快速成長,獨佔鰲頭目標和願景可說是企業決策與行動的強大動力。有願景的企業家通常能激勵身旁的人,引述奧古斯丁(Augustine of Hippo)的話,就是:「要點燃別人心中的火焰,自己的胸懷必先燃起熊熊烈火。」在過去10年來,隱形冠軍的平均年成長率為8.8%,它們在急速成長的過程中,也鞏固了自己的市場地位,絕對與相對市佔率都顯著提高。
大型冠軍企業福士(Wurth)的成長歷史,值得我們好好來了解一下。若說長期的競爭策略和企業願景,是企業成長與管理決策的核心,那就不得不提一下雷諾德?福士(Reinhold Wurth),是他讓這間原本只有兩人的小公司,成長為如今的產業巨人。企業成長一直是福士心中的願景核心之一,我認識他快30年了,他從未停止過宣揚成長的益處。他經常把他的企業比做一棵大樹,只要樹持續長高,那就是健康的;一旦它不再生長,那麼離枯萎也就不遠了。只有成長,才能讓企業永保年輕、充滿活力、反應靈敏、跟得上市場的脈動。對於成長,福士絕不流於形式,而是清楚設定具體量化目標,有時甚至令人覺得遙不可及,但這種做法讓他的願景具體化,而且有明確可衡量的數據。我們可以看到在過去50多年來,他們的成長從未間斷。
自1954年雷諾德?福士從父親手上接管公司後的20年內,公司的營收表現比較不顯眼。福士公司令人讚賞的,不只是目前所達到的營收水準,更重要的是在過去50多年裡,年年都以不同幅度成長。成長率在各時期有所不同是很正常的,他們在1990年代的成長非常顯著,進入21世紀後經歷了一段「喘息期」。比較2008年與2009年的表現,可以看出福士受到金融風暴的影響,但隔年又恢復成長勢頭。另一點值得注意的是,2008年至2010年的美元營收表現,強烈受到美元兌歐元的匯率影響。
那麼,福士是如何一步步調升目標的呢?1979年,他們公司的年營收約為3億美元,他要求團隊在1986年將營收打破7億美元關卡,然後在1990年突破14億美元大關。雷諾德?福士說:「我很訝異,這些目標其實迅速自我發展,成為我們公司文化的一部分。員工對我制定的目標有高度認同感,並且努力實踐這些目標。」結果,提早一年在1989年,福士公司的年營收就突破14億美元大關。而他也沒有絲毫停留,迅速將目標瞄準70億美元,時間設定為2000年。他表示:「員工很快就接受我提的這個目標,沒有人懷疑我們是否能實現它,大家齊心協力努力付出。若說新願景啟動正向吸引力,這點絕不誇張。」時任福士巴西分公司負責人的克勞斯?漢特里克森(Klaus Hendrikson)說:「對我們來說,這已經不是一種願景,而是實實在在可以實現的目標。我們對於實現這些目標的信心,建立在事前謹慎分析的基礎之上。」最後提到的這點非常重要,因為它決定員工是否能接受公司所設定的目標。雷諾德?福士表示,像這樣的企業願景:「並非隨便制定的,必須具體考量、評估各個面向,對各種可能影響目標達成的限制進行充分調查與研究,諸如市場環境、資金調度、人力資源與管理階層的能力等。只有在認真做完所有功課以後,才能正式宣布各項目標。基礎穩固,願景自然會一步步實現。」
福士公司在1999年營收突破70億美元大關,順利完成10年前所制定的計劃。到了2010年,它已然成為一家全球性的大企業,年營收達到110億美元,擁有6萬5千名員工。與其他同行相比,該公司的獲利率高於一般水準。雷諾德?福士始終強調:「無獲利的成長是致命的」,儘管他已達高齡75歲,前進的動力依舊充沛。2010年09月,他宣布了一項新目標:2020年集團年營收要達到200億美元。由此可見,這位領導者胸懷的烈火依舊熊熊燃燒。
聚焦核心專業,打開全球市場典型的隱形冠軍企業,只生產一種產品、用心耕耘一塊市場。10年前,我們首次研究得出的最重要結論之一,就是隱形冠軍通常把市場範圍定得很小,導致市場規模變得相對較小。既然如此,隱形冠軍又如何成為全球市場領導者呢?它們都走向世界,向全球客戶提供產品。此一全球化的過程往往要花上幾十年的時間,而且需要驚人的毅力。隱形冠軍所在的市場規模較小,全球化拓寬了原本狹隘的市場,成為它們在聚焦策略外的第二大發展策略。
