”的行爲將會導致顧客對便利店産生價格高、購物上當的心理。量販商品陳列在便利店的貨架上不僅不能獲得良好的銷售,還會浪費門店的有效陳列面,進而影響到門店的正常經營業績及形象。所以,便利店所選擇的商品類型應爲品牌質量有保證、暢銷的大衆化商品。
  (3)避免貨架存在大面積空位
  貨架大面積空位是門店的暫時性缺貨或者其他問題,但是這種現象反映出的結果無非是:配送中心配送貨物不及時,采購部商品采購的品種不足,理貨人員補貨不及時。這三種問題造成的這一後果必然影響門店銷售和形象。一個貨架空空的門店對于顧客的影響是什麽?不僅僅是顧客此次購物無功而返,還可能使企業損失一批固定客戶。
  便利店的分銷渠道
  (1)建立網絡配送系統,統一配送
  鑒于目前國內便利店多數已有配送中心這一事實,現在重要的問題就是怎樣提高配送中心的工作效率,盡量采取在特定區域高密度集中開店的策略。要充分發揮自設配送中心的優勢,建立電腦網絡配送系統,統一集貨、統一配送,特別要發揮配送中心分別與供應商及各家店鋪相連的電腦網絡作用。爲了保證不斷貨,配送中心一般應根據以往的經驗保留3天左右的庫存。同時,中心的電腦系統每天都會定期收到各個店鋪發來的庫存報告和要貨報告,配送中心把這些報告集中分析,最後形成一張張向不同供應商發出的定單,由電腦網絡傳給供應商,而供應商則會在預定時間之內向中心派送貨物。配送中心在收到所有貨物後,對各個店鋪所需要的貨物分別打包,等待發送。
  (2)提高商品周轉率,減少庫存
  由于門店面積小,又因地理位置多處于繁華地段,高額的房租不允許門店有大量的庫存。貨架商品的庫存量應嚴格控制在最大庫存量以內,這就要求配送中心將配送商品配准、配全,從而保證便利店的商品常進、常新,以減少庫存,提高商品的周轉率。 爲了完成門店商品的快速周轉,對于配送商品的時效,包裝應當仔細檢查,以減少不必要的庫存。通常將商品的庫存定爲3天左右,而對于像冰激淩、速凍食品類商品,供應商一天分早中晚3次直接送貨到各個門店。[編輯本段](四)、門店介紹
  可的
  上海可的便利店有限公司于1996年正式成立。現屬于中國乳業首強——光明乳業股份有限公司旗下的控股子公司。目前,公司店鋪規模已拓展至上海、嘉興、杭州、蕭山、紹興、寧波、昆山、太倉、蘇州、無錫、張家港、常熟、江陰、常州、揚州、廣州等16個大中城市,擁有集直營、委托和特許加盟三種經營模式爲一體的專業便利店,總數達1000余家。
  可的便利店上海公司本部03年門店總數600余家,分布在申城市區、郊縣的軌道交通沿線、地鐵站、輪渡站、繁華商業街、高級商務樓、大學院校、中小學、醫院、居民住宅小區等市口,爲居住在那裏的人們、爲學生族和上班族創造了舒適、便利的生活。上海本部是可的在長三角區域發展的龍頭。
  可的具有極強的資金運作能力,資金使用效率高,現金流量大,到2005年日均銷售額達700萬元。可的將抓住國有股減持、開放式基金出臺等機會爲契機,進入資本市場獲得投資收益。隨著規模經濟的産生,將使可的具有很強的盈利能力,資本回報率高,對新的投資者産生一定的吸引力。由于可的品牌、管理技術的優勢,將形成快速擴張,以低成本,高彙報的購並發展模式來作爲今後運作資本的手段。
  好德
  
  直到2001年上半年,“好德便利”在業內都還只是個名不見經傳的小字輩。它由農工商超市全額投資的子公司“好德便利”成立,2001年4月,在上海虹口區開出一號店。
  而此前,上海便利店在經曆了五六年的兼並整合期後,已形成“五虎割據”的局面:華聯羅森、聯華、良友、可的和梅林正廣和。5家背後,都有實力雄厚的大集團支持。當時有媒體預測,“在相當長的一段時間內,上海便利店市場將由這5家分占”。
  好德的出現,打破了群雄割據的平靜局面。截至2001年12月31日,好德便利店已開出了150家店鋪。而1996年就進入上海的華聯羅森,當時一共才有90家。
  好德便利店的目標消費群鎖定在年輕人、 o ffice白領身上,因此,店面會主要集中在寫字樓附近、車站、碼頭、社區等人流密集處。
  爲了迅速擴大新品牌的影響力,好德選址首推鬧市區,同時又不忽視普通居民,于是采取了不同于一般便利店的做法,即根據不同選址選擇不同的商品結構。比如,在一些社區商店開設了雞蛋、醬油銷售等非便利店業務。盡管這些非即時急需品的毛利較低,但他們認爲,特色服務對擴大新便利品牌在普通居民中的知名度有很好的效果。事實證明,好德的品牌策略是比較成功的。至少,它在不到一年的時間內使人們“說到便利店就會想起好德”。
  良友金伴
  良友金伴上海分公司成立于2005年1月,公司以打造“中國零售業第一品牌”爲目標,注重發展速度與經濟效益的有機統一,以規範化、制度化、標准化爲重點,突出“以人爲本”的經營理念,爲消費者、員工、股東創造最大的價值。
  公司現有門店五百余家,分布于上海各區。目前擁有員工3300多人,2004年銷售額突破 10億元。公司依托強大的物流配送體系,先進的信息管理系統,高效的經營管理隊伍,不斷拓展現代零售業的新內涵。公司現已完成了新一代便利店的改造工作。時尚的外形,全新的設計理念,人性化的服務,引領著便利業態的新潮流。
  良友金伴上海分公司成立以來,積極吸收國內外先進便利業的經營管理理念。加強業務流程的重組和人力資源優化配置,不斷提升公司的核心競爭力。零售在于細節,機遇與挑戰並存。公司總經理羅勁松攜公司全體員工感謝社會各界對良友金伴的關心和支持,並將一如既往地使良友金伴成爲大家的好鄰居,好夥伴。
  快客
  不經意間,上海街頭幾家“中石化”加油站裏,多了幾個閃亮的櫥窗,“快客”便利店悄悄地開始占領這個日益興盛的市場,爲走過、路過的司機提供快捷、方便、時尚、溫馨的服務。上海聯華快客便利有限公司收到中石化北京總部複函,同意與聯華“快客”合作,先在上海石油分公司加油站開設便利店試點,再在華東或其它地區逐步推開。至此,兩大不同業態的連鎖巨頭正式強強聯姻。事實上,在國外,加油站連鎖商業本身已發展爲一個成熟的産業。一些發達國家在建設加油站的同時,往往將快餐、咖啡廳、零售店等設施一並規劃,多采取“加油站+便利店”模式。
  聯華快客便利與中石化運用各自經營連鎖組織的經驗、聲譽和品牌,強強聯合,攜手共舞,正是爲了搶得這方市場之先機,爲今後的“雙贏”奠定基礎。雙方的互動對接,醞釀著一場更適應現代大都市市場需求的“大變身”。
  1、範圍
  本標准規定了連鎖超級市場、連鎖便利店的有關術語及其定義。本標准適用于連鎖超級市場和便利店業態的經營。
  2、定義
  本標准規範了下列術語及其定義。
  2.1零售業態 retailing format
  零售企業爲滿足不同的消費需求而形成的不同經營形式。
  2.2 連鎖經營 chain operation
  企業經營若幹同行業或同業態的店鋪,以同一商號、統一管理或授予特許經營權方式組織起來,共享規模效益的一種經營組織形式。
  2.3 直營連鎖(正規連鎖) company-owned chain
  連鎖的門店由連鎖公司全資或控股開設,在總部的直接控制下,開展統一經營。
  2.4 自由連鎖(自願連鎖) voluntary chain
  若幹個門店或企業自願組合起來,在不改變各自資産所有權關系的情況下,以共同進貨爲紐帶開展的經營。
  2.5 特許連鎖(合同連鎖、加盟連鎖) franchising
  加盟連鎖店的門店同總部簽訂合同,取得使用總部商標、商號、經營技術及銷售總部開發商品的特許權,經營權集中于總部。加盟連鎖店的門店均爲獨立法人。
  2.6 直營店 chain store
  以同一資本直接采取連鎖經營的門店,也稱連鎖店。
  2.7 加盟店 franchised outlet
  以特許連鎖方式經營的門店。
  2.8 超級市場 supermarket
  采取自選銷售方式,以銷售生鮮商品、食品和向顧客提供日常必需品爲主要目的零售業態。
  2.9 便利店(方便店) convenience store(Cv.S)
  滿足顧客便利性需求爲主要目的的零售業態。
  2.10 連鎖公司 chain corporation
  連鎖超市(便利店)公司應由10個以上門店組成,實行規範化管理,必須做到統一訂貨,集中合理化配送,統一結算,實行采購與銷售職能分離。連鎖超市(便利店)公司由總部、門店和配送中心(或委托配送機構)構成。
  2.11 總部 headquarters
  總部是連鎖公司經營管理的核心,它除了自身具有決策職能、監督職能外,還應具備以下基本職能:網點開發、采購配送、財務管理、質量管理、經營指導、市場調研、商品開發、促銷策劃、人員招聘、人才培訓、教育及物業管理等職能。
  2.12 門店 outlet
  門店是連鎖經營的基礎,主要職責是按照總部的指示和服務規範要求,承擔日常銷售業務。
  2.13 配送中心 distribution center
  配送中心是連鎖公司的物流機構,承擔著商品的集貨、庫存保管、包裝加工、分揀配貨、配送、信息提供等職能。配送中心由分貨配貨(TC)、流通庫存(DC)、生鮮加工(PC)三部分構成。
  2.14 單品 stock keeping unit(SKU)
  商品的最小分類。
  2.15 單品管理 SKU control
  單品管理是通過電腦系統對某一單品的毛利額、進貨量、退貨量、庫存量等,進行銷售信息和趨勢的分析,把握某一單品的訂貨、進貨情況的一種管理方法。
  2.16 客單價 per customer transaction
  每一位顧客平均購買商品金額。
  (1)客單價=商品平均單價×每一顧客平均購買商品個數
  (2)客單價=銷售額÷顧客數
  2.17 ABC分析 ABC analysis
  對重點商品或項目的管理手段。ABC分析的具體做法是:首先將商品依暢銷度排行,計算出每一項商品銷售額比及累計構成比,以累計構成比爲衡量標准,即80%的銷售額約由20%的商品創造,此類商品爲A類商品;15%的銷售額約由40%的商品創造,此類商品爲B類商品;5%的銷售額約由40%的商品創造,此類商品爲C類商品。
  2.18 商圈 trading area
  來商店購物的顧客居住區域。商圈的大小,主要依據有效吸引來商店購物所需時間而定。根據時間、距離、占有率等,將商圈分第一商圈、第二商圈、第三商圈。
  2.19 商品供應計劃 merchandising
  商品由原料開始到最終消費的全過程。即:由原料籌集、産品設計、成本控制到向顧客提供商品的所有活動的總稱。
  2.20 自有品牌 private brand
  零售業爲建立商品差異化形象而選定某些合適商品,委托制造商加工,並冠以零售企業自身的品牌之稱。
  2.21 暢銷商品 fast selling merchandise
  補貨頻度和訂貨頻度高,銷售量和訂貨量都大的商品。一般多指ABC分析中的A類商品。即用20%的商品,創80%銷售額的商品。
  2.22 交叉比率 cross ratio
  交叉比率=周轉率×毛利率
  通常以每季爲計算期間。交叉比率低的爲優先淘汰商品。
  2.23 信息系統 information system
  信息系統由營業信息系統、管理信息系統和外部關聯信息系統構成。
  2.24 MIS系統 management information system
  是商店管理信息系統。企業把經營所必要的信息(會計管理信息、人事管理信息、經營管理信息等)儲存于電腦,按需要進行加工、分析,所得信息再靈活運用于企業決策中的一種技術方法。
  2.25 POS系統 piont-of-sale system
  是商店的時點銷售數據管理系統。
  2.26 EOS系統 electronic ordering system
  是電子訂貨系統。指銷售商與供應商的電腦相連接,達到正確、迅速開展補貨、訂貨業務的系統。
  2.27 EDI electronic ordering system
  是電子數據信息交換系統。指以電子方式開展資料交換的交易,用不同機種聯接不同行業的企業電腦,開展無電話、無傳票(無紙)的數據交換的系統。
  2.28 ECR efficient consumer response
  食品行業防止缺貨迅速有效的補貨系統。
  2.29 QR quick response
  服裝衣料業爲減少缺貨、縮短加工時間,減少經營費用,能准確預測補貨信息的、適應顧客需求變化的快速反應。 
  2.30 增值網 value added network
  將收集的商業信息通過電腦網絡,附加各種服務,再提供給第三者的有償資訊信息,即稱增值網。
  2.31 店外條碼 out-store bar code
  産品在制造商生産階段已印在包裝上的商品條碼,通常由産品的供應商事先提出申請,在産品出廠前已印好條碼。店外條碼適合于大量生産的産品。
  2.32 店內條碼 in-store bar code
  僅供商店自行印貼、店內使用,不能對外流通的條碼,適用于非大量規格化的産品。
  2.33 POP廣告 point of purchase
  零售店的店內海報。
  2.34 3S原理 3S principles
  2.34.1 標准化 standardization
  爲持續性地生産、銷售預期品質的商品而設定的既合理又較理想的狀態、條件以能反複動作的經營系統。
  2.34.2 專業化 specialization
  企業或個人等在某方面努力追求卓越,將工作特定化,並進一步尋求強有力的能力和開發創造出獨具特色的技巧及系統。
  2.34.3 簡單化 simplification
  爲維持現定的作業,創造任何人都能輕松且快速熟悉作業的條件。[編輯本段]零售業的發展概況
  中國實行改革開放以來,國民經濟保持了持續、健康、快速發展的良好態勢。2001年以後,中國經濟進入一個新的快速發展期,GDP增長速度逐年加快,從2001年的8.3%加快到2006年的11.1%。至2006年底,中國限額以上連鎖零售門店數達123690個,增長17%。其中,超級市場23233個,增長22.8%;專業店77220個,增長15.2%。2006年限額以上連鎖零售業零售額爲10499億元,增長22.5%,占社會消費品零售總額13.7%,比2005年提高2.1個百分點。
  2008年全球金融危機給零售企業帶來的不僅僅是威脅,而是帶來了更多的並購機會,這意味著零售企業將面臨大的洗牌,這給了中國零售企業做大的機會。
http://baike.baidu.com/view/179142.html?tp=0_11

