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《零距創新：全球經濟重生的創新三角策略》Closing the Innovation Gap




創新靠的是運氣還是辛勤耕耘？是靈光乍現的成果還是周詳管理之下的產物？創新者是渾然天成、還是經過後天調教？作者茱蒂．艾絲翠恩(Judy Estrin)在《零距創新》(Closing the Innovation Gap)一書之中，為以上這些問題以及許多攸關我們未來的重要議題提供了解答。艾絲翠恩身為科技先驅以及商業界的領導者，在書中描述商業界、教育界，以及政府機關重燃創新火花——以確保全球經濟的長治久安——所需的關鍵要素。

創新不是在象牙塔裡發明出來的，而是從「研究」、「開發」以及「應用」這三大創意變革要素的互動之中而生。作者艾絲翠恩將此動態稱為「創新生態體系」(Innovation Ecosystem)，並在書中說明各個社群怎樣齊心協力、持之以恆地追求創新。

《零距創新》書中主題如下：
美國在第二次世界大戰之後成為全球創新活動的火車頭——書中將說明個中原因、接下來的隕落，以及怎樣再創風華。

培養創新活動所需的基本要素，其中包括五大價值─「質疑」、「冒險」、「開放」、「耐心」，以及「信賴」，可以引領公司雷厲風行，進行有生產力的變革活動；這些價值要素雖然簡單，卻很重要。

說明怎樣確保公司可從蓬勃發展的「創新生態體系」之中受惠。大企業、新興公司，以及研究實驗室的實際例子，說明創新的力量，企業怎樣從中獲得絕對的優勢，並為成長奠定穩固的基石。
話題潮物
企業界領導者以及公僕「必須跳脫短期財務成果的思維，了解全球化以及未來經濟加速成長的影響力」，本書作者艾絲翠恩這樣表示。企業界領袖透過本書的說明，對於本身的需求會了解得更為透徹，所提的問題能夠切中重點，勇於測試新的點子，以及順利領導公司邁向二十一世紀創新的新疆界。

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  作者介紹

  
  
  
  
  
  茱蒂．艾絲翠恩(Judy Estrin)
  
  作者艾絲翠恩是JLABS, LLC的執行長。她也是七家科技公司的共同創辦人，並曾經擔任思科(Cisco Systems)科技長。艾絲翠恩目前擔任迪士尼(Walt Disney Corporation)以及聯邦快遞(FedEx Corporation)董事，並在史丹佛的工程學院以及跨領域的Bio-X計畫擔任科技顧問董事。她曾三度登上《財星》雜誌(Fortune)美國企業界五十名最具權勢的女性排行榜。
  
  
  
  
  





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  譯者介紹

  
  
  
  胡瑋珊
  
  國立中興大學經濟學學士，曾任英商路透社財經新聞編譯、記者。目前專事筆譯與口譯，譯作30餘本，散布財經、企管、科技、勵志各領域。譯有《知識管理》、《與高效能有約》以及《GEM電子共同市場》分別獲得90、92、93年度經濟部金書獎殊榮。
  
  
  
  
  

零距創新：全球經濟重生的創新三角策略－目錄導覽說明

• 序言
  簡介創新並非選擇題
  
  第一章變革的能力
  第二章創新生態體系
  第三章啟發創新
  第四章世界愈來愈小
  第五章失去平衡
  第六章綠手指的領導能力
  第七章國家生態體系的重生
  第八章下一代的創新人才
  
  結語坐而言不如起而行
  訪問名單
  
  
  

我的兒子大衛是個充滿創新精神的青少年——除了文筆和音樂充滿創意之外，他的生活哲學同樣也具體展現這樣的理念。他從來不會畏懼提問，能在冒險精神和良好的判斷力之間取得平衡點，而且兼具堅毅與自信；不論從事什麼事情，都會全力以赴。他在生活的各個領域都會大量利用科技產品，像是寫學校報告、和朋友溝通、追求對詩、攝影、音樂和製片的熱情。但他以後不太可能會成為科學家。