今天,隱形冠軍企業的業務遍及全球,背後隱藏的是它們艱苦卓絕的努力和付出。一家企業一旦以國際化規模順利運行,經營就會變得相對輕鬆,一切彷彿理所當然。在現在這個「天生全球化」企業或產品如雨後春筍般破土而出的時代,如資訊科技、通信技術和電子商務等,人們很容易遺忘或忽略那些「非天生全球化」企業為了真正落實全球化,所付出的巨大努力、所挹注的資源,以及所遭遇的困難與挫折。
在這裡,我們要看的是凱馳公司(Karcher)的案例,它是全球最大的高壓清潔設備供應商。凱馳成立於1935年,在二次大戰及戰後重建時代,國際發展相對較為安靜。一直到1962年,他們才在法國成立第一家海外分公司,其後幾年也只成立兩家分公司。早期發展較為猶豫,非常謹慎。凱馳的創辦人過世後,由他的遺孀艾琳?凱馳(Irene Karcher)接管公司,自1970年代起,他們便進入較具決策性的全球化發展階段。值得一提的是,凱馳女士精通5國語言,之前曾擔任賓士行銷執行副總的祕書,熟悉國際商務的操作。從1972年起,她與當時年僅31歲的洛藍?凱曼(Roland Kamm),聯手推動公司全球化的進程。這項戰略一直延續至今,未來也可能長期堅持下去。自1975年以來,尤其在1982年後,凱馳密切進入新市場。截至2010年底,凱馳已在67國成立了自己的子公司。2001年,哈特姆特?簡納(Hartmut Jenner)接掌管理大權,在這位執行長的領導下,公司繼續不斷擴張。前路漫長,畢竟地球上有約200個國家。
隱形冠軍在各國成立的分公司,其成敗取決於主要關鍵人物,更勝於公司體制。這也解釋了全球化的進程為何要耗費這麼多年。在全球化的最初階段,國際經驗很有限,企業只有少數員工能被派到海外建立分公司。漸漸地,有愈來愈多經理人和專業人才能勝任這些工作,因此全球化的進程會加速。通常,一間企業累積到一定的經驗水準後,國際化的腳步將會加快許多。在這裡我們必須了解一點,這種複雜的進程並非一帆風順,總是不斷發生挫折與危機,有時也需要替換高階人事。
整體而言,我們發現各規模的隱形冠軍,都顯現出非凡的全球化能力,走在全球化的道路上。雖然它們有的規模不大、資源有限,但在過去幾年的努力中,晉升成為真正的全球性企業。全世界都是它們的市場,而它們仰賴分公司等形式不斷發展壯大。成立分公司是全球化布局的第一步,更大的挑戰是要在全球客戶心中留下正面、深刻的印象。很多隱形冠軍對於建立全球品牌有雄心壯志,雖然大部分的隱形冠軍不為一般大眾所熟悉,卻在它們各自的市場中擁有很強,甚至常是獨一無二的品牌影響力。有些隱形冠軍在全球市場只有少數幾個客戶,如汽車或航空工業等,品牌全球化對它們來說並不是很大的問題,因為它們經常與這些客戶直接接觸,客戶能直接判斷它們的工作能力與表現。目標客戶群體愈大
現金回饋點我了解、愈細分,產品的製造銷售愈間接,建立全球品牌也就愈發困難、昂貴與耗時。
今天,凱馳在全球的清潔設備領域,享有卓越的品牌聲譽。尤其他們贊助過F1賽車,這大幅提升他們的國際知名度,特別是在亞洲這塊市場,因為F1賽車在這裡很受歡迎。無論產品的銷售對象是業務經銷、專業技師或服務提供者,品牌都是非常重要的。在全球化的進程中,建立正面的全球品牌是最大的挑戰之一。但可以確定的是,很多隱形冠軍在這點已經有了長足的領先。前面看過,隱形冠軍佔據市場領導地位的時間,平均長達21.6年。而經營品牌需要時間,無法一蹴而就。
編/譯者:張非冰
語言:中文繁體
規格:平裝
分級:普級
開數:25開15*21cm
頁數:320
出版地:台灣
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