超級市場

  超級市場一詞來源于英文supermarket,常簡稱超市,是指以顧客自選方式經營食品、家庭日用品爲主的大型綜合性零售商場,是許多國家特別是經濟發達國家主要的商業零售組織形式。
  超級市場最早産生于1930年的美國紐約。1930年8月,美國人邁克爾?庫侖(MichaelCullen)在美國紐約州開設了第一家超級市場——金庫侖聯合商店。當時,美國正處在經濟大危機時期,邁克爾?庫侖根據他幾十年食品經營經驗精確設計了低價策略,並首創商品品種別定價方法。它的超級市場平均毛利率只有9%,這和當時美國一般商店25-40%的毛利率相比是令人吃驚的。爲了保證售價的低廉,必須做到進貨價格的低廉,只有大量進貨才能壓低進價,邁克爾?庫侖就以連鎖的方式開設分號,建立起保證大量進貨的銷售系統。它首創了自助式銷售方式,采取一次性集中結算。第二次世界大戰後,特別是50、60年代,超級市場在世界範圍內得到較快的發展。
  在超級市場中最初經營的主要是各種食品,以後經營範圍日益廣泛,逐漸擴展到銷售服裝、家庭日用雜品、家用電器、玩具、家具以及醫藥用品等。超級市場一般在入口處備有手提籃或手推車供顧客使用,顧客將挑選好的商品放在籃或車裏,到出口處收款臺統一結算。 除此以外,超級市場的特點還主要表現在:
  ①超級市場的商品均事先以機械化的包裝方式,分門別類地按一定的重量和規格包裝好,並分別擺放在貨架上,明碼標價,顧客實行自我服務 ,可以隨意挑選。
  ②超級市場廣泛使用電子計算機和其他現代化設備。便于管理人員迅速了解銷售情況,及時保存、整理和包裝商品,自動標價、計價等,因而提高了工作效率,擴大了銷售數量。
  ③超級市場內的商品品種齊全,挑選方便 。人們可以在一個商場內購買到日常生活所需的絕大部分商品,免除了許多麻煩。自動標價、計價、結算效率高,也節省了顧客的時間。而且由于商場的經營效益好,降低了成本,所以商品的價格相對也較低廉,受到廣大顧客的歡迎。
  美國學者M.M齊默曼在其著作《超級市場》(The Supermarket)中指出:超級市場是被高度部門化了的、經營食品和其他商品的零售店。其或是完全由所有者自己經營,或是委托他人經營;有足夠的停車場,而且年營業額不低于25萬美元。且幹貨食品、日用雜貨商品采用自助服務的方式。
  著名的營銷專家菲利普•科特勒認爲,超級市場是規模相當大的、成本低、毛利低、銷售量大的自我服務的經營機構,其目的是滿足顧客對食品和家庭日用品的全部需要。在我國,超級市場是指采取自選方式,以銷售食品爲主,生鮮品占一定比重,滿足人們日常需要的零售店。
  在我國,超級市場被引入始于1978年,當時稱作自選商場。1983年1月3日,中國第一家超級市場在北京市海澱區開業[1],那時購買者幾乎都是外國人。20多年後的今天,人們去超市購物已經成爲生活中不可缺少的部分。

中國超級市場發展趨勢

  一、從中國超市經營理念發展的角度分析
  1、從單一的出售商品向出售服務和消費者附加值過渡   體育營銷超級市場顧客讓渡價值論明確地告訴商家:誰能讓消費者用最少的支出、最短的時間、最快的速度、最低的價格在最優質的服務下完成一次快樂的購物,誰便能最大化的占有市場競爭的優勢。這句話不僅看起來繁瑣,而且做起來難度更大。在商品同質化、價位同價化、促銷同樣化的競爭階段,梨子的味道都是一樣的。如何在有限的商圈內攝取理想的、盡可能多的顧客、顧客忠誠和銷售利潤?在沃爾瑪、普馬、家樂福、麥德龍、百盛等無數個國際頂尖商業巨頭充斥中國大陸超市經濟的態勢下,中國超市如何應對?隨著中國消費者錢袋的漸漸鼓起,國人的消費意識和消費能力發生了幾近于翻天覆地的變化,如何對消費者的心理欲望和消費需求做出盡可能快、盡可能到位的滿足,並能夠將這種滿足一直持續?消費者對生活質量的要求越來越高,消費者的整體消費形態已從以往的“物美價廉”“節衣縮食”發展到了今天“個性購物”“健康購物”“快樂購物”以至于“享受購物”“體驗購物”“感受購物”的高度。從消費者接到商家DM單那一刻起,從消費者的“貴腳盈門”開始,他們便在無時無刻地向商家索取一種時時刻刻的服務和滿足。單純的商品豐滿與否、單純的價格比較、單純的打折買贈、單純的會員積分已經無法滿足消費者對商家的要求和期望。在這種形勢下,超市應該擯棄傳統的銷售理念,置于“售貨”之上著重于售前、售中、售後全方位的銷售服務。
  2、從價格制勝的競爭觀念向集價格、文化、服務、品牌等多種因素的複合型競爭理念過渡
  價格確是一把利劍,之于消費者可以使得超市實現理想中的客流客源和市場比率,之于競爭對手可以有效的增強自身競爭優勢,以這種殺傷力極強的價格手段的確可以起到實實在在、看得見摸得著的短期效果。然而,這種效果畢竟只是一種眼前利益,而且市場比率的增大、客流量的大小並非就意味著超市能夠在大賺人氣的同時大賺鈔票。 縱觀現階段我國商業發展勢頭,喜人的現象比比皆是:物流配送系統漸趨成形,大物流、大流通的概念已深入人心;以計算機應用和互聯網技術發展爲基礎的電子商務(B2B)正在繼納斯達克指數回升之後,越發彰顯成熟的魅力;廠商聯合,供應鏈不斷發展,規模生産和規模銷售已能夠縮減控制成本;健全的營銷網絡和日臻完善的供銷組織已經不是某一家超市企業的獨家本事……,一系列的現象最終必將使超市裏的各種商品統統走上同質化、同價化、同步化的經營階段。至此,單純的價格優勢蕩然無存,集合了文化、價格、服務、傳播、附加值等多種銷售因素的複合型競爭觀念將隨著國際超市巨頭湧入中國、湧入各大城市,而最終以重新洗牌的名義在大大小小超市人的腦海裏“生根發芽”。
  二、從中國超市業態發展的角度分析 
  “超市”本身就是商業零售業態的重要組成部分,“超市”就是一種業態。 但是,21世紀的商業是崇尚資源整合、優勢聯動、信息共享的大經營時代。在這種時代,我們一貫盛行的“優勝劣汰”依然在起作用。只是,超市與超市間的聯合、超市與百貨商場的糅合,超市與其他業態、其他經營領域的統合,最終將使得單純的超市、單純的百貨商場在“國內競爭國際化”的大市場環境中顯得身單力薄。 在接下來的幾年內“超市”業態必將會有新鮮血液的加入,要麽是傳統業態的重新整合,要麽是“新思路”與“老賣場”的新舊聯姻。
  1、以“銷品?茂”爲主形式的大型購物消費中心的出現和發展
  市場競爭的程度已經到了炙熱化的階段。在這種階段,某些超市因管理、人力、營銷等各方面的問題將面臨“生死抉擇”;某些超市會一味充當“小資”的角色來服務社區裏的都市人;還有一些超市,尤其是那些在競爭中茁壯成長起來的綜合超市,已經難以滿足爭做“超市巨人”的欲望,于是“銷品?茂”的出現勢必打破超市原有的單一業態,商業格局面臨再度洗牌。 “銷品?茂”是一個在現階段中國使用頻率不算太高的“商業舶來語”,它的英文名字是“shopping mall”,中文可譯作“大型購物消費中心”。上個世紀70年代末80年代初出現在美國,是指在一個龐大的單體建築內,集聚了各種零售業態,是不同商品和商業服務功能的總彙。一般以百貨店、大賣場作爲龍頭商店,配有專業店、專賣店,有購物、休閑、娛樂、餐飲等項目。 國外的“銷品?茂”常依高速公路而建,針對的是10萬人口的目標市場。在上海陸家嘴,被人稱爲中國“零售航母”的大型購物中心,號稱中國最大、亞洲最具規模的“銷品茂”已靜靜停泊在陸家嘴金融貿易區內。這家建築面積達241000平方米的“銷品?茂”不再是單純的購物場所,而是集娛樂、休閑、餐飲、教育等活動于一體的中心。盡管從中國精美藝術品到世界頂級名牌都可以在這裏買到,但是仍然宣稱堅持平民化路線,“服務于當地所有的季節和所有的人們”。據介紹,消費者逛“銷品茂”可以進行“一站式”購物,享受到比逛單店或超市更多種類的商品選擇和多功能服務。無獨有偶,在武漢和鄭州這兩個華中地區商業最爲昌盛的省會城市,也相繼出現了所謂的“地域性銷品?茂”。之所以稱謂地域性,是因爲按國際標准來看,兩家的建築面積均未達到10萬平方米,而且所謂的服務和理念尚未達到真正的“shopping mall”高度。 目前,國內諸多營銷學者對這種舶來的商業模式尚有許多困惑。譬如,我國現階段的消費環境、消費意識、消費水平、消費結構能否適宜“銷品?茂”的“生存習性”?“銷品?茂”的衡量標准是什麽,賣場面積需要多大,貨品豐滿到何等程度,服務達到什麽水平,施行何等價位,面向那些群體?如此等等,涵需我們國內的超市企業和超市人在轉型或投資興建時多加考慮,做好充分的市場調查研究。
  2、中小超市逐漸演化爲以社區爲主、廣域擴張的“大連鎖”便利店
  大超市、大企業做大商業、大突破,中小超市也不能坐以待斃,而是將會于夾縫中追求超越。拿中國商戰發源地鄭州來講,在現階段,以“思達”“九頭崖”“雙彙”爲代表的中小連鎖超市,爲迎接“北京華聯”“普爾斯馬特”“凱利農萬貨”諸位“新朋友”的到來,正在積蓄力量、小心翼翼的謀劃自己的禦敵攻略。作爲發展中的鄭州,消費水平和消費需求不斷增強,消費者的消費意識和消費理念也在不斷的發生變化,市場潛力是很大的,但是“雞蛋如何碰石頭”“蛋糕如何分吃”?中小連鎖超市如何規避“弱肉強食”的局面?這才僅僅是個開頭,當幾年後“沃爾瑪”“普馬”“家樂福”“麥德龍”一度占領鄭州賣場之上風的時候,恐怕“思達”“九頭崖”類超市應對的方面就更多了。如何發展?唯一的出路就是與大賣場之間做到錯位經營、細節制勝、本土引力。而其核心便在于“連鎖就是力量”。一方面,超市企業對現有連鎖模式和銷售網絡進一步完善健全,通過人員的動態訓練、現代化商業零售技術的運用以及品牌和資本的雙重運作,增強企業在大競爭局面中抵禦風險的能力。另一方面,超市企業圍繞社區、景點、車站、大學、醫院等實施的連鎖規劃將從窄小的本市市區逐漸將喉舌伸向周邊城市,具備資本實力和發展野心的企業便會將眼光放遠至整個的國內版圖,往往會依省會城市大肆擴張。
  3、以俱樂部爲主形式,具備多服務功能的寬泛型會員超市
  會員制營銷一向是超市經營中的重頭戲,也往往會成爲一些超市在競爭中的獨家本事,普爾斯馬特正是一例。在中國現階段大大小小的超市中,沒有會員制度的超市很少,但真正通過會員卡帶來持續、穩定的銷售利潤的超市卻少得可憐。不禁發問,爲什麽“普馬”做得如此盈利,而國內超市在會員制度上卻是這般失意?國內超市還有施行會員制度的信心嗎?筆者在與北京某知名綜超企業企劃總監就會員制度進行探討時,她這樣對我說:“如果能找到一種國內綜超發展會員制的有效模式,我們不僅會在某店施行,還會將它應用于旗下的所有賣場。”會員制度依托關系營銷論發展至今,“會員卡”作爲載體,“會員制”作爲超市與顧客間默認的遊戲規則,不僅有利于培養顧客忠誠、提高品牌占有率,而且之于市場擴張、市場侵略都不失爲一劑良藥。中國超市的現行會員制度過多地停留在折扣、積分和參加促銷活動的價格層面上,我們的超市是“用價格作爲會員制度的護身符”,而非“將會員制度作爲抵禦價格侵略、強化服務功能、增強核心優勢的殺手鐧”。筆者淺見,一張名片大小的會員卡不應僅僅作爲消費者購物時的“價格通行證”,可做的文章還有很多,多功能的會員卡、適應了多數人需要的多功能會員制度勢必取代以往單純的價格卡片。美國著名營銷學家菲利普?科特勒指出:對未來的市場來說,首要的問題是通過幫助顧客解決實際問題、了解顧客的心理、降低管理費用並做好銷售服務等措施贏得他們的信任,建立起本店的信譽。值得注意的是在贏得新顧客的同時也不要失去老顧客。現在攏住顧客不容易,顧客滿意並不等于就是對商家的信任,只要有一批忠心耿耿的老主顧才能保證財源茂盛。因此,無論是現在還是在將來,要想取得成功就必須建立一套完整的顧客檔案資料,其中包括他的全部曆史資料、簡曆,甚至個人愛好,以便加強與他的聯系。
  三、從中國超市營銷策劃發展的角度分析 
  1、品牌鋪路,文化行銷
  超市發展到今天,已趨進入同質化時代。商品品類和商品品質相差無幾,促銷活動和銷售價格不相上下;你有自助存包櫃,我有電子存包機;你標榜價廉物美,我弘揚物真價切;你有快速收銀通道,我有銀企聯動的pos機……。細究起來,彼此間的差異越來越小了。不僅“千店一面”,經營促銷這些策略上的手腕也到了“千案一律”的地步。所以,一些超市企業在DM上毫不客氣的打出了“賠本大甩賣”的標語,企圖以此制造差異,企圖由此客源滾滾。超市的確進入了微利經營時代,但是“賠本”肯定是大大小小的超市老板們最爲忌諱的詞語。爲什麽彼此間的競爭總是醞釀成“價格可樂”,我們的消費者果真就“摳門”到了這般地步,爲了區區的幾角幾分而在若幹賣場中左挑右撿?如此下去,超市真可能要走到既賠本又陪笑的地步。超市企業在常規運作中,筆者同樣認同價格的魅力。價格是必不可少的促銷殺手鐧,卻不能作爲持續發展的營銷核武器。超市零售企業應該敢于突破創新,敢于立足長遠、放眼未來,不要以爲把廣告費投在了品牌形象上就是肆意的浪費。品牌是什麽?名牌又是什麽?品牌說白了是超市的字號、商標、顔色,而名牌卻是一種精神、理念、文化。正如金利來不是領帶而是成功男人的尊嚴和地位一樣,超市不應該把自己“低估”爲簡單的銷售場所,而應讓自己成爲消費者生活中不可或缺一種角色,要麽是“家居顧問”,要麽是“營養專家”,要麽成爲時尚的代名詞,要麽轉化爲真正意義上的“實惠算盤”。不管你的定位是什麽,只要你存在特色,只要你的特色能夠差異于競爭對手並爲買家不亦樂乎,市場自會做出定論。 接下來的數載春秋,中國超市經營領域勢必經曆一次大洗牌、一次競爭格局的大錯位。誰能經曆得起這種洗禮?如何經曆得起?想必單純的價格只能讓“老人”類的超市體無全膚、無力回天了。市場的贏者終將屬于“老沃”類這樣一群既懂得“價切”又善于“攻心”的名牌超市。孰能“品牌鋪路,文化行銷”,孰能雄執市場之牛耳。
  2、全程服務,本土營銷
  上文所做“贏者屬于老沃類”的論述,並非給國內的超市泄氣兒,而是要讓國內的“老人”類超市懂得一個簡單的道理:比價格,咱高于“老沃”;比會員,咱劣于“普馬”;比名氣,咱遜于“樂福”。既然如此,爲什麽還要倔強的找死呢?大凡與“老沃類”超市同城謀生的企業都能發現,“老沃類”超市不僅沒有居高臨下,而且很善于學習借鑒,我們有些土裏土氣的運作經驗他們也樂此不疲地細琢磨、巧推敲,知道他們在幹啥嗎?他們正在拼命的本土化呢!“沃爾瑪”本土自己的國際賣場,“普馬”本土自己的會員制度……。國內的超市何不想想,他們本土,我們豈不是比它們更“土氣”嗎?爲什麽不將“土氣”升級爲一種優勢?爲什麽不在弘揚自己本土的時候也學習借鑒一下“老沃”們的“洋氣”呢。“中西合璧,本土營銷”,你不就與“老沃”們扯平了嗎?一方面,國內超市要根據自身定位和企業的實際情況,做到與國際賣場接軌,尤其是服務理念、服務標准、服務水平、服務質量、服務時限的接軌,要努力做到“全程服務”,要把服務做精、做細、做到點上、做完銷售前、中、後的全過程。另一方面,要保留並升級的自己的本土企業優勢。從人員、服務、促銷、傳播到布局、品類、視覺、音樂,方方面面都要做到“中西合璧、本土營銷”。不過,類似于方言這種著實的土氣對于都市人來講可是不樂意接受的。
  四、從中國超市管理技術創新發展的角度分析 
  1、後存包時代
  隨著電子防範系統的不斷普及,“不用存包、可存可不存、自助存包”的消費者自由之夢不僅在北京上海可以實現,在二三級城市都可以成爲非常普遍的事實。以“自助存包、自主存包”爲主標志的“後存包時代”將取代現有的“必須存包、人工存包”的局面。同時,“後存包時代”還體現在“查驗購物小票”、挑選商品時“人盯人”等這些爲防貨品丟失而出現的尷尬局面的消失。
  2、虛實結合的售貨方式
  依托互聯網技術現階段普及情況,一部分崇尚高效率購物、快節奏生活的年輕消費者,尤其是網絡工作者或網絡愛好者便樂于做“網上購物”的“雞頭”,而憊于存包、收銀、驗票的賣場購物。于是,爲適應這一部分“網絡先行者”的要求,中國超市中也相應出現了極少數的“B2B先行者”。
  3、銀企聯動,快速收銀
  在收銀方面,隨著現代化商用POS機的更新換代,中國超市也將一改往日手動+機器的半自動時代,一舉步入全自動化的快速自助收銀時代。但是,限于自助收銀設備造價高昂,預計僅有部分大賣場會在5—10年內實現“無人收銀”,絕大多數的超市仍會采用人工收銀,但收銀速度和收銀臺數量肯定愈加理想。同時,單純現鈔買單的局面也終將打破,取而代之的是有銀行等金融機構介入,實現了“銀企聯動”、現金與“卡”並存並用的收銀支付系統。屆時,“錢包”廠商的日子恐怕會很難過。
http://baike.baidu.com/view/5278.html?tp=0_11