他剛上高中時，我們開始談到大學的事情；大衛於是上網查詢可能有興趣的事業生涯。我不禁思考他週遭的朋友當中，為什麼對科學有興趣的人會這麼少；當他和下一代進入職場時，那時候的世界又是會什麼模樣？我於是擴大對創新的思考範疇——我們這一代是受到什麼啟發，才會對科學產生興趣？現在是哪裡變了？過去這十年來，科學界、企業界、和我們的國家都出現了巨大的變化。

我適逢科技創新以及創業主義（entrepreneurialism）最適合發展的黃金時代，所以生活和事業生涯的發展也深受其惠。我的父母是電腦科技開發和應用領域的先鋒，並在大學教授相關學科。我的父親——傑若得．艾斯金（Gerald Estrin）是加州大學洛杉磯分校（UCLA）電腦科學學系的創辦人之一。母親塞爾瑪．艾斯金（Thelma Estrin）於一九五一年取得電子工程博士學位，當時在國內只有另外一位女性取得這樣的學歷。她投身生物醫學工程的領域，並於一九八○年代初期在美國國家科學基金會（National Science Foundation，NSF）擔任兩年的局長。我的童年就這樣一腳踏進科學的領域；對我和手足而言，投身科學志業是順理成章的事情，從來沒有想過其他的可能性。我的姐姐瑪歌（Margo）是內科醫生；妹妹黛柏拉是電腦科學的教授。她們兩人在各自發展的領域也有許多創新之舉。

當我在一九七一年於UCLA註冊入學時，網際網路的第一顆種子才剛開始於
國防部贊助之下的研究實驗室和多所大學萌芽。我親眼目睹研究人員讓世界各地電腦相連的創新之舉，也萌生想要加入的渴望，於是北上於史丹佛大學（Stanford University）——坐落在矽谷（Sillicon Valley）中心——進行研究工作。我在文特．塞夫（Vint Cerf）領導的研究團隊之中，是年紀最輕、也是唯一的女性成員。塞夫是電腦科學的先鋒，日後更有網際網路之父的稱號。塞夫的研究生團隊當時正在開發一種叫做傳輸控制通訊協定（Transmission Control Protocol，TCP）的新網路軟體——也就是讓電腦彼此可以交流資訊的程式碼。我們大家都知道這是很重要的研究工作，但卻沒有想到這套軟體日後會成為網際網路以及互聯網的發展基石。

後來當幸運之神意外眷顧時，我已經做好準備。我在一家名為吉洛格（Zilog）的電腦運算新興公司找到生平的第一份工作，在小型團隊之中和其他才華洋溢的成員激盪出神奇的火花。我那時也領悟到，自己真正的熱情和技能其實不是和機器互動，而是和大夥通力合作將嶄新的技術推出市場。我後來成為企業領導者和創業家，這條路讓家裡每一個人都跌破眼鏡。我在吉洛格遇見日後的另一半比爾．凱瑞克（Bill Carrico）。我們在一九八一年成立一家名為布利吉通訊（Bridge Communications）的網路公司時，從來沒有想到日後居然會一塊成立七家公司。我的事業生涯主要是發展網際網路的「連結管道配置」（plumbing），大多數人只有在碰到問題時，才會知道我們公司的產品在做些什麼。我們成立的第三家公司誡律軟體於一九九八年為思科（Cisco Systems）收購之後，我更緊接著加入這家成長速度之驚人在歷史上是數一數二的企業，擔任科技長（chief technology officer）的職位。

