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第一章 換軌策略與新五力分析

公司的將來要擺脫過去的拉力，逃開前一年營運計劃的引力場，以及寫好明年的營運計劃，完成整個作業，你需要運用的力量，必須大於目前營運活動所形成的慣性力量。經驗豐富的高階主管不可能低估所需的力量。這股力量就像我們在矽谷喜歡說的，是一股特大的（ginormous）力量。

牛頓在幾個世紀前提出的第一運動定律（和慣性有關）告訴我們，物體靜者恆靜，動者則傾向於往它正在移動的方向繼續前進。企業資源的配置也一樣。

當組織開始分發前一年的營運計劃，展開策略規劃流程時，會強化目前配置資源的惰性特質。這不是好結果，但是坦白說，這是不得不然的做法。總不能每年的預算都從零做起，不管企業的規模如何，都很難這麼做。因此你必須假設，這股惰性力量會在某個時點被引進策略規劃流程。

但是你可以做一件事，就是和同事一起站出來面對它。明確地說，你可以花時間去發展一種由外而內、以市場為中心的觀點，將它攤開在桌上，以令人動心的內容和掌握充分資訊的方式，和前一年的營運計劃那種由內而外、以公司為中心的取向相抗衡。這將有助於矯正這個營運計劃中一個顯眼的大瑕疵——它談的都是你！

它並沒有談外在的世界、市場、顧客、合作夥伴，或甚至競爭對手。它唯一談的只是公司和公司的營業收入、盈餘目標、希望得到的股東權益報酬率(return on equity)、管理目標、營運衡量指標、內部資源配置方式，或許影響最大的是，公司的競爭計劃。但是姑且請你後退一步，好好想想。畢竟這個世界的力量比你強，市場的力量比你強，顧客的力量比你強。而且，所有的合作夥伴和競爭對手(也就是生態體系)的力量加起來比你強。

說真的，除了你自己，沒人真的在乎你。因此，要抗衡前一年計劃內在的惰性力量，挑戰十分巨大，所以何不借重一些外部力量，給你的公司一把推力？

要做到這一點，必須先展開一連串的溝通話術，才開始討論資源配置。溝通的時候，需要描述能為顧客和公司創造財源的趨勢與機會，並且界定想要佔據的定位。這不是什麼新觀念。我們提議做這件事所用的機制，才是新的。

大部分的策略溝通對話，最後總是看到高階主管各彈各的調，因為(這已經是企業管理人盡皆知的骯髒祕密之一)沒人確切知道願景和策略是什麼意思，而且找不到兩個人對於什麼主題屬於何者有一致的看法。這是為什麼當你請高階主管團隊成員描述和解釋企業策略時，答案往往大相逕庭的原因。我們根本缺乏一門好的商業學科，把如此抽象的議題彙整起來，而這對於鋪設一條明確的新軌道，並取得逃逸速度以擺脫過去的成功慣性來說，可不是個好兆頭。

本書準備改變這種情形，運用力層模式，提供一張地圖，讓你和各個不同力量領域的同事，能以系統化和結構性的方式，確保正確的問題在正確的時間，依照正確的順序，得到正確的答案。

新五力分析

「力層」是架構中的架構。這個架構從一般到特定的順序，依次衡量五種經濟力量對應的經濟競爭，如下所述：1.品類力、2.公司力、3.市場力、4.產品或服務力、5.執行力。

品類力

品類力(category power)是某類產品或服務相對於其他所有類別的需求度。需求高的類別(例如智慧型電話、儲存系統、雲端運算)，相對於其他類別，更容易讓顧客分配預算上門購買。它成長得比較快，而且通常享有比較高的獲利率。因此，投入力量強大的品類，確實是件好事。相反地，選擇力量低的品類(如桌上型電腦、有線電話服務、電子郵件)，等於在邊緣作戰。也許獲利相當不錯，但一定要留意自己的腳步。

踏進新品類和退出舊品類的能力，攸關公司的未來能不能擺脫過去的拉力，但這件事做起來沒有那麼容易。此外，隨著業務持續成功，維持品類組合平衡的挑戰會逐漸升高。

營業收入在十億美元以下、創立年數不到十五年的公司，通常只擁有單一的品類組合；雖然擁有不只一項產品，但所有的產品都屬於相同的品類，例如儲存、安全軟體、行動裝置，或者企業資源規劃（ERP，enterprise resource planning）。但在稍後的階段，公司通常經由合併與收購，會轉型成比較像是控股公司的組織；集合不同的品類，利用單一的供應鏈和全球性的銷售與服務。此時就是挑戰的開始。

一個商品組合中的每一品類都各自具有獨特的動態。但是在此同時，整家企業只用單一報表整理總體績效，其中最為人矚目的是每一季的盈餘數字。管理團隊是投資人的代理人，負責維持能將單季報酬率最大化的組合。在這樣的脈絡下，前一年的計劃不可避免地偏向目前的組合，即使它的品質可能惡化。很少組織能夠做出刪除某項產品的決策，而其中獲得成功的組織更少，所以品質惡化的狀況頗為常見。

要跳脫這個引力場，必須客觀評估目前的組合，找到確實可行，又極為吸引人的替代方案。這種做法通常稱為組合管理（portfolio management），是企業規劃流程的標準程序。