購物中心  

國際購物中心協會的解釋爲:購物中心是指一群建築,是組合在一起的商業設施,按商圈確定其位置、規模,將多種店鋪作爲一個整體來計劃、開發和經營,並且擁有一定規模的停車場。根據購物中心的建築、設施和形態的不同,國際購物中心協會又將購物中心細分爲"摩爾"(Mall,停車場與店鋪間有一定的距離,通常在整體建築的地下或外圍,而店鋪間有專門的步行街連接,如區域型、超區域型購物中心)和帶狀中心(店鋪前各有停車場,店鋪間通常沒有專門的步道連接,如鄰裏型、社區型等)。由此可見,從嚴格意義上講,購物中心不是一種商業業態,而是一種有計劃地實施的全新的商業聚集形式,有著較高的組織化程度,是業態不同的商店群和功能各異的文化、娛樂、金融、服務、會展等設施以一種全新的方式有計劃地聚集在一起。它通常以零售業爲主體。與自發形成的商業街相比,購物中心在其開發、建設、經營管理中,均是作爲一個單體來操作:一般是物業公司建樓、出租場地,專業商業管理公司實行統一招租、管理、促銷,承租戶分散經營。
  補充:
  購物中心(Shopping Center/Shopping Mall) 是指多種零售店鋪,服務設施集中在由企業有計劃地開發,管理,運營的一個建築物內或一個區域內,向消費者提供綜合性服務的商業集合體.
  (1)社區購物中心(Community Shopping Center) 是在城市的區域商業中心建立的,面積在5萬平方米以內的購物中心.
  (2)市區購物中心(Regional Shopping Center) 是在城市的商業中心建立的,面積在10萬平方米以內的購物中心。商圈半徑爲 10公裏~20公裏,有40 個~100個租賃店,包括百貨店、大型綜合超市、各種專業店、專賣店、飲食店、雜品店以及娛樂服務設施等,停車位1000 個以上,各個租賃店獨立開展經營活動,使用各自的信息系統。
  (3)城郊購物中心(Super-regional Shopping Center) 是在城市的郊區建立的,面積在10萬平方米以上的購物中心.
  一、購物中心的定義
  1、美國購物中心協會的定義
  由開發商規劃、建設、統一管理的商業設施,有大型的主力店、多元化商品街和寬廣的停車場,能滿足消費者購買需求與日常活動的商業場所。
  2、日本購物中心協會的定義
  由一個單位有計劃地開發、所有、管理運營的商業和各種服務設施的集合體,並備有停車場,按其選址、規模、結構,具有選擇多樣化、方便性和娛樂性等特征,並作爲適應消費需要的社交場所,發揮著一部分城市功能。
  3、中國商務部的定義
  多種零售店鋪、服務設施集中在一個建築物內或一個區域內,向消費者提供綜合性服務的商業集合體。這種商業集合體內通常包含數十個甚至數百個服務場所,業態涵蓋大型綜合超市、專業店、專賣店、飲食店、雜品店以及娛樂健身休閑等。
  二、購物中心的分類及簡介
  1、美國分類方式及標准
  根據美國市場的實際情況,將購物中心分爲鄰裏型、社區型、區域型、超區域型、主題型、時裝精品型、大型量販型、工廠直銷型等八種。
  2、國家標准對購物中心的分類
  根據我國市場的實際情況,將購物中心分爲社區型、市區型、城郊型三類。
http://baike.baidu.com/view/54027.html?tp=0_11

另參本館:
 
部落格賺錢術 《網路淘金》《網路金字塔的獲利模式》 《全球電子購物市場》《誰沒部落格》 《商業裸體革命》 啥是部落族  部落格大賽 《誰在上網》 網路解憂丸 電玩與暴力  自拍無罪 上傳有理 虛擬性愛 搜尋成癮  提升網路訊息 越寫,越聰明? 越讀,越聰明? 色情入侵網站 宅經濟  各國資訊業

 

 
 

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因為有了兩家店,夫妻分開各管一家,人手各自增聘。我終於明白自己太天真,當年加盟時,最低時薪才66元,現在節節墊高到115元,成本全都要加盟主吸收。超商越開越多,找人越來越難,有人願意上班就偷笑,我們夫妻倆經常每天上班18個小時。
  當店內人力素質參差不齊時,後遺症很驚人。客訴開始變多,只要客訴被總公司成立,一張存證信函就寄過來,不但店的評分下降,更會取消種種獎勵金補助,變成可怕的惡性循環!
  老婆本來就有子宮肌瘤的宿疾,某天她正準備下班回家,突然蹲坐在機車前抱著肚子,一動也不動直喊痛。原來過度勞累的結果,導致她的肌瘤破裂,最後割除子宮。
  去年我下定決心解約,想拿回押金60萬元,還被總公司刁難東扣西扣。回顧之前15年,我不但錯過了孩子的成長,甚至沒有回家過年、沒有陪雙方父母吃過一頓慶生壽宴,連母親身體惡化我都沒注意,我只剩下送她進醫院,和最後送終的機會。
  超商加盟制度再不改,真的會像日本超商業一樣,逼人走上絕路。儘管步入中年轉業難,但我努力爭取到減重教練的工作,現在收入或許不高,但健康快樂太多了。

謝健南接手領航全聯 推兩招新策略搶客

《經濟日報》報導,全聯執行長謝健南2017.7.4表示,希望全聯能兼具傳統市場的熱鬧,又把關食安的人情生態超市,因此謝健南推出兩招策略,分別是讓全聯轉型為有停車空間的超市,另一個是增加賣場的試吃叫賣活動。
謝健南指出,現在已有多個賣場設有停車場,效益比附近沒停車場的賣場好很多,尤其在都會區更明顯:此外全聯還要針對各賣場內的便利性進行調整,像是賣場位在地下室,或是賣場有兩層樓的狀況,不過這些都需要時間與資金一步步來做,無法一下子就全改。
謝健南另一招,是將在賣場內增加試吃、叫賣活動,活絡店內銷售氣氛,這點是要抓住婆婆媽媽們的鐵粉主顧。謝健南說,傳統市場就是有老闆熱情吆喝、大方試吃,才讓買菜變得有樂趣,全聯員工腦袋也要跟著轉變,讓消費者在全聯也能感受到如傳統市場般的人情味。
2017-07-07 11:00:21
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全聯總裁徐重仁要退休 壓垮駱駝的3根稻草2017-06-29 聯合報

全聯福利中心總裁徐重仁昨晚傳出將二度退休,全聯隨後發出聲明,證實徐重仁七月一日起退出經營團隊,九月底正式退休。聲明指出,徐重仁因屆齡七十歲,原預定去年退休,在董事長林敏雄慰留下,為讓業務順利交接給執行長謝健南,多留任一年,目前階段性任務已達成。
今年四月,徐重仁在新書發表會談到「現在台灣年輕人很會花錢」,要年輕人好好工作、不要計較薪水比別人低,引發網友怒火,徐重仁隔天發文道歉,但這並非徐重仁去職原因。
徐重仁於去年十二月在聯合報《名家縱論》專欄曾表露「退休」心跡,他道出「退休初體驗」,獨自一人脫隊,在東京給自己十天時間感受「退休生活」,到處走走逛逛,其實內心是在「練習孤獨」。但他不喜歡這樣的退休生活,他想要重新翻騰過一遍感受與新觀察,貢獻出去,轉化成對社會有貢獻有益處的作為。
據了解,徐重仁退出全聯已醞釀多時,主因是與林敏雄在經營理念漸行漸遠。全聯在徐重仁帶領下,積極發展全新型態二代店,卻未能擴大複製;展店速度放緩,無法維持高速開店、擴充市占既有策略,加上獲利成長動能不如以往,外傳這些因素都是徐重仁「退休」的主因。
徐重仁從二○一四年加入全聯後,當時喊出「二○一七年展店到一千家,二○二○年營收突破二千億元」雙目標,但到去年底全聯總店數才接近九百店,要在短短一年內開出百家店,除非靠併購其他超市,否則達成千店目標的難度相當高。
了解內情的人透露,徐重仁去年被問及展店時說,「一千店總是會達成,時間點不是這麼重要」;今年初,林敏雄同樣被問到千店目標的時候,林敏雄也表示「這是總裁提出的,我相信他說得到、做得到」,可以嗅出林敏雄的急切感。
另方面,徐重仁為將全聯的本土味逐步去化,引進許多日本超市的經營模式,並大動作展開新型態二代店,但這些新做法,並非一時半刻可以擴大複製到其他門市,花大錢卻無法獲得更好的成效,也讓林敏雄有微詞。
據了解,林敏雄認為,日本超市的經營型態不是不好,卻不見得適合台灣市場,日本超市的採購供應鏈相當固定,不需要打價格戰,台灣卻是比價競爭激烈的地方,如果要全盤引進日本超市營運模式,成本會拉得太高,反而不利市場競爭。
2017-07-07 11:01:50
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全聯近幾年投資在生鮮超市的布局相當多,包括生鮮物流中心、全台門市轉型為生鮮超市等,過去幾年都是重資本支出,這些投資轉型讓毛利率下降,加上林敏雄堅持低價的策略下,投資與獲利的天秤失衡,更讓兩位商場大老最終還是分手收場。
全聯未來將由執行長謝健南領軍,除了繼續展店達千店外,同時加強現有門市體質升級,雙軌並進讓二○二○年全聯營收達二千億元。

全聯徐重仁退休暗藏內幕? 週刊爆是因為他2017-07-05 聯合新聞網

根據《壹週刊》報導指出,徐重仁閃電請辭全聯董事長一職,其實與全聯董事長林敏雄的個人觀感有關,先前徐重仁的兒子徐安昇在2012年與與友人一同創辦《iCHEF》(資廚),徐重仁不但親自接下董事長職位還找來林敏雄投資,與過去咸少答應其他團隊邀請的態度大為不同。
然而今年四月徐重仁卻閃辭《iCHEF》董事職位,不僅如此根據《鏡週刊》報導指出,徐家父子早在2015年就已經出售手中大部分持有股份,拿回七、八千萬元後就獲利出場,而被拉進來投資的林敏雄卻直到媒體報導之後才了解整個事件始末,讓林十分不是滋味,也讓他對徐重仁的信任頓時降到最低。
報導指出,事件過後林敏雄認為徐重仁身為專業經理人,在《iCHEF》的投資處理上卻有瑕疵,徐在接任董事長時大讚經營團隊,但閃辭時卻反指內部經營亂象,與當初說法完全相反,此外全聯內部人士也對於徐重仁處處幫助兒子事業,卻抨擊其他年輕人「愛花錢」,雙重標準讓內部人士不能認同。
之後徐重仁又因為盜圖風波及失言說出「年輕人太愛花錢」等造成全聯形象受損,因此才讓全聯董事長林敏雄下定決心換掉徐重仁,決策小組最後決定在三個月內「處理」徐重仁,對外則用「退休」當作表面說法。
2017-07-07 11:02:44
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日本便利店巨頭全家關掉664家店打算靠中國人養活?2017.10.21央視財經

  1927年,便利店的原型出現在美國,而真正將便利店特點發揮到極致的是日本。
  然而,今年年初至今全家的股價卻已累計下跌近20%。全家更是不得不大面積關閉在日本國內不盈利的店面,將戰場轉移到中國。
  早在2015年3月,全家和UNY宣布將在2016年進行合併,希望打造日本銷量第二大的便利店,與7-11、羅森形成三足鼎立的局面。
  然而全家UNY的2017年淨利潤210億日元(約1.88億美元),同比僅增長0.4%。
  為何日本便利店出現頹勢?
  其實,前述日本的三大連鎖便利店一直在日本經濟的長期低迷中擴張,也同時在通過提供經濟援助和節省勞動力的自動化來緩解對特許經銷商的壓力。然而,這三家公司的盈利前景正面臨前所未有的瓶頸。
  今年,羅森便利店便預計其盈利將出現15年來首次出現同比下滑,而龍頭7-11則預計盈利將僅僅同比增長0.2%。
  日本約有5.5萬家便利店,每2300人就有一家,但每家需約20名兼職員工營。一些便利店的老闆因為無法找到輪班的員工,甚至通宵達旦都在便利店上班。為此,日本著名餐廳Royal Host和麥當勞已經開始逐步取消24小時營業製。
  隨著日本人口的減少,日本的勞動力從1995年峰值時期的8720萬下降到2015年的7720萬人。預計到2065年將下降到僅僅4520萬。
  在連鎖便利店大量缺人的同時,其用工成本也在增加,一些便利店不得不支付更多的兼職工資以滿足員工的輪班工作。
  而為了減輕負擔,7-11將首次削減特許經銷商的特許費,每年將損失1600億日元。
  雖然日本便利店行業露出頹勢,但中國便利店行業目前還處於朝陽市場。
  2016年中國傳統零售業態的銷售額同比增長了1.6%,其中專賣店銷售額增長1.7%,專業店、超市、大型超市分別增長了2.9%、1.9%、1.8%。只有便利店增速連續幾年居零售業之首,去年達到8%。
  中國連鎖品牌化便利店門店數接近10萬家,2016年便利店行業增速達13%,市場規模超過1300億元。今年4月京東集團創始人劉強東還通過媒體宣布,未來五年京東將在全國開設超過100萬家京東便利店,其中多數會在以前電商覆蓋不到的農村地區。
  在這種便利店急速增長的狀況下,各大品牌商們都開始“跑馬圈地”——全家計劃到2024年達到1萬家店;羅森計劃從目前的千店,到2020年達到3000家,到2025年達到1萬家店;7-11則希望每一到兩年在一個新城市進行佈局,在主要城市每年新開30~40家門店。
2017-10-23 10:23:19
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 全家是日本的啊,一直以為是康師傅的
 全家,7-11,羅森三家都是日本的!
 這些便利店是特許授權經營,不能說絕對說都是日本的。例如:粵港澳地區7-11經營權是香港怡和集團.長三角的7-11經營權是統一集團.大中華區的全家經營權是康師傅.四川的7-11經營權是日本7-11的母公司親自經營.
 便利店為什麼要維持24小時營業,深夜的生意那麼冷清,2個店員每小時光工資就要每小時2百多,這能合算嗎?
 全家模式還是不錯的,不過如果門店位置不是那種夜晚也很繁華的地段,24小時營業反而提升成本。