我也和多家大型企業的領導人共事，有幸接觸接連不斷的創新點子以維繫重要的競爭優勢。我在一九八九年加入聯邦快遞（FedEx）的董事會，於一九九四年加入洛克威爾（Rockwell），一九九五年加入昇陽（Sun Microsystems），並於一九九八年加入華德．迪士尼公司（Walt Disney Company）董事會。我至今依然是聯邦快遞以及迪士尼的股東。本書許多事蹟都是取自我在這些公司的親身經驗和人脈。在我看來，聯邦快遞以及迪士尼在創新「思維」之中是屬於互補的兩極。聯邦快遞追求卓越的營運——側重左腦發展的公司。迪士尼重視的卻是創意和想像力，具體展現右腦不可或缺的兩大層面。這兩家公司的管理完善、注重顧客、而且善於運用策略、並具備前瞻的遠景。他們對未來的追求一路走來始終如一，這樣的承諾更為數以百萬的人們創造更美好的生活。

我在二○○○年網路泡沫化發展到最高峰時離開思科，心中對科技產業的創新前景充滿疑慮。矽谷已經變了。昔日大家為了開發新技術，一起想辦法解決許多有意思的問題，可是這樣的熱情已經消退；大家只想立刻看到財務報酬，建立能夠屹立不搖的公司反而退居其次。我想回頭經營自己的公司，但不希望公司以產品為導向，給產業界短視近利的瘋狂熱潮所吞噬。所以我們在接下來成立的合資事業——包裝設計公司（Packet Design）之中，嘗試過許多不同的模式——有的是永久的新興公司模式，探索未來的科技發展；有的則是培養新的點子，並把推出產品問世的單位分割出來，成立獨立的公司。

我於二○○四年度過五十歲生日，接下來兩年的生活充滿了變化。比爾和我是夫妻、也是事業夥伴；但在結褵二十五年之後，我們決定分手。就在達康泡沫瓦解之後，包裝設計公司不再贊助新的專案計畫。我知道這是人生展開新頁的時候了。展望人生的下一個階段，下一步的選擇幾乎沒有任何限制可言，但心中充滿期待的同時也帶著焦慮。創新起始於變革的能力。我自己到底想要做些什麼？

過去的美國政府知道科學、技術，以及創新有多麼重要，而且鼓勵人民勇於冒險；我有幸生在這樣的時代之中。可是這個國家變得愈來愈重視短期獲利，我和身邊許多科學家、商業界人士，以及家長一樣，也認為我們當初享有的機會到了下一代都會變調。我想要和各位讀者分享心中的想法，希望藉此對這樣的轉變盡一己之力，於是著手寫下這本書。

我們得放寬視野、大膽冒險、並對自己製造出來的問題勇於負責；才能在未來佔有一席之地。過去的策略對於促進可維繫的創新確實有其效果，我們在肯定的同時，也要適應當今嶄新的經濟和社會情勢。問題的解決需要各界的參與——企業、政府組織、金融機構、非營利組織、學術界、教育家，以及家長都不能置身事外。這些多元的組織團體需要一套共同的架構和語言，才能有效向前邁進。

早年我也從父親身上學會怎樣有效解決問題。我還在UCLA唸書時，當時還沒有個人電腦；大家都得透過電腦大型主機作業，把程式交出去幾個小時之後才會拿到結果。我第一次上電腦程式設計課的時候，有一次為了寫程式熬了一整個晚上，每次拿到列印的報告結果時，映入眼簾的盡是「ABEND」（這是「異常結束」（abnormal ending）的縮寫）這幾個字，眼淚差點奪框而出；當時的情景我還歷歷在目。我寫的程式當掉了，心中滿是委屈地回到家時，父親提醒我可以把問題分割為規模比較小、比較容易解決的單位，但心裡還是要記住怎樣把這些小單位組合起來。後來我在解決創新的問題時，就是秉持這樣的理念。