新零售下,7-11、全家、羅森是這樣轉型的!2017.9.26野草新消費

2017年新零售依然新動作不斷,從亞馬遜的Amazon Go無人超市,到阿里的無人便利、淘咖啡,再到繽果盒子、風靡辦公室的迷你便利店,以互聯網為依托、人工智能技術為核心、自助消費型的無人便利店迅速成為零售業發展的一股新勢力。
  反觀中國零售便利店業不停改造升級、求變求新的迅猛姿態,發展成熟的日本便利店業顯得低調傳統得多,而是以一種不急不躁、紮實穩妥的方式理性地踏上不得不走的轉型之路。
  在日本便利店業界一直流傳有“5萬家飽和論”的說法!然而早在2014年,日本的便利店總數就已超過了5萬的市場飽和容量,目前更是即將突破6萬家。其中,僅7-11、全家、羅森就達到了5萬4882家(截止2017年4月),佔據了全部便利店市場的9成份額。
  面對飽和現狀,便利店三巨頭是如何各自調整經營方針、應對成長轉型的呢?
  1.7-11便利店
  1)降低1%加盟費
由於東京地區員工時薪已漲到932日元,相比2016年提升了213日元,此外,還放寬了一貫的“一個店主一家店鋪”的原則,積極鼓勵具有經營管理經驗的優秀店主同時經營多家店鋪,以此來吸引更多加盟商,促進形成品牌忠誠度,防止加盟商向別系品牌的便利店“倒戈”。
  2)引進自動洗碗機、自動檢貨系統
同樣作為降低人力成本、提高生產效率的舉措之一,7-11計劃在今年全面引進自動洗碗機,平均每天減少一小時的作業量,一年能節省下約30萬日元,還能減少20%的用水量。另外,7-11從今夏開始又相繼導入了FRID無線自動檢貨系統,每日170分鐘縮至8分鐘,能為店鋪節約80萬日元人工成本。
  3)調整店內佈局和陳列
其中,冷凍食品、收銀台商品、日配商品是增長最突出的三個品項。部分採用了新型佈局的店鋪表示,每日銷售額普遍增長了3~4萬日元,7-11計劃在2021年前完成所有店舖的佈局調整。
2017-10-23 10:27:23
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2.全家
全家自2016年收購合併UNY集團以來,店鋪總數上升至1萬8125家,成為了業界第二位。規模壯大的同時各種經營難題也紛至沓來。
  1)品牌統一
據預測,品牌更換為全家後能提升15%左右的營業額。
  2)《三年中期經營計劃》
全家新提出的《三年中期經營計劃》主要是針對食品類商品的管理改革:1.將56家食品加工廠和全家自營的食品加工廠進行合併經營,整治並完善食品物流供應鏈,以提高食品生產和供應效率;2.按照食品常溫、冷藏、冷凍等不同的溫度分類成立各自專門的加工廠,嚴格執行溫度管理標準,不使用食品添加劑的情況下最大程度保質保鮮。
  3)FAMI橫商店街
位於收銀區的常溫類熟食一直是各便利店的熱銷品類,全家也是如此,從2015年4月開始,收銀區熟食的營業額增長趨勢連續保持了23個月之久。全家今後的商品戰略會繼續強化收銀區熟食的售賣,主要為各種肉類的炸串烤串,目標是一年售出2億串烤雞肉串,帶動整個熟食區的營業額增長40%。
  3.羅森
  1)《1000天全動員實踐企劃》
2017年2月起,羅森開始執行一項名為《1000天全動員實踐企劃》的全新企劃項目。該企劃內容涵蓋廣,主要涉及商品開發和生產層面的一系列體制整頓和改革、以及強化對加盟店的支援、發展移動販賣等各項措施。
  其中,強化對加盟店的經營支援主要是通過繼續引進“收銀機器人”的方式。“收銀機器人”由松下電器開發,可自動完成商品結算和包裝,能有效提高勞動效率,削減店鋪人手,羅森總共投入約40億日元用於該項花費。另一方面,羅森還計劃將“羅森號”移動販賣車由目前的20台增加配置到100台,繼續發展移動販賣服務。販賣貨車由羅森統一向分店提供,車上有常溫和冷藏設施,可以裝載150多種包括食品在內的日常生活用品,通常在五公里以上沒有其他購物設施、有移動販賣需求的地區引入。
  2)強化和中堅企業便利店的合作
繼2016年4月和Three-F便利店簽訂了資本和業務合作協議後,又相繼和SAVE ON及POPLAR便利店達成部分地區的事業合作。
其中,SAVE ON旗下500家便利店正處在由原招牌向新招牌“羅森”的改造過程中;而Three-F便利店則是以“LAWSON・Three-F”的雙品牌命名方式繼續經營,目前店鋪數約達400家。另外,羅森於5月將對POPLAR的出資比例從5.01%提升到18.27%,對共同經營的50家“LAWSON・POPLAR”加強商品調配方面的合作。
2017-10-23 10:29:55
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屈臣氏被迫轉型自救:遭遇多方夾擊業績壓力陡增2017.11.14經濟參考報

  日化連鎖品牌屈臣氏正在加快擁抱電商。據悉,今年“雙11”期間,屈臣氏除了在線上線下展開促銷狂歡之外,還推出了“門店速提”和“閃電送”服務。
  對此,記者採訪的有關業內人士表示,在擁抱電商的背後,屈臣氏告別發展的黃金時代卻是事實。屈臣氏在日益嚴峻的業績壓力下,正在試圖依靠互聯網轉型自救。然而,在零售商業環境發生巨變的今天,單單通過“上網”並不能解決根本問題。未來,屈臣氏應主動適應當下的新零售變革模式,進一步打造其核心競爭力,從而突破目前的經營困局。
  據了解,今年“雙11”期間,屈臣氏除了在線上平台不遺餘力地展開強有力促銷外,還全新推出“門店速提”和“閃電送”服務。
  其中,“門店速提”服務目前已覆蓋全國50個城市,顧客可通過天貓屈臣氏官方旗艦店、屈臣氏中國官方商城APP,進入“門店速提”專區進行選購,指定門店線上下單,憑短信通知到門店取貨。
  “閃電送”服務則是與餓了麼展開的戰略合作。顧客在屈臣氏中國官方商城APP或屈臣氏萵筍APP閃電送專區下單後,店鋪會收到信息並確認訂單,安排騎士到店取貨,並於2小時內將商品送到顧客手上。
  業內人士指出,屈臣氏在加快擁抱互聯網的背後,或是其告別黃金時代,迎來業績拐點之後的背水之戰。
  公開資料顯示,1989年,屈臣氏正式進軍中國內地市場。自2005年起,屈臣氏開啟快速擴張步伐。2007年,屈臣氏在江蘇南京擁有了它在中國的第300家分店。截至今年6月30日,屈臣氏中國區店鋪數量達到3014家,註冊會員人數超過6000萬。
  雖然仍在持續擴張,屈臣氏的業績卻早已陷入泥沼。2016年,屈臣氏在中國首次出現了業績負增長。當年財報顯示,屈臣氏中國區營收為209億港元,較2015年下滑4%。同期屈臣氏平均單店產出較2015年可比零售下滑約10%。
  2017年中期財報數據顯示,截至2017年6月30日,屈臣氏中國區營收106.15億港元,其中,屈臣氏中國上半年同比店鋪銷售額下降6.2%。
2017-11-14 10:33:39
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深處業績壓力下的屈臣氏開始進行變革。今年3月,屈臣氏中國行政總裁羅敬仁因個人原因請辭,由首席營運官高宏達接任。高宏達開始了一系列措施進行戰略調整,包括裝修升級老店鋪、增加彩妝和日韓藥妝品牌、試點共享導購項目和拓展電商渠道等。時至今日,相關調整還在進行之中。
  一位連鎖零售行業專家在接受《經濟參考報》記者採訪時指出,曾經作為傳統零售商標杆的屈臣氏一度因為商業定位精準、佈局合理、供應鏈系統完善獲得了快速發展,特別是屈臣氏強大的選址和供應商管理能力使得它引領了很長時間的商業神話,並成就了很多美妝和快消品牌。“然而,對於如今的零售市場來說,商業物業的選擇,優質的供應商管理,個性、時尚的店鋪零售管理這些核心優勢的附加值逐漸在降低。”
  遭遇多方夾擊
  精準的目標消費群定位以及成功的品牌經營結構,是屈臣氏取得過去十年業績神話的關鍵。但業內人士分析認為,自有品牌老化、市場競爭激烈、電商衝擊劇烈是導致屈臣氏在中國市場業績出現下滑的主要原因。
  據了解,屈臣氏店裡的產品主要由三部分組成,進口品牌、本土品牌、自有產品。其中,自有品牌佔比約為30%至35%,包括集團擁有的品牌、總經銷代理的品牌以及定向採購的產品。由於規模較大、具有價格優勢等,自有品牌一度成為屈臣氏的主要利潤來源。
  不過,如今屈臣氏自有品牌老化的問題卻日益突出。例如,曾經廣受歡迎的骨膠原和燕窩系列由於產品包裝多年不變,消費者已經產生審美疲勞。加上2016年底,屈臣氏自有品牌美麗加芬生產的蝸牛養膚提拉麵膜曾出現過質量問題被下架,消費者對屈臣氏的部分自有品牌已經失去了信任。
  對此,業內人士指出,為了追求高利潤,屈臣氏持續上架更多自有品牌,卻並未加大力度引進更流行、高端的進口品牌,增加入駐本土品牌。當其定位、入駐品牌、產品和服務無法滿足一二線城市消費者後,屈臣氏開始向三四線城市擴張,通過下沉市場和增加店鋪數量保障營收。
2017-11-14 10:34:28
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2016年8月,時任屈臣氏中國行政總裁羅敬仁也曾公開表示,屈臣氏未來店鋪擴張的重心是對三四線城市的下沉,在3800家的店鋪規劃中,屈臣氏希望一二線城市佔2255家,而三四線城市則占到1545家。
  從日化行業本身的競爭環境來看,一二線城市中,屈臣氏不僅要遭遇萬寧等勁敵,還要面臨由於消費升級帶來的高端日化市場的衝擊,屈臣氏曾經的消費主體已經變成35歲以上的年紀,這些消費者的消費需求層次已經顯著提高。即便屈臣氏將渠道下沉至三四線城市,也仍將面臨嬌蘭佳人、植物醫生等本土美妝連鎖店的多面夾擊。
  還有不少業內人士指出,電商和新零售的衝擊或是最為關鍵的因素。中國的化妝品行業已經迎來了電商時代,美容電商的出現引發了新零售的浪潮。但這個時間段,屈臣氏仍沉寂在不斷開疆拓土、增加店面數量以求規模效應上,錯過了電商發展的黃金時間。
  屈臣氏的經營困境,看似源於電商網絡購物的替代,抑或萬寧等業務模式相似者的競爭,究其根本在於沒有真正抓住“新零售”模式的風口。
  屈臣氏目前雖然開通了電商入口,卻遠沒有解決新零售中“品牌互動”、“社交性”這兩個關鍵環節。同時,也未能有效利用屈臣氏幾十年以來積累的大量消費者數據和運營數據。
  適應新零售變革迫在眉睫
  不管是傳統百貨商場,還是包括蘇寧、國美、紅星美凱龍等在內的專業零售渠道,在新零售的衝擊下,都面臨著巨大的業績壓力。在此情境下,建議屈臣氏在目前尚手握大量商業地產和供應商資源的基礎上,進一步加強與消費者的互動,建立更年輕化的、差異化的消費和品牌認知模式。
  通過線上線下融合發展、建立體驗式社群經濟模式、打造基於情感經濟學的“小確幸”模式,也有助於打造屈臣氏的核心競爭力,從而更好地實現轉型。
  首先,在發展新零售模式上,應注重虛實融合或者線上線下融合發展。事實上,不管網絡經濟如何發展,單憑網絡購物並不能滿足人們對於美好生活的要求,消費者仍然需要線下的體驗和社交。相比盒馬鮮生等線下店創新不斷,屈臣氏二十年如一日的門店模式應該得到改變。
2017-11-14 10:35:26
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二是發展體驗經濟和社群經濟。面對網絡經濟的衝擊,屈臣氏選擇了“上網”,發展網上銷售渠道,這顯然是不夠的。“體驗”往往是網絡購物難以替代的。除了體驗,不同的社群和門店之間還能夠利用互聯網形成互動。線下店的未來將是利用互聯網發展體驗經濟和社群經濟。未來消費者的需求僅靠網絡購物、大型超市都已經很難滿足,只有以本土化、本地化為特徵的社區經濟和社群經濟模式才有競爭力。
  三是多些“小確幸”元素。屈臣氏的答案不在於構建網絡銷售渠道,而是要通過互聯網經濟創新發展那些阿里、京東所不能夠替代的核心競爭力。在大規模經濟時代,屈臣氏利用基於細分市場的差異化構建了區別於沃爾瑪等大型超市的業務模式。在互聯網經濟時代,屈臣氏也要基於網絡工具創造出體驗經濟或社群經濟模式,重新塑造自己的價值創造模式。在美好生活時代,屈臣氏更應該引領消費者“追求幸福”。相對於現有的標準化連鎖經營,打造基於情感經濟學的“小確幸”模式將更加有助於企業的轉型。
2017-11-14 10:36:32
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2017天貓雙11三分鐘破百億 中國現象引發全球共振

雙11進入第九年,線上線下全面融合的新零售浪潮已經席捲全球。海內外超100萬商家線上線下打通,全球52個核心商圈、近10萬智慧門店、60萬家零售小店、3萬“天貓優選”村淘點,將帶來全方位的新零售體驗。

分析師:阿里雙十一銷售額將達244億美元同比漲35%

美國投資銀行SunTrust Robinson Humphrey報告稱,阿里巴巴2017年“雙十一”銷售額將達到人民幣1550-1620億元(約233.4-243.9億美元),2016年,雙十一178億美元,同比增長29%至35%。

2017雙11業績250億美元 是2016美國感恩節三倍

據彭博報導,這一年一度的狂歡節銷售額成長了39%,增幅超過此前花旗集團的預期,也並未受到經濟增速放緩憂慮的影響。活動讓至少82個品牌實現超過1億元人民幣的銷售額,最大的贏家包括Nike、小米和優衣庫。大約90%的交易通過手機完成,支付峰值為每秒25.6萬筆。

中國電商年度發展報告:中國電商規模全球最大

中國電商佔了全球市場份額的40%。2016年,中國網購規模(不含服務)達到7500億美元,比排名第二的美國(3121億)、第三的英國(1500億)第四的日本(900億)加起來還要多得多。
  中國網購規模大,中國網民是不是最愛“買買買”的一群?答案竟然是NO。最愛剁手的,原來是英國的網民們,2016年,英國人均網購額達到3456.22美元。其次愛剁手的法國網民,人均網購額為1925美元,而他們網購最多的商品,是服裝,不愧是愛時尚的國度。
  最愛網購的,一定是年輕人嗎?德國人給出不一樣的答案。在德國,中老年人才是網購主力!據調查,德國網購主力是24-54歲的人群,而55歲以上的老年人佔網購族的比重達到34.2%。雖然愛網購,不過保守的德國人卻不愛移動支付,只有7%的德國人嘗試過使用移動支付。
  哪個國家網購用戶比例最高?答案是韓國。韓國5062萬人口中,有3500萬的網購用戶,網購用戶比例達到69.1%。
  回應
就英法德那種週六週日商店還愛關門的,網購成績當然不賴了。
2017-11-20 12:08:02
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雙十一全網2539.7億元13.8億個包裹 天貓1682億京東1271億 手機銷售額佔比8.7%