我和一百多位對美國創新史上貢獻卓越的科學家、工程師、創業家、創投業者、研究人員、教育家以及學術界和企業界領袖進行訪談，並根據本身的經驗寫成《零距創新》這本書。本書頭兩章為各位讀者建立一套框架，理解可維繫的創新過程，其中包括創新生態體系的概念、以及賦予個人、企業、組織、和國家變革能力的五大核心價值。第三章到第五章，我會檢討第二次世界大戰之前這幾十年間科學和技術的演進，並探討箇中好壞。最後我會在總結之中，介紹哪些關鍵議題需要加以解決，才能重新點燃廣泛創新的火苗。第六章的重點在於創新架構在組織層次的應用。第七章和第八章的重點在於國家的創新生態體系，以及怎樣維繫其健全體質的方法。

為了大衛這一代以及後代子孫著想，我希望本書能以嶄新的觀點，啟發決策者思考其決定會對創新造成什麼樣的後果——不光是為了他們自己，同時也是為了他們所屬的組織、國家和這個世界。

第一章



變革能力



說到皮克斯動畫工作室（Pixar）這個大名，你們會想到什麼？孩子不論年紀大小，想到的一定是「玩具總動員」（Toy Story）、「蟲蟲危機」（A Bug’s Life）、「怪獸電力公司」（Monsters）、「海底總動員」（Finding Nemo）、「超人特攻隊」（The Incredibles）、「汽車總動員」（Cars）以及「料理鼠王」（Rataouille）。這些影片打造出奇幻的世界，為玩具、蟲蟲、怪獸、魚、超級英雄漢汽車賦予鮮明的生命，老鼠也能成為美食大廚。我總是殷切期盼皮克斯動畫工作室推出的每一部影片，即使兒子已經大到不跟老媽去電影院，這樣的熱情還是不變——這些影片的劇情曲折，公司傑出的動畫人才怎樣讓螢幕上的角色鮮活生動同樣也引人入勝。在皮克斯動畫，科技激發出藝術的火花，而藝術則挑戰科技的極限。這是雙向的發展。



我還記得造訪皮克斯坐落於加州艾莫維爾（Emeryville）的公司總部，當時迪士尼（Disney）正在著手收購公司事宜。走進大廳映入眼簾的是一個巨大的中庭，四周都是會議室、打電動遊戲的空間、還有自助餐廳區，讓員工可以玩樂、會面、用餐、和創作。公司為了鼓勵員工走出自己的辦公室，特地提供踏板車和滑板讓他們可以在辦公大樓四處活動。從這棟大樓的開放空間立刻可以感受到這個環境的開放。



一走進動畫部門的大門，彷彿置身於皮克斯的動畫電影之中——工作環境就像是一座忙碌的小鎮，以每一部新電影的主題裝飾。有一次我去拜訪他們，居然到處都是老鼠（當然，都是可愛的老鼠），這是因為他們正在製作「料理鼠王」這部動畫。每一位動畫人員都可以自行打造獨特的工作空間。有一位用花園的棚子蓋了個小房；另外一位則比較喜歡站著工作，他設計的辦公室空間沒有牆壁、也沒有椅子。公司為了激發個人主義、創造力和樂趣打造這樣的實體環境，箇中的心思明顯可見。



皮克斯之所以能夠發揮如此驚人的創造力和亮麗的財務成績，背後主要的推手是深知創新流程和重要性的領導人。艾德．凱特穆爾（Ed Catmull）以及約翰．拉斯特（John Lasseter）在一九八六年以一千萬美元成立這家公司，後來在二○○六年以七十多億賣給迪士尼。凱特穆爾現在擔任迪士尼和皮克斯動畫工作室（Disney and Pixar Animation Studios）的總裁。拉斯特則是創意總監，向來有「下一個華德．迪士尼（Walt Disney）」的稱號。