  發展至第九年,天貓雙11已是當今世界最大的購物狂歡節。全球消費者支付寶14.8億筆,比去年增長41%。全球225個國家和地區的剁手黨加入2017天貓雙11全球狂歡節。全球14萬個明星品牌、1500萬種商品、超5億消費者參與狂歡。如果把這14萬家品牌店變成實體店,足夠蓋成一棟每層面積6400平方米,總層數22000層的摩天大樓,其高度相當於10座珠穆朗瑪峰。天貓雙11產生的包裹,如果一個一個地摞起來,足以超過從地球到月亮的距離。
  店鋪數據:
  天貓雙11店鋪成交前五名:第一,蘇寧易購官方旗艦店;第二,小米官方旗艦店;第三,榮耀官方旗艦店;第四,海爾官方旗艦店;第五,耐克官方旗艦店。
  雙11服裝熱銷店鋪排名:第一,優衣庫官方旗艦店;第二,veromoda官方旗艦店;第三,ONLY官方旗艦店;第四,伊芙麗官方旗艦店;第五,韓都衣舍旗艦店。
  回應
 京東比天貓強
 京東是算的11月1號到11號,共11天的銷售額,天貓是算的雙十一當天。
 京東噁心,蹭熱點,打擦邊球,動不動利用騰訊發點新聞來黑阿里。關鍵自己做得不怎樣,假貨、二手貨、品牌商站隊......劉Mou東卻動不動來指責阿里怎樣怎樣,自己好像道德帝一樣。
 最早一次網購是2000年……自從有了淘寶就在淘寶了,後來京東來了……但好奇怪,這麼些年來,只在京東買過一次衣服.也去京東逛逛,看看電腦配件什麼的,只是每次都能在淘寶上找到比他便宜的,到後來就很難提得起精力逛京東了.單位一百五十人,基本在三十以下,在京東買東西的不到一成.有人和我說,京東的電子產品放心,可是十幾年來在淘寶也沒買過質次價廉的啊,和我說京東送貨快,現在都是快遞櫃,早一天晚一天好像也沒感覺有什麼差距.總之,不看好京東的零售部門,但是物流應該是非常有競爭力的,以後和順豐應該成為一對死冤家。

阿里vs.京東 雙11打「貓狗大戰」2017-11-12經濟日報

京東統計的是11月1日到11日的「全球好物節」促銷季累計下單金額,阿里統計的是11月11日當天「天貓雙11全球狂歡節」成交額。
馬雲表示,未來60%到80%的零售全應該是「新零售」,電商不改革就不會有前途。
阿里公關主席王帥評論,「不得不承認京東數學很好」、「只要京東自己願意,可以把一年的下單金額都算成雙11跨年大活動的下單總額。」
2017-11-20 12:08:37
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而一些女性消費者購物時所謂的“敗家”傾向,本就是社會常態。女性和小孩容易被商品引發消費衝動,不如成年男性群體“理性”,這都是無可厚非的正常心理現象,完全不必上綱上線。實體店鋪和電商,通過營銷勾起消費者的購物傾向,這也是社會經濟運行的正常邏輯。
  一些男性購物目的性更強,不喜歡逛街,網購時快速解決戰鬥,這不能說是值得鼓勵的“理性”,只是不同消費習慣而已,並無高下之別。人確實可以清心寡欲,將消費壓到極低,也一樣生存。
  但是這種所謂的“理性”如果真成為現實流行開來,只會是社會經濟巨大災難,大量消費品將沒有市場,市場經濟失去生存的根基。
  對宏觀經濟而言,大量消費者象雙11這天這樣懷著愉悅的心情積極消費,是更有利於經濟循環的幸事。中國有巨大的製造業產能,商品生產面向全球市場,多數商品滿足本國市場供應不成問題。在市場經濟中,最困難的反而是“需求”,眾多企業家需要絞盡腦汁發掘消費者的需求。中國努力建設出了全球領先的網購環境,消費者可以輕鬆地選購種類繁多的商品,只要動動手指頭就完成支付,等著快遞將商品迅速送達,拆開盒子的瞬間心理得到真實的滿足。這種需求創新,經濟意義極大。
  中國在全球率先實現理想的網購環境,電商交易額以超高速度增長,正說明這種創新的偉大意義,值得世界各國學習。
  中國網購消費額在全球遙遙領先,關鍵因素之一正是雙11背後代表的基礎設施效率提升。與全球平均水平相比,中國的網購送達時間極快,快遞成本不高,購物體驗良好,才能讓國民積極參與網購消費。
  從這個意義上說,雙11並非消費主義的狂歡,而是代表了業界超常努力提升效率的自我挑戰。中國要像美國那樣引領世界,當然不能模仿美國的消費主義,而是要創新發展出自己的道路。
  回應
 別老想著怎麼給大佬站台,就在你文章的旁邊另一篇,黑龍江養老金都光了,還消費?嘴裡說不模仿美國的消費主義,實際上模仿得不亦樂乎,美式消費鴉片早就氾濫了,將來沒準兒有過之無不及。
 未富先奢,這個奢不一定是天價奢侈品,凡超出實際需要或者購買力的商品對其個人來說都是奢侈品。
 實際需要是啥?30多年前,我每年一套新衣服是實際需要,現在我孩子一年應該實際需要幾件新衣服?黑龍江養老金光了,是消費花光的?那廣東雙11網購消費最大最多,你去看看廣東養老金餘額全國最高,怎麼解釋?
2017-11-20 12:09:11
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美歐媒體操碎了心:天貓雙11 “人多錢多,速去”

  天貓雙11的腳步越走越近,在中國的互聯網上已經有過年的氣氛。熱烈的氣氛和背後的無上限的商機也吸引來了外媒長久,持續,深度的報導。和往年天貓雙11不同的是,隨著天貓雙11走向世界,越來越多外媒開始關注本國消費者和商家如何受益天貓雙11。
  2017年是天貓雙11的國際化元年,不僅有超六萬個國際品牌將參與這場全球購物狂歡,天貓國際更將在歐美亞10國推出海外包機直送服務。天貓還將帶領100個中國品牌出海,服務海外華人市場。
  10月23日,南華早報刊發文章,認為中國的“走出去”戰略已經進入到新階段,西方公司已經開始受益於中國的規模以及創新。而阿里巴巴就是西方公司受益最好的例證。
  2017年,阿里巴巴集團美國底特律和加拿大多論壇分別舉辦了“美國中小企業論壇”以及“Gateway 17”,向北美的企業主宣傳中國市場將會給他們帶來的機會,會議現場座無虛席,一票難求,會場周邊的賓館也爆滿。  
  2017年的天貓雙11即將到來,面對巨大的商機,外媒也開始紛紛向本國的商戶奔走呼喊:商機在中國,中國的天貓雙11比美國的“黑五”和感恩節的銷售額加起來還要多得多。
  美國著名的福布斯網站就在上週對美國的企業喊話:美國零售商應該擁抱天貓雙11多於擁抱“黑色星期五”,文章認為,天貓雙11 在美國越來越火,聰明點的美國的零售商應該把節日促銷關注重點從“黑色星期五”轉移到阿里巴巴的天貓雙11,為美國節日季來臨前的十一月上半月增加銷售,緩解“黑色星期五”的壓力。
  美國著名財經媒體NBC旗下的俄亥俄州地方電視台WKYC就在節目中說到:你知道麼,中國的天貓雙11比我們的“黑色星期五”和“數碼週一”加起來都要大的多得多,主持人說:“(本地商戶們)僅僅知道天貓雙11的存在,就已經讓你比起我們社區裡的其他人有巨大的優勢了”  
  正如WKYC電視台所說,已經有太多國外品牌嚐到了天貓雙11所釋放的中國消費者的購買力所帶來的甜頭。在10月下旬,著名財經媒體報導BusinessInsider以《Bubs加入天貓雙11,致股價瘋漲》為標題報導:澳大利亞乳製品企業Bubs,在宣布其將在天貓平台出售乳製品以及參與即將到來的天貓雙11之後,其股價瞬時暴漲23個百分點。
  在最新一期公佈的季報裡,由於在天貓帶來的強勁銷售增長,寶潔的中國區銷售額增長8%,而其第一大市場美國市場,銷售額僅增長0.3%。從去年開始,為了更好的開發中國市場,寶潔在天貓開設了旗艦店。
2017-11-20 12:09:52
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影響力外溢天貓雙11成全球節日
  福布斯的上述文章還提到,來自中國的天貓雙11成為美國全國性的節日不是不可能,英國國民接受了美國的“黑色星期五”就是外國節日可以“出口”的一個絕佳例證。
  英國獨立新聞網站TheConversation.com在11月8日以“天貓雙11的零售熱潮會把黑色星期五徹底幹掉”為題,報導了天貓雙11的經濟影響讓“黑色星期五看起來像個侏儒“  
 文章還指出,11月11日在英國是個敏感的日子,這一天,全英國的人都在紀念第一次世界大戰停戰,並不太適合做一個購物狂歡節的日子。但是畢馬威律師事務所的零售研究負責人David McCorquodale認為,中國的天貓雙11是最大的購物節,在一個全球化突飛猛進的時代,英國的剁手黨們可能不會在意那麼多,這個停戰日“擋不住天貓雙11進入英國“
  在英國金融時報上周刊發出的文章裡,美國鞋類零售商Stadium Goods的CEO John McPheters認為天貓雙11 有“無與倫比的掌控力”,隨著其規模不斷變大,整個美國都會有“越來越多的天貓雙11活動出現”,成為新的節日。
  法國著名的陽獅集團的旗下的市場營銷公司Performics大中華區域CEO Mathias Chaillou就認為,消費者也好,商家也好,都已經把這個日子牢記在心中了。尤其是商戶,在天貓雙11活動開始前幾個星期就開始了投資,策劃,動員。
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2017-11-20 12:11:45
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管窺“11•11”:看京東阿里怎樣下零售創新棋局2017-11-07 環球網

  眼瞅著“11•11”的腳步越來越近,兩大電商巨頭阿里與京東早已做好準備,各自出招,試圖鋪設一盤更大的零售創新棋局。
  “無人”物流成加分項
  隨著訂單量驟然上升,物流已成為“11•11”的直接戰場。隨著每年“11•11”快遞量的迅猛增加,每年中國快遞行業都在考驗中完成升級。往往前一年的峰值量也成為第二年的平均水平。
  根據國家郵政局預測,今年11•11期間(11月11日-11月16日)全行業的快遞處理總量將達到新的量級,預計超過10億件。
  據了解,今年“11•11”阿里旗下的物流公司菜鳥網絡針對快遞公司推出了詳細的大數據預測支持,較去年更為精細化。每個快遞公司網點都能在線看到每天精準的預警信息,及時調撥人力車輛。同時,菜鳥網絡還將針對商家推出大數據算法引擎,幫助商家及時規避物流擁堵。
  此外,菜鳥近期還在全國范圍內推出了大規模的超級機器人倉,首次讓各大城市的智能倉形成聯合作業,在一套系統和數據標準下運行,共同服務“11•11”。
  菜鳥網絡借助機器人倉實現精準高效的分揀,而物流方面上的技術投入,京東也毫不示弱。據京東集團高級副總裁馬松介紹,京東自主研發的全球首個全流程無人倉“11•11”期間將在上海投入使用。“全流程無人倉實現了從入庫、存儲、包裝、分揀的全流程、全系統的智能化和無人化,具備日處理20萬單的能力。”他說。
  無人倉能為消費者帶來什麼好處?當消費者下單之後,倉庫內的機器人會自動前往相應的貨架,並將貨架拉到揀貨員面前,由揀貨員將物品放置在購物箱內打包配送。據菜鳥網絡技術專家介紹,機器人與揀貨員搭配幹活,一小時的揀貨數量則比傳統揀貨員多了至少三倍,無疑大大提升了物流效率。
  此外,京東的無人機已經在西安、宿遷等地開通數十條航線,飛行上萬公里;配送機器人也已在北京、浙江、陝西、湖南等多地園區運營;京東在國內物流領域首次推出的無人貨車也在密集測試中。
  京東物流規劃發展部負責人傅兵介紹,京東物流擁有中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境和眾包六張物流大網,“11•11”期間將全面發力支持大促,六大網的單日總運力超兩千萬包裹量,全面覆蓋全國城鄉末梢。
2017-11-20 12:12:34
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電商從各自強項切入
  無論是“6•18”還是“11•11”,家電3C市場一直是京東的主戰場。日前,劉強東在“11•11”前夕會見十幾位家電巨頭領導人的消息不脛而走。
  據了解,包括美的、海爾、TCL、海信等多家在國內外均有著較高名氣的家電品牌都與京東簽署了合作協議,並將通過推出首發、爆款產品,增設生產線等方式,為京東“11•11”的家電市場助陣。
  對於京東在家電3C品類的優勢,天貓並沒有選擇避其鋒芒,今年“11•11”選擇主動出擊。目前,蘇寧易購已經成為了天貓平台上的一級入口。相較於去年不足3個月時的倉促應戰,今年天貓和蘇寧易購雙方將通過聯合採購的方式,在備貨、客服、物流等資源方面全面打通,進行服務升級。
  “11•11”備戰期間,京東還表示,其奢侈品平台TOPLIFE將正式開啟運營,向用戶提供品質包裝、專屬客服和專業售後等服務。
  線下體驗成新營銷亮點
  每當提起“11•11”人們都會率先想起這是一場線上的購物狂歡節。然而,今年的“11•11”,阿里與京東的線下電商便利店高調登場。線上線下結合的零售創新很可能成為助力電商平台在今年“11•11”實現銷售額創新高的一張王牌。
  阿里方面宣布,今年,5萬家線下金牌小店、4000家天貓小店、覆蓋近60萬家零售小店將加入“11•11”陣營,累計觸達1億消費者;近日,京東宣布其無人便利店和京東便利店加入“11•11”。天貓小店和京東便利店都非傳統意義上的便利店,主打無現金支付、無人售貨等概念。天貓方面還透露,今年的“11•11”會是線上線下融合的一次新零售大閱兵。
  京東集團高級副總裁馬松介紹,“11•11”期間,京東自主研發的無人便利店和無人超市將在京東全球總部園區正式開業。除了無人便利店,京東便利店也將參與今年的“11•11”。
  資深互聯網觀察家丁道師認為,以往的電商購物節,電商平台之間比拼的都是讓利和促銷。時至今日,低價對於流量的吸引力已經非常有限,更好的購物體驗才能最終留住消費者。電子商務的發展,也將帶動整個社會的消費體驗升級,從線上蔓延至線下實屬必然。
2017-11-20 12:13:11
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日本便利店真敢取消24小時營業?2017-11-30蔣豐

  長期以來,大街小巷裡無處不在的24小時便利店,是日本最大的特色之一,以致很多日本網友調侃“這麼多年,我就是靠著時刻都能買東西的便利店活著”。不過,日本的24小時便利店,今後或許將不再“ 24小時”。
  “全家”正在考慮取消24小時。因為勞動力嚴重短缺,人員工資飆漲,“全家”正在對一部分店鋪進行實驗性深夜關店,以確認是否合算。
  其實,縮短營業時間已經在日本各行各業成風。特別是餐飲業,取消24小時的企業越來越多。過去大部分24小時的RoyalHost連鎖餐館,從2月開始不再24小時營業。Gusto連鎖餐館則從2013年開始逐步減少24小時,現在已降到一成以下。日本麥當勞也加入了這一行列,24小時已經不到3成。
  另一方面,銷售牛肉飯的連鎖店“ SUKIYA ”曾經採用深夜“一人制”體系,此後因為出現問題,大部分店取消了24小時。在改善勞動環境之後,SUKIYA慢慢恢復24小時,營業額也開始出現好轉。現在,八成以上的SUKIYA已經恢復了24小時。
  也就是說,並不是所有的企業都無法再進行24小時。深夜的營業收益,根據行業、地域、店鋪不同存在差異,能否確保穩定的收益,是企業判斷24小時的根本標準。
  但是,便利店卻有所不同。日本全國有5萬家以上的便利店,24小時營業不僅是盈利,還被民眾視為一種“公共服務”。
  與此同時,取消深夜營業,也不一定能達到提高收益的目的。10年前,羅森曾經對一部分店鋪開展過取消深夜營業的實驗。可是沒過多久,很多加盟店就因為營業額下降,要求恢復24小時,羅森最終也叫停了。
  事實上,從長遠來看,日本便利店取消24小時營業,是件得不償失的事情。
  其實,如同商品銷售有旺季與淡季一樣,便利店也有盈利時間段與不盈利時間段,無法確保每個時間段都有相同的盈利水平。作為便利店的經營者,應該在現有狀況下更多考慮如何優化經營體系,改善工作流程,平衡收益。比如白天不方便進行的清掃、食品期限管理、商品補充等工作,如何在深夜合理安排人力有效完成,就可以作為考慮方向。深夜將店一關了之,或許並不是明智的做法。
  回應
取消其實也是必然的,企業也是看到了日本的少子高齡化無法逆轉的長期趨勢,勞動力在保守的日本社會不大量放開移民的情況下日漸短缺,市場也在萎縮,反正便利店一開始也不是24小時營業的,說不上什麼傳統不傳統的。
2017-12-17 12:10:30
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浪費!我們扔掉世界上三分之一的食物2017-12-16 聯合報

紐約時報報導,全球每年扔掉13億噸食物,占人類糧食種植總量的三分之一。在貧窮國家,絕大部分的食物是因為保存技術不佳而浪費。但在富裕國家,尤其是美國和加拿大,40%的食物浪費是由於消費者丟棄。美國一年浪費的食物價值超過1600億美元,奶製品的比例最大,約占910億美元。已開發國家的食物更豐富,卻便宜得多,從某種程度上來說,人們認為食物不值得珍惜。
2017-12-17 12:12:16
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自帶食材免費氣炸同業 海底撈為何不怕血本無歸?2017-12-19聯合新聞網

過去一星期,台灣餐飲業和消費者最夯的話題莫過於,被喻為「地球人已經無法阻止」的大陸火鍋店海底撈在台灣公布,開放用餐客人自帶食材加料,就算店內已有販售的菜色也不限,為國內餐飲界投下一顆震撼彈。
除挑戰餐飲業約定俗成「禁帶外食」的創舉,同時也宣布預約包廂沒有低消限制,不限用餐時間,客人攜帶的酒水更不額外加收開瓶費。
  雙12當天消息一公開,網民一片叫好,紛紛留言「開吃」、「點鍋底就好」,網友也討論起到底要帶米血、蛋餃,還是到全聯買菜到海底撈煮,或者連鍋底和瓦斯爐都自己帶,盛讚「肉麻服務又升級,簡直是佛心來著!」樂壞一票消費者。
  甚至還有網友立刻到好市多買了無骨火鍋牛肉片、冷凍熟帆立貝、好菇道組合和玉米筍,前往海底撈用餐。
  據「COSTCO好市多商品經驗老實說」社團描述,入場後只向店員詢問有沒有提供盤子裝食材,服務人員卻主動把他帶來的食材拿去處理、清洗後裝盤送上桌,整個過程的應對都很稀鬆平常且真誠,沒有顯露出「真的有人自己帶食材來」的不屑口吻或眼神。
  至於台灣餐飲同行,有的冷眼旁觀,認為只是短期行銷手法,有的則忿忿不平,氣海底撈破壞行規,更多的是哀鴻遍野,擔心海底撈慣壞客人,「為什麼海底撈可以,你們不行?」
  「海底撈生意有差到必須出此下策破壞市場行情?」一位知名連鎖麻辣火鍋店總經理不諱言,要是一半的客人都自己帶食材,他們早就關門大吉,做生意是將本求利,不懂海底撈玩這麼大要賺什麼?「今年餐飲業市況的確不好,但還沒到跳樓大拍賣的地步。」
  就算是逆勢行銷炒話題,邏輯也不通。
業內人士分析,通常淡季才需衝高來客數,接下來從聖誕節到農曆過年,本來就是餐飲業旺季,冬天又非火鍋不吃,行銷策略應該著重在提高客單價,海底撈卻反其道而行,「更何況台灣海底撈的生意那麼好,真的猜不透葫蘆裡賣什麼藥?」但他坦言,這的確是讓消費者「有感」的策略。
  事實上,台灣海底撈的業績的確是好得嚇嚇叫。
以極致服務見長、發跡於大陸的海底撈,自從2015年跨入台灣市場,兩年來連開五家店,並以一天平均4.5次的翻桌率,在市場獨占鰲頭,排隊排到腳軟的人潮,也強壓不少台灣餐飲地頭蛇,堪稱是最接台灣地氣的大陸餐飲品牌,董事長張勇也因此親赴台灣嘉勉員工好幾次。
2017-12-19 11:03:50
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「大陸分店本來就允許客人自帶食材,也不收酒水開瓶費,更沒有低消、限制用餐時間,就算只進來吃一碗撈麵、坐再久都行,」幾個海底撈總部的高階主管不約而同說出一開始的初衷,「客人逛街買了適合煮火鍋的食材,你總不能要客人拿出去,」大陸人早就習以為常,自在到不行,「只不過,我們從來沒公開說。」
  既然如此,台灣海底撈為何要大張旗鼓對外宣布?
「我只想讓台灣消費者到海底撈用餐更自在,用不著膽顫心驚、偷偷摸摸的,」台灣海底撈總經理李瑜強調。
  他觀察,曾有客人在樓下茶舖買了飲料,入店時還剩三分之二,捨不得丟想帶進來,又感覺自己像做錯事的孩子忐忑不安;還有一次,友人試探性問他,能不能帶一些海底撈沒賣的食材到店裡煮,當他立刻應允,對方感激涕零的樣子,也讓他印象深刻。
  明知會為現場員工惹來不少麻煩,但和員工商量後,仍毫不猶豫對外公布開放客人自帶食材,連他自己也沒想到,竟會引起如此大的迴響,還被人喻為「台灣火鍋業的創舉」。
  李瑜撇清自己無意炒話題,主要用意是讓客人安心攜帶店內未販售的食材入場煮食,要是客人不喜歡店內已販售的食材,帶相同的食材也無所謂,「如果客人不約而同帶同一種食材,我們也能考慮未來在店內販售。」
  難道不怕每個客人只提自家食材上門,不在店內消費,導致海底撈血本無歸,賠了夫人又折兵?
  「不會的,我對絕大部分客人有信心,」李瑜分析,目前大陸分店通常一個月只有兩、三桌客人自帶食材,也都是店內未販售的頂級食材,並非便宜貨,而台灣公布至今,只有兩桌客人自帶食材,他們是看到新聞曝光,想測試真實與否的媒體和部落客,「你請朋友吃飯,總不可能自己拎一籃菜到餐廳吧!」
  即使台灣海底撈聲稱,對引發效應和風險做好萬全管控,然而,精打細算的台灣消費者真能如他們預期,不會有人存心占便宜?面對不理智的客人前來挑戰極限,現場員工還能心平氣和提供「海底撈式服務」?要是客人自帶的食材出問題,責任又該歸屬誰?後續值得再觀察。
  回應
海底鍋這招能打趴同業?看來,台灣的"服務"觀念要改了!
2017-12-19 11:04:42
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賺飽飽!好市多誘惑你購物的8大秘訣2017.12.21中時

好市多 (Costco)號稱能讓顧客省大錢,但事實上他使用許多小技巧讓你受到誘惑而花錢,以下是專家分析好市多誘你花錢的一些秘訣:
  1.慷慨的退貨政策
91%的顧客認為商店的退款政策會影響他們的購買決定。Costco通過提供業界最靈活的退貨政策因引顧客,反而促使衝動購買讓你多了許多額外開支,最後卻根本不會去退貨。
  2.免費試吃
民眾逛賣場愛吃免費食物,研究顯示,提供免費樣本可使銷售增加至少30%,促使民眾購買從未打算買的東西。
  3.昂貴商品放在入口附近
一進到好市多,首先第一眼看到便是高價商品,大螢幕電視、智慧手機、鑽戒等,讓消費者看到容易衝動購物。
  4.美食區讓你休息
美食區美味的食物充滿長椅和座椅的等候區域只會鼓勵顧客花更多時間在商店中,讓你盡一切辦法,減輕負擔,反而休息夠了買更多東西。
  5.簡陋裝潢
任何好市多商店,裝潢擺設都非常簡單,誘使我們以為好市多的產品比任何地方都便宜,因為它不花錢裝潢店面,讓顧客不知不覺因為划算而忘了節制亂買。
  6.格局混亂
好市多讓顧客從商店的右邊進入,因為購物者常在不知不覺間向右轉。但是店裡格局混亂,你會有迷失方向的感覺,這稱作「格倫轉移」 (Gruen Transfer)效應,最後會令你衝動購物。
  7.應放在一起的商品分開放
刻意把商品分開放,啤酒不和葡萄酒一起放,藥房藏在店後面,迫使你走遍商店到處找,逛著逛著也買下原不打算買的東西。
  8.廉價品吸引目光
店裡某些商品特別便宜,其實是種銷售伎倆,因為虧本賣某些商品吸引消費者進門,再誘你購買並不划算的其他東西。
2017-12-21 10:31:15
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天貓新零售加速:百萬件商品上架華東20城大潤發超市2018-01-03 聯合報

天貓宣布,天貓超市百萬件貨品已在華東地區20個城市167家大潤發上架。天貓快消事業組總經理古邁表示,今年上半年,天貓和大潤發還會加速融合,落地智慧母嬰室、天貓超市1小時達等新零售場景。
  中國證券報報導,凱度消費者指數的研究發現,在快速消費品領域,只有10%的消費者既是高鑫集團的消費者,也是淘系的消費者(天貓+淘寶)。
  這代表透過線下實體店的接觸,阿里有更大的機會,將新零售的服務範圍擴大到目前不是淘系的高鑫零售消費者,這群消費者多居住在三四線城市。
  因此,阿里巴巴與高鑫零售的聯姻,橫向看,可將高鑫零售眾多門市和供應鏈能力,與阿里的新技術、到家模式進行有機的結合,提升企業效率,給消費者提供更好的體驗。
  縱向看,阿里也可利用高鑫零售在重點城市,省會城市以及地級市較好的覆蓋,更高效地展開超市和生鮮業務。
  就在上周,天貓對外公布,在北京、上海、武漢、成都、杭州、重慶等六個城市開展了天貓1小時達業務,惠及數萬個「天貓社區」。外界認為,天貓和大潤發的合作深入,進一步實現天貓構建城市3公里理想生活圈的目標,同時將帶來快速消費品走上一個新的台階。
  阿里巴巴於2017年11月20日入股高鑫零售,這次資本合作被認為是新零售發展的關鍵戰略。
  短短一個多月時間,天貓和大潤發的融合便交出首份新零售成績單:2017年12月27日19:45分南京市六合區第一個測試單推出,到28日12:09分第一單訂單下發,直到23:53分第一輛車滿載出發,一共接收224份訂單,逾1.2萬箱,在短短不到24小時內,便完成了系統打通及菜鳥物流鏈路落地。
2018-01-04 10:42:15
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陸淘汰戰激烈 台品牌大潰敗2018.1.4旺報

有別於大陸經濟近年迅速發展,台商在陸卻節節敗退。除傳統製造業因大陸人口紅利消失、環保轉嚴被迫自大陸撤退外,知名台商品牌如達芙妮、太平洋、遠東百貨近來也面臨關店,另外中國大潤發、金錢豹轉售,康師傅業績慘跌,石二鍋、永慶房屋等退出,雖逢新年開局,一場在陸台商的生死淘汰戰,已經上演。
  軟實力不再 慘淪輸家
比起製造業的危機,品牌業者的潰敗或許更值得關注,例如去年王品旗下石二鍋因「獲利空間不足」,10月底將16家大陸門市收攤;從2月證實已開始求售,潤泰集團旗下的中國大潤發也選在11月中賣給阿里巴巴集團。
  如果說中國大潤發是「見好就收」,綜觀近年,曾為大陸銷量第一女鞋品牌的達芙妮,兩年內縮減1030個銷售點,幅度達約兩成;康師傅獲利大減、統一宣布不再賣泡麵著手轉型;太平洋、遠東百貨關店近半;歐迪芬內衣、台菜連鎖鹿港小鎮、美食百匯金錢豹轉手陸企;永慶房屋、錢櫃等品牌也退出大陸市場等,可看出連台灣引以為傲的「軟實力」,都出現莫大考驗。
  抓不住市場 難挽頹勢
早前由大陸台商在東莞合資成立的大麥克賣場宣布打烊時,財金文化董事長謝金河就曾表示,大家對台商製造業的退出,已是耳熟能詳,但如今內需零售業也敗退,「大麥克出局,是個大的訊號」,顯示台商轉型若無法抓住市場走向,就難扭轉頹勢。
  電電公會在今年中的調查,就明白提出台商在大陸面臨8大困境,包括經商成本高漲、陸企崛起競爭激烈、查稅頻繁、人才流失、中美經貿對峙加劇、外匯管制力度增強、反避稅法條款衝擊,而調查報告也憂心,隨著台商在陸經營困境顯露,競爭力下滑,兩岸冷對抗將更加劇台商困局。
2018-01-04 10:43:07
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紛紛敗走海外“巨鱷”在中國輕鬆賺錢日子結束了2018.1.21中國之聲

  繼2016年下半年關閉中國內地10家商舖後,近日,來自英國的百貨品牌馬莎關閉經營多年的天貓旗艦店,這意味著,馬莎百貨——這家有百餘年曆史的英國零售巨頭,徹底退出了中國市場。
  “水土不服”飽受詬病
  瑪莎百貨(Marks&Spencer)是英國最大的跨國商業零售集團,亦是英國代表性企業之一,在英國零售商當中具有最高的盈利能力。是一家以自有品牌為驅動的百貨公司,和宜家的經營理念類似。
  馬莎用了10年的時間先後開了15家大型門店,但始終沒有在中國建立起品牌知名度,甚至有媒體稱“馬莎百貨犯下了幾乎所有能犯的錯誤”:如服裝款式老氣、斷碼嚴重、不符合中國消費者審美、本土化不足等,都是馬莎百貨在中國10年間飽受詬病的原因。
  這已經不是新鮮的話題了,但引起我們注意的是,過去一年,跨國公司紛紛以各種形式退出中國,比2016 年還要集中。據不完全統計,2017 年退出的跨國公司數量要比2016年多出一倍以上。
  “遠來的和尚”很難念好中國的這本“經”嗎?
  在我國實行改革開放之後,各種外企品牌開始進進出出中國市場;改革開放40年來,中國各行各業的品牌知名度逐漸在世界打響,而最近這些年,越來越多的在國外做的風生水起的品牌企業在中國開店卻紛紛虧損,甚至最後不得不全線撤出中國。
  簡單分析這幾個比較具有代表性的例子,或許我們可以有所收穫。
  英國最大時尚電商ASOS鎩羽而歸
  英國的最大時尚電商ASOS,它僅在中國堅持了兩年半就全面退出……累計虧損了520萬英鎊。
  在進入中國市場之初,ASOS認為他們價格親民的時尚單品能夠從阿里巴巴等本地電商手中搶走一定的市場份額。但是在兩年的嘗試之後,ASOS中國地區的業務虧損了520萬英鎊。
  ASOS在中國鎩羽而歸,證明了在歐美成功的模式並不一定適合亞太市場的情況。
  中國電商市場活躍
  中國電商市場異常活躍,消費者在電商市場的選擇甚多很難吸引消費者;
  眾多快時尚品牌的競爭
  越來越多的時尚品牌結合線上線下進行全渠道營銷,些品牌在營銷、退換貨便易程度等方面的優勢,都將給ASOS帶來不可避免的競爭壓力。
  韓國易買得
  2017年5月,韓國新世界集團旗下的大型超市易買得將在華的5家店鋪出售給擁有卜蜂蓮花的泰國正大集團。目前在華只剩無錫一家超市,隨時都可能被拋售。
2018-01-22 09:41:18
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易買得早在1997年就進入了中國市場。由於本土化欠佳,賣場裝修、商品擺放等都沒有適應中國消費者的習慣,近年也遭遇連續虧損,2015年虧損351億韓元(2.1億人民幣),2016年虧損155億韓元。
  英國超市品牌Tesco
  2014年,英國超市品牌Tesco從中國市場撤離,將所有門店注入與華潤萬家成立的合資公司,認購20%的股權。而在2004年進入中國市場時,Tesco還是雄心勃勃,計劃在五年內投資400多億元,開設50個商場和30個購物中心,可惜,也只是一個匆匆過客。
  選址和管理水土不服
  歐美人習慣週末或假日驅車去郊區進行採購,延續這樣的思路,Tesco把大量的超市都選擇在郊區、場地和車位雖多,卻忽略了當時中國人均有用車輛較少、交通不便的情況;
  本土化不足
  再者Tesco的高管多是英國人士,對於中國本土的情況缺乏認知,導致決策低效、本土化不足。例如,當時Tesco採用全國統一採購,很多食品無法根據地域口味差異進行調整。
  事實上,那些曾經風生水起的老品牌也在逐漸淡出我們的視野。比如:風靡一時的三星、東芝等海外品牌手機;松下、索尼等老牌家電等。
  據統計,在中國2017年銷量最好的前十手機型號中,國產品牌佔據八席。Oppo R9s成為去年中國銷量最好的一款手機,市場份額達到3%。而蘋果是唯一躋身前十的海外品牌。
  2015年,松下中國正式宣布終止中國區域內的電視生產和製造業務。
  2017年的3月17日,中國美的集團收購東芝公司白色家電業務,這家日本家電巨頭品牌也就此在中國淪陷。
  中國市場這麼大,為什麼眾多國際品牌都紛紛敗走?
  面對偌大的市場、令全球廠商覬覦的消費力,國外“巨鱷”因何無處下嘴?經營模式、市場定位、商品選擇……儘管每個品牌都有著個性化的理由,但未得天時地利人和,總是他們共有的悲哀。
  無法遵守中國的相關政策
  比如近日宣布退出中國市場的來自澳洲的澳勵娃奶粉,就是由於沒有獲得配方註冊,無法遵守我國最新發布的“史上最嚴”的奶粉新政相關規定。
  選擇入鄉隨俗還是“水土不服”?
  不論是歐美品牌還是日韓品牌,一旦是發展出色的,都是在進入中國市場之後,及時調整產品風格,對品牌進行一定的本土化改造,來適應中國消費者的品位。
2018-01-22 09:42:35
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是寧要品牌特色,還是要當地市場?這其實是一個兩難選擇。2016年,滴滴和Uber在中國市場結束了死磕局面,Uber難以忍受巨額虧損,退出中國市場,該公司業務併入滴滴,並換取了一定比例的股權;2017年麥當勞選擇賣掉了企業並進行品牌授權,中國內地2400多家門店的老闆換成了中信……
  縱使陸續有越來越多的海外品牌以各種形式退出中國市場,然而在如今消費升級浪潮之下,國內新興消費群體的潛力依舊對海外品牌有著無窮吸引力,沒人可以斷定他們不會捲土重來。
  但是,對於所有的全球正在“走出去”的企業來說,市場永遠是對的,讓消費者買賬才是正理;如今,中國的眾多企業正在大規模地“走出去”,並且正迅速成長為世界重要的直接投資輸出國,那更要吸取這些在中國市場“敗走”的海外品牌的教訓,避免自己在海外市場重蹈覆轍。
  回應
 他們進來時享受了超國民待遇,佔盡了政策紅利的便宜,中國本土資本則被政策打壓而處於劣勢,他們想不賺錢都難。只要想想減免的土地成本、各種應納稅費佔一家企業毛利的多少,就知道他們所謂的“市場競爭力”來自哪兒!當他們被取消了超國民待遇,必須與中國資本公平競爭時,輕鬆賺錢的好日子自然就結束了。
 品牌固然重要,但價格必須適合,質量必需保證,要是這三者缺一,那就是自砸品牌,無人問津!
 中國市場競爭太激烈,而且變化速度非常快,只有適應這種競爭程度的人才能在這裡生存
 物競天擇,前幾年是生物大爆炸,現在則是生物劣汰,沒毛病

台商品牌敗走大陸市場的真正原因2017-07-25

由於現政府有意疏離中國,所以台灣官方經常有意無意的製造一些敵視大陸的氛圍,特別是隱喻一些台商在大陸經營失敗的例子,好像這些台商的失敗是來自對岸的打壓,很多經營不順遂的台商也多所附和,因為這樣可以合理化自己的失敗,讓投資人不會怪罪自己的無能與無知!
2018-01-22 09:43:17
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其實大部份台商企業與品牌在大陸市場失利的原因,主要是自己發生了根本性的經營失誤,就算去的早,曾經賺到一些時間財與機會財,但當大陸市場不斷成熟,市場競爭日益激烈之時,自己企業的經營競爭力並未同步提升,經營自然越形艱困,最後只能打包走人!
  台商品牌最明顯的經營失策,是只會賣物美價廉,以提供高CP值的量大產品為主,在早期大陸物質缺乏,本地貨品質低劣,進口商品又太貴的局面下,自然能賺得滿缽滿盈,但隨著大陸家庭日漸富有,當地老百姓的品味日漸提高,台商品牌的市場地位已從高檔降為中檔了,像溫水煮青蛙般,很多台商沒太感覺這種改變,多數台商的對策是以更低的進料與生產成本來維持利潤,壓低成本下的商品水準更形低下,這種向下沉淪,反市場操作的策略,是很多台商品牌的因應之道。
  反觀日漸茁壯的品牌,不論是台商,陸企或外資,都是敢於向高品質與高價挑戰的一羣,......
  第二個台商品牌業者在大陸常犯的錯誤是“缺乏自有店面”....
  第三個問題是台商品牌常會輕忽“產業環境與經營模式的改變”,....

家樂福尷尬局面:不思進取節節退敗輸在供應鏈缺失2018.1.19界面

  進入中國23年的家樂福,在黃金時期錯失了轉型的重要機會,讓自己陷入如今的尷尬局面。
  2018.1.18,法媒《迴聲報》報導,家樂福正在研究出售其在中國的業務,並指出買方是歐尚、阿里巴巴。幾個小時之後,家樂福方面便否認了這個說法。二十多天前,2017.12.21,據法國月刊《Capital》未註明的消息來源稱,家樂福首席執行官已聘請三家投行研究剝離中國、阿根廷和波蘭業務的方案。對此,家樂福同樣給予直接否認的態度。
  “大潤發都賣了,家樂福憑啥不賣?”張宏兵聽到家樂福出售傳聞時說,“出售家樂福是遲早的事情,現在只是價格問題。”他曾經是家樂福中國的一名高管,在這家公司就職十多年。
  就算家樂福不斷否認,它的言辭似乎沒有什麼人在乎——賣掉家樂福,已經是這個行業內公開的秘密。
  家樂福退出中國市場的傳聞自5年前就開始了。
  只是現在家樂福已經不好賣了。
2018-01-22 09:44:10
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法國人施榮樂1999年被家樂福法國總部從台灣市場轉調至中國大陸,負責中國市場的業務。在施榮樂任期的7年時間,家樂福完成了在中國的整體戰略佈局,一共開店81家。尤其是2003至2006年的3年間,家樂福門店數以每年16家的速度遞增。這也使得家樂福在外資零售始終保持門店數第一,成為中國市場上名副其實的大賣場巨頭。
  張宏兵還記得當時家樂福新店開業時的場景。開門前等待入場的消費者會擠滿賣場大門,貨架上為開店而設置的優惠商品用不了多長時間便會售罄。家樂福在當時中國人眼中,是一種頗為高級的賣場購物模式。它與這個國家此前流行的小賣部完全不同,大賣場是一種新時尚。
  家樂福在中國曾經擁有自己的黃金時期。
  家樂福當時確實有著清晰的擴張策略。
  施榮樂為了加速家樂福開店,賦予各地店經理極大的自主權,讓他們來決定選擇商品、定價,甚至選址。這在短期內調動了人員積極性,貢獻了驚人的高銷售額。
  這種輕資產模式在大賣場跑馬圈地的時代有利於家樂福攻城略地。
  2006年,家樂福在中國的門店數突破100家。當時的沃爾瑪在中國僅有60多家門店,它還在希望通過收購台資超市品牌好又多來加速佈局,赶超這位來自法國的競爭者。
  不思進取
  神像開始從2010年逐漸坍塌的。
  在此之前家樂福內部已經發出了不少危險的信號。
  在施榮樂時代,靈活放權的管理戰略讓家樂福實現了門店的急速擴張以及高度的本土化。但這也給後來的家樂福發展埋下了隱患。
  例如門店權力過大導致總部無法集權,這進一步導致各個門店質量差異較大。一旦店長管理能力較弱,整個門店就很難經營出色,個別門店甚至表現糟糕。這樣的弊端,在2008年之後,市場競爭激烈的大環境下很容易被暴露。
  直到2007年,羅國偉正式出任家樂福中國區總裁之後,開始對家樂福中國區進行改革。逐步回收門店權力,並在家樂福華東、華中、華南、華北4個大區下面設立以城市為單位的CCU(城市採購中心),把門店原有的採購、促銷、費用談判權收到CCU。改革取得一定的成效,但在一定程度上削弱了店長的積極性。被削權的店長沒有上升空間(家樂福中高層重要職務多為法國籍),隨後出現了店長離職潮。
  動盪局面容易產生頹勢,但在內部還在反复磨合調整的時候,意外來了。
2018-01-22 09:45:27
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張宏兵把2008年視為家樂福在中國發展史上受到的最嚴重的外部因素衝擊。2008年4月,北京奧運會火炬傳遞在巴黎遭到不公待遇。中國民眾把憤怒髮洩在了法國企業家樂福升上。抵製家樂福,零售行業提及2008年不會繞開這個話題。
  但最致命的因素還是內部的不思進取。
  如果把市場競爭視為一場遊戲比賽,那麼2010年前後家樂福還有續命時間。
  家樂福有充足的時間調整,但是它並沒有付諸行動。
  家樂福一個最大的短板在於供應鏈缺失。它沒有建立自己的配送中心和物流環節,所以沒有自己的供應系統,家樂福的物流體系一直是由供貨商將貨品直接送達店面在大賣場的黃金時代,供應商處於相對弱勢。但是家樂福並沒有對優質上游企業進行併購或者產股而產生供應鏈協同。
  永輝在暗中做了這件事。
  永輝當時在生鮮供應鏈端通過買斷、直採等方式,不斷積累自己在生鮮的供應渠道與鏈條,並把這樣的做法延伸至其他商品品類。以至於如今它在生鮮領域已經建立起了自己的壁壘。“永輝在國內能做到這個地步已經是供應鏈扁平化的高手了。”張宏兵如此評價家樂福如今的對手。
  大潤發雖然沒有像永輝那樣,在生鮮供應鏈端進行產地直採,但其憑藉超強的門店執行力和效率,用低價策略在三四線城市的客流實現逆勢增長。“同時,由於每個員工擁有門店股份,這種刺激員工積極性的做法後來也被開始模仿。”復星集團商業顧問程崗說。
  事實上,在供應鏈上游尋求合作、提升商品競爭力是日本、美國的零售商的通常做法,例如7-11、沃爾瑪美國、Costco等零售企業經常聯合上游企業共同開發商品,甚至買斷供應鏈,加強商品差異化優勢。
  其實,沃爾瑪也曾遭遇了總部大幅裁員、精簡結構的變動。但沃爾瑪更重要的舉動是在全國加大物流中心和配送倉庫的建設,2014年沃爾瑪已經在全國物擁有流配送中心20個,這在物流不斷上漲的年代大幅提升了效率。此外,沃爾瑪旗下另一業態山姆會員店也在那幾年加速擴張,這種擁有超強供應鏈的業態被譽為沃爾瑪最賺錢的業態。
  而恰恰是沒有物流配送中心和庫存模式,讓家樂福無法在短期內用巨大代價迅速建立這樣的供應鏈體系。早在施榮樂和羅國偉時代,物流和配送中心的建議就被提及。但一直到羅國偉卸任的2011年,物流中心的計劃因成本過高被擱置。
2018-01-22 09:46:22
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隨後,家樂福中國新一任總裁唐嘉年上任,但他直到2015年才開啟了家樂福在中國的最大變革。這些變革主要包括三個較大的方向——集中採購權、​​開建配送中心、上半年上線電商業務。
  集中採購權就是家樂福將全國的24個城市商品採購中心(CCU)重新組建成6個大區採購中心,各城市門店的採購和運營將被分離。與6大採購中心相匹配的是,輔以建立六大配送中心,類似沃爾瑪在中國的做法。
  “太晚了。”陳岳峰如此評價家樂福隨後的一系列動作。
  2009年,家樂福的門店數量被大潤發超越。2010年,家樂福的銷售額被沃爾瑪超越。
  2012年後,家樂福中國業績和利潤,開始進入到雙下滑的階段。到了2016年,家樂福的單店業績從2009年的2.35億元滑落至2016年的1.58億元。而大潤發和沃爾瑪的單店業績分別為2.54億元和1.75億元。
  積重難返
  家樂福在零售模式上的一些新嘗試,也沒有成為拯救其頹勢的超級英雄。
  2014年,家樂福在上海推出橙色鮮亮的“Easy家樂福”便利店;隨後一年,家樂福開出了購物中心。2016年,它還將部分門店調整至24小時營業。但都不被看好。“Easy是個什麼鬼?”張宏兵說,“便利店不像便利店,小超市不像小超市,家樂福完全找不准定位,畢竟小業態和大賣場的經營完全不一樣,粗放式和精細化的風格完全不同。”家樂福雖然在歐洲有4000家便利店業態,經驗豐富,但在中國仍然不能解決規模和效益的均衡問題。
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借道電商入華,零售巨頭Costco搶食會員店市場2017-09-21 21世紀經濟報道

在中產階級崛起,消費升級浪潮之下,會員市場的培育似乎只是時間問題。那幺好市多的另外兩大法寶商品和平價,在打入中國市場後,是否還能保持同樣的優勢呢?
  正當瑪莎百貨、易買得超市、樂購等國際連鎖品牌敗走中國市場時,有媒體報道稱,美國最大的會員制倉儲式超市Costco(好市多)正在謀劃在上海開設實體店,但目前還沒有詳細時間表。消息傳出後的一週,好市多宣佈在天貓開出第二家官方旗艦店。據好市多方面表示,未來將通過一般進口和跨境進口的雙進口通路全面擁抱中國市場,引進包括生鮮在內的優勢品類。
2018-01-22 09:47:31
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事實上,好市多傳出要在內地開店的消息並不是一天兩天的事情,記者採訪過的多名業內人士均表示好市多對中國市場“覬覦”已久,甚至早在1999年就在北京開設了辦公室。
  在付費會員制度前景尚不明確的情況下,好市多選擇借力電商的東風吹進中國市場。記者在採訪過程中瞭解到,Costco在三年前通過美國農貿署介紹,跟阿里巴巴的首次接觸後,決定先通過天貓國際試探水温,只用了5個月時間在天貓國際上開出旗艦店。
  制勝法寶
  過去的2016年,對於北美零售業而言無疑是陰霾籠罩的一年,大部分主流百貨超商經營數據都經歷了“滑鐵盧”,其中不乏知名企業的身影:梅西百貨去年總銷售額同比減少4.8%,淨利潤大幅下滑43%;希爾斯虧損高達6.35億美元;彭尼百貨淨收入同比下降41%。
  寒冬之下,好市多的表現猶如一股清流,股價和業績保持了雙增長。根據好市多公開年報顯示,2017 財年計劃仍以31家新店的速度在全球擴張,預計會達到750家。
  擁有全球71個國家和地區741家分店及8670萬名會員的巨大體量,好市多最核心的商業模式的三大法寶就是“商品、平價、會員”。近五年來,Costco整體毛利率一直保持在11%上下,這個數字遠低於中國的大賣場與便利店。
  有別於擁有眾多產品品類的沃爾瑪,好市多一直保持4000個左右精選,因此庫存週期天數也快於一般的零售企業。實際上,好市多的利潤來源主要為會員年費,其2015年的財報數據中可見端倪:2015年,好市多商品銷售虧損1.6億美元,會員費收入25億美元。2017年6月,個人將由55美元上漲至60美元(約等於394元人民幣),精英會員由110美元上漲至120美元)。
  模式待考
  在中百集團董事總經理、資深零售業觀察者萬明治看來,其實Costco的成功不止出現在北美市場,台灣市場也同樣受到追捧,因此根本不存在華人消費者水土不服的問題。”
  事實上,虎視眈眈的不止有好市多,其永遠的對手沃爾瑪旗下同屬會員模式的山姆商店,近年來也在不斷加大開店力度。
  7月,位於深圳龍華的山姆會員店正式開業,這是山姆進入中國21年後開出的第16家門店。山姆會員商店中國區總裁文安德表示,比起美國消費者,中國的會員更加年輕,更願意去嘗試、體驗新的商品和服務,消費能力也更強,會員的成長速度會比成熟市場快得多。
  在中產階級崛起,消費升級浪潮之下,會員市場的培育似乎只是時間問題。那幺好市多的另外兩大法寶商品和平價,在打入中國市場後,是否還能保持同樣的優勢呢?
2018-01-22 09:51:59
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騰訊入股「家樂福中國」2018-01-23 聯合報

繼沃爾瑪、大潤發後,在中國大陸設點的外商零售業家樂福也撐不住,向陸資招手賣股。法國零售商家樂福昨天宣布,騰訊與永輝超市將對家樂福中國進行潛在投資,且家樂福與騰訊已完成戰略合作協定。
家樂福同時宣布大裁員,將提供自願離職方案把法國國內人力裁減二千四百人,此外,自西班牙Dia超市手中買下的二七三個門市也將關閉。家樂福目標在接下來到二○二○年間,每年省下廿億歐元成本。
在互聯網+新零售浪潮下,最先是京東在二○一六年六月從沃爾瑪手中收購一號店,去年十一月阿里巴巴拿下大潤發,原本市場盛傳阿里將併購家樂福,但騰訊去年十二月先投資永輝超市,昨天再聯手入股家樂福。
經濟通報導,騰訊、永輝超市與家樂福昨天簽署初步投資協議,兩間公司將入股家樂福中國;潛在的投資將整合家樂福的全球零售資訊、騰訊的技術優勢、及永輝的業務行銷,今後重點發展生鮮零售領域。三方合作還包括大數據整合、智慧零售、行動支付、實體體驗和資訊分析,計畫提升家樂福客流量,強化市占影響力。
不過,家樂福沒有披露騰訊、永輝入股的具體比例,僅稱投資完成後,家樂福仍將是家樂福中國最大股東,並沒有完全交出經營權。
家樂福一九九五年進入大陸市場,聯商網統計,家樂福中國的實體店總數二六九家,其中包括二三○家大賣場,卅九家便利店,電商業務也已在十八個一、二、三線大城扎根。但家樂福二○○九年銷售額首次被大潤發超過,二○一○年門市數量又被沃爾瑪趕上,市占影響力從二○一二年開始不斷下降。
家樂福目前是僅次於沃爾瑪的全球第二大零售商,在亞洲市場銷售逐年下降,運營虧損擴大,尤其家樂福雖在台灣發展不錯,但在大陸業績不佳,平均門店銷售額年減百分之七點六。家樂福雖然力圖調整轉型,但成效似乎並不明顯,去年起市場頻傳家樂福恐將出售大陸業務。
以營收計算,家樂福是全球第二大的零售商,但是近年來不僅在法國國內的市占率持續的下滑、在海外的市場和電子商務方面,也面臨挑戰,上周曾調降獲利展望。家樂福昨天宣誓要成為電商領導者,未來五年將在數位領域投資廿八億歐元,並且在法國推出名為Carrefour.fr的網購平台。
2018-01-24 10:50:41
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阿里54億入股居然之家,新零售佈局版圖再擴大

自從互聯網“入侵”我們的生活以來,“衣食住行”這四個方面都發生了重大的變化,“衣”有網購,“食”有外賣,“行”有網約車,現在“住”也即將改變。
2018.2.11,阿里巴巴宣布和北方著名家裝家居集團“居然之家”進行戰略合作,投資54億元人民幣,持有其15%的股份。
根據協議,阿里巴巴將協助居然之家賣場的全面數字化升級,基於雙方會員系統打通和商品數字化,實現消費者選建材、買家具的場景重構和體驗升級。
居然之家號稱多內家具行業的龍頭企業,以家居銷售為主體,結合電商、物流的大型商業連鎖公司,截止到2017年年底,居然之家在全國已經有223家門店,此次和阿里的合作也是希望能在2022年之前實現線下線上的完全融合。
  據觀察者網不完全統計,阿里巴巴入股或者是參與的領域已經覆蓋了消費者生活的方方面面。
  金融有螞蟻金服,網購有天貓,服飾有銀泰百貨,快消品則是盒馬和大潤發,家電數碼則是和蘇寧合作,餐飲是最近再度“興起”的口碑。在農村和社區方面也有農村淘寶和零售通智慧小店。
  競爭對手怎麼樣了?
作為阿里的最大競爭對手,騰訊自然也不甘落後。
就在阿里佈局的前兩天,騰訊也出手了。據界面新聞2月9日報導,2月2日,大型區域零售商步步高宣布與騰訊簽署戰略合作框架協議,相關細則尚未完全確定。與此同時,騰訊和另一家零售企業的合作也宣告完成。同樣是在2月2日晚,海瀾之家發佈公告稱,騰訊以約25億元的價格買下了公司5.31%的股權。
當然,騰訊最引人矚目的毫無疑問是和京東和萬達的合作,騰訊自2005年開始據試圖推出“拍拍網”進入電商市場,但是直到2014年入股京東之後,才在電商領域有了一席之地。
這兩年,隨著新零售的風口“起飛”,騰訊和阿里一樣,佈局陡然加快,1月29日,騰訊聯合蘇寧、京東一起入股萬達。同期,騰訊還入股了永輝超市。由此可見,互聯網巨頭的“站隊”即將完成,屆時雙方在新零售領域競爭將更加激烈。
2018-02-12 08:15:44
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回應
阿里帝國有點恐怖。以後政府壓得住嗎。阿里還收購好多媒體,以後給政府發聲的都沒有。
只要不壟斷,合法經營,大一點有什麼不好!見不得民營企業壯大?
要壓住阿里跟壓螞蟻一樣,中國的絕大部分的生產資料、資源都是在國家手裡,其它任何公司加起來都乾不過政府
http://www.guancha.cn/TMT/2018_02_11_446722.shtml


馬雲:互聯網加上傳統經濟才能贏2016.2.28

  虛擬經濟會贏,還是實體經濟會贏?好像現在實體經濟批評虛擬經濟太驕傲,虛擬經濟則說實體經濟太土。其實真正的互聯網經濟是實體經濟同虛擬經濟結合起來。只有這二者結合起來,才會真正贏。
  我相信,只有思考未來,關注年輕人,看清世界,才能把握未來。阿里巴巴不是這兩年做成的,我們的思考堅持了15年,才走到了今天。實際上,10年前的思考和行動鑄就了今天的你。同樣,你今天的思考和行動,將鑄就10年以後的你。企業如人,一個人的成長和一個企業的成長其實是相像的。今天你想什麼,堅持什麼,放棄什麼,都將決定10年以後的你和你的企業將會怎麼樣。
  互聯網經濟=虛擬經濟+實體經濟
  虛擬經濟會贏,還是實體經濟會贏?好像現在實體經濟批評虛擬經濟太驕傲,虛擬經濟則說實體經濟太土。其實真正的互聯網經濟是實體經濟同虛擬經濟結合起來。只有這二者結合起來,才會真正贏。未來的製造業也會發生巨大的變化,未來的機器會思考,未來的機器會講話會交流,未來的機器會想像。這是未來30年這個世界會面臨的巨大變化。
  (本文作者介紹:長江商學院EMBA以學術研究和知識創造為核心,搭建最前瞻創新的課程體系。擁有全球7000多名長江校友,匯集了中國商業的精英。)
2018-02-12 08:16:38
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美購物季退貨暴增 零售商苦2018-02-19 經濟日報

美國零售業者去年年終購物季寫下數年來最強勁成長,相關業者無不眉開眼笑,購物季過後卻也要面對一個頭痛的問題:如何處理多達900億美元退貨商品。
華爾街日報報導,零售業者通常會以幾塊錢的價格,出售那些被消費者退回來的衣物、家電和玩具等商品,給購物商店、線上拍賣、跳蚤市場和回收商等次級市場業者。
美國科羅拉多州立大學商學院營運和供應鏈學教授羅傑斯(Zac Rogers)表示,2016年包括退貨和多餘庫存在內的季後商品銷售總額為5,540億美元,每年以7.5%的速度增加。
全美零售聯盟(NRF)表示,去年11和12月的年終購物季銷售攀抵近6,920億美元,而協助目標百貨(Target)等業者取回退貨的物流業者Optoro預測,到本月底約上述總額的13%、相當於900億美元的商品都會被退貨,其中最常被退的依序為服飾、電子、美妝和運動用品等商品。
逆向物流協會(RLA)執行主任希亞洛塔表示,假期購物季後的退貨商品中,約有半數會重新上架,多數折扣後都會再售出,其他半數則取決於重新出售價值和季節性,在數個月後透過各種二手管道售出。
此外,零售業者也認為,直接丟棄退貨商品可讓處理成本更降低。Optoro預估,每年流落至垃圾掩埋場的退貨商品量達50億磅。
不過隨著退貨量成長,類似像B-Stock等線上出清拍賣業者也愈來愈多。從2008年至今,線上拍賣銷售已大增66%,而過季賣場和銅板商店等通路的合併銷售也增加逾一倍。
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92%消費者滿意雙11商品品質 退貨率6.1%不及發達國家1/3 2017-11-24
2018-02-19 10:49:46
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沃爾瑪轉型“突圍”前路維艱“一站式購物”遇挑戰2018.2.24中國證券報

  沃爾瑪網上訂單增長放緩,顯示美國電商領域競爭日益激烈,沃爾瑪作為傳統零售巨頭轉型難度越來越大,短期內零售領域“雙雄爭霸”局面或持續。
  電商業務不及預期
  近年來,沃爾瑪將電子商務市場視作新的收入增長點且不斷投入大量資金,但其電子商務營收已經連續第四個季度下滑。在截至2018.1.31的三個月,沃爾瑪電商收入增速為23%,遠低於前一個季度的50%。
  此外,沃爾瑪整體盈利也在大幅下滑。上財季其經營利潤下跌28%,至11.17億美元。沃爾瑪解釋是電商價格戰以及電商本身利潤率比實體零售低。
  與亞馬遜競爭未佔上風
  此前曾有分析指出,無論從規模大小還是從資金實力來看,沃爾瑪都是唯一有能力跟亞馬遜一較高下的零售商。過去幾年里沃爾瑪也一直不斷進取,跟亞馬遜展開競爭。
  沃爾瑪從2016年起打響與亞馬遜的電商價格戰。截至去年11月,11大類213件商品的平均在線零售價格僅比亞馬遜高出0.3%,創下史上最小差距。...但從目前看,其在與亞馬遜的競爭中並未取得優勢。亞馬遜第四季度淨銷售額為605億美元,同比增長38%;淨利潤為19億美元,較上年同期的7.49億美元增長154%。
  “一站式購物”理念遇挑戰
  沃爾瑪由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓於1962年在阿肯色州成立。經過五十多年的發展,沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。沃爾瑪在全球27個國家開設了超過10,000家商場,下設69個品牌,全球員工總數220多萬人,每周光臨沃爾瑪的顧客有2億人次。
2018-02-24 11:37:41
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沃爾瑪在發展歷程中能夠脫穎而出並非偶然,其超級市場比一般的超級市場面積略大,每家平均約佔地45000平方尺,經營的商品品種齊全,但凡一個家庭所需要的物品在這裡都能買到,“家庭一站式購物”成為其經營理念。
  此外,所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略,沃爾瑪與眾不同的是,它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金,提出了“天天平價、始終如一”的口號,並努力實現價格比其它超市更便宜的承諾。嚴謹的採購態度,完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。
  但目前其“一站式購物”理念已經難以適應電商市場。換言之,無論其物品多麼齊全都無法做到應有盡有,而眾多消費者可能更傾心分多次在線上選購商品。因此,靠實體零售起家的沃爾瑪正在學習如何憑藉其現有的實體零售店從亞馬遜手中挖走顧客。例如,沃爾瑪已經通過將線下/線上服裝店合為一體的方式來一步一步地向服裝電商領域進軍,如今該公司已經可以做到向顧客提供試穿、到店取貨以及在本地店鋪退換線上購買服裝等服務​​。
2018-02-24 11:38:28
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好市多推末日求生罐頭 可供一家四口吃一年2018-03-10 經濟日報

美國好市多(Costco)推出價格1,000至6,000美元不等的緊急儲備糧食罐頭,最多可供一戶四口之家吃上一年。
據好市多網站介紹,這些罐頭的種類包括各種穀物、蔬果、蛋白質食品和乳製品,大部分保存期限都有25年,甚至可放到30年。好市多在網站上說:「遇到緊急情況或重大天災人禍時,若府上備有此生存所須糧食,便大可放心。」
最貴的5,999.99美元組合,包含600罐食品,足以供應四人一年每天攝取2,000卡路里,最便宜999.99美元的組合則有96罐,可供一人一年每天攝取1,200卡路里所需。好市多也考慮到顧客隱私,「運送和包裝時都會仔細考慮到客人的穩私」,不用擔心被鄰居知道你在儲存糧食。不過,這些罐頭加起來體積非常龐大,總重量也多達1,800磅(約816.5公斤)。有些顧客說,買這些罐頭相當於為世界末日買保險;也有顧客說,這些罐頭「每一分錢都花得非常值得」。
為「末日」做好準備已不是科幻片題材或玩笑話,近年來矽谷富豪流行當「末日準備者」(Doomsday Prepper),積極找尋安全的避難所,興建地下堡壘、購買武器、囤積糧食。
2018-03-10 09:44:20
jsoujsou
北京網購線上替代線下率達84.8%

   2018.3.15,國家統計局北京調查總隊發布了去年北京網購調查用戶報告。調查結果顯示,去年北京網購用戶線上購物對於線下消費的替代率為84.8%,與去年基本持平。其中,剛需商品替代率最高超過90%,包括家政、家教、保姆等生活服務,以及飛機票和火車票、家具、手機和手機配件等。
   報告分析稱,從消費者選擇網購的原因來看,方便快捷、價格實惠、商品豐富是吸引消費者進行網購的主要因素。網購可以隨時隨地購物,不受空間和時間的限制,足不出戶的同時也節約了時間,而且貨物配送便捷,方便快捷的購物體驗成為消費者選擇網購的首要原因。此外,網購商品種類豐富,匯集了來自世界各地的商品供消費者任意挑選,價格也相對實惠,八成以上用戶反映網上商品的總體價格比實體店便宜5%以上,63.3%的用戶表示,選擇網購是由於網購價格比實體店便宜。
   值得注意的是,報告顯示,雖然近三年北京網購用戶消費佔比前五的商品類別中,服裝、鞋帽和家用紡織品連年居於首位,但這些領域的消費已呈現逐年下降趨勢,去年的佔比更是不足1/4,較2015年和2016年分別下降了2.5個和2個百分點。相較之下,食品、飲料、菸酒和保健品消費上昇明顯,餐飲、旅遊、住宿消費去年首次進入前五位。

中國各類市場主體總量超1億戶四年來日均新增5.27萬

  中新社2018.3.16電(記者杜燕)截至3.16,中國各類市場主體總量超過1億戶,五年來增加70%以上。尤其是商事制度改革四年來,日均新設市場主體從改革前的3.1萬戶增加到5.27萬戶。
  2014.3.1,中國正式實施商事制度改革,降低興辦企業准入門檻、精簡涉企證照、便利登記註冊等,激發了民眾投資創業熱情,市場主體數量呈現“井噴式”增長。
2018-03-18 11:17:23
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