公司創立的過程就是發揮創新的實例。「星際大戰」（Star Wars）的喬治．路卡斯（George Lucas）於一九七九年成立一個小組，負責探索數位印刷和影音編輯的新技術，而這也就是當今皮克斯的前身。他聘請當時頂尖的電腦繪圖研究人才、而且對電影製作深具熱情的凱特穆爾。幾年之後，他們同意將這個小組獨立出來成立公司，接下來和創投業者（venture capitalists，VCs）以及企業合作夥伴的商談雖然沒有結果，但蘋果電腦（Apple）創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）受到這個團隊的人才吸引，最後終於談妥協議。他們致力於製作長度完整的電腦動畫電影，可是體認到當時不論是技術還是市場都還不成熟，所以把先進的影像系統賣給醫療影像公司、政府機構以及其他的電影工作室（其中也包括迪士尼在內）。拉斯特堅持他們的長期遠景，帶領小組人馬開發動畫短片，在這過程當中也培養出許多頂尖的技術人才，並打造出皮克斯日後的主要業務。



從一九八六年到一九九一年，皮克斯動畫公司的商業策略歷經多次變化。「我們掌握可行的商業模式，把硬體事業賣掉，並開始以軟體出售的業務為主。那時候我們也開始打電視廣告。」凱特穆爾這樣回憶說。「我們在這一路上多所掙扎，賠錢的時候，史蒂夫也跟著我們受困。後來迪士尼給我們製作劇情長片的機會。」


公關票
這支團隊要不是充滿熱情和如此堅毅，這世上就不會有「玩具總動員」和「汽車總動員」這些影片。公司當初如果得到典型創投業者的支持，而不是賈伯斯之類深具遠見的創業家，那就不可能安然度過這些轉型期。賈伯斯雖然算不上是有耐心的人物，但卻為公司耐心十足地提供資本。他知道這個團隊裡頭有的是聰明才智之士，也認同他們試圖打造不同商業模式，所以相信他們的努力並非致命的失敗，而是邁向成功的發展。迪士尼在一九九一年和皮克斯接洽合作一系列3D電腦動畫的劇情長片時，這家公司和技術都已經做好萬全的準備。



這家公司推出的每一部影片都為觀眾帶來前所未有的全新體驗，在競爭對手之中獨占鰲頭，他們是怎麼辦到的？其中一部分原因是，技術團隊總是分為三方同步進行。皮克斯負責下一部新片的開發人員會和導演、劇作家、以及動畫人員並肩合作、應用最新技術、並致力延伸。其他的開發人員則致力於開發下一帶的動畫工具，讓劇情長片裡頭的角色和環境更加鮮活——影片裡頭的水流看起來就像真的一樣，汽車亮得可以映光，皮毛看起來質地柔軟。皮克斯也有一支應用研究小組，專注於長期的發展上。這支小組和研究社群合作開發演算法（algorithms），推動繪圖技術以及動畫藝術不斷更上一層樓。



皮克斯公司的內部文化也鼓勵創新，對失敗會進行檢討，並對此抱持開放和健康的態度。大家會不斷地自我檢討——不是只有在問題出現時才會如此，就算在情況順利時也會進行自我評估。公司鼓勵大家評論彼此的工作。「我們的製片人員不會把這些批評看做對個人的攻擊。在這裡，如果不說出真心話，可是大錯特錯」，凱特穆爾表示。工作環境要達到這樣大家坦承相對的境界，必須要讓大家信任管理階層，而且覺得安全無虞才行。



公司鼓勵員工提出點子，及早獲得意見回饋。「大家不但要願意冒險，別人也得配合，願意讓他們冒險才行」，凱特穆爾這樣觀察說。「我們的首要任務是及早發現錯誤。」然後他們會進行檢討，找出失敗的原因以及著手解決當初的疏失。他們知道失敗為成功之母，所以不會以負面的觀點看待；他們需要經過這些錯誤，才能獲得開發重要軟體工具或是傑出影片所需的意見回饋。



皮克斯聘用最頂尖的人才進行研究、開發、以及科技的運用，從而創造令人經驗的娛樂產品。該公司對於願景的追求是上下一心，而且堅守核心價值和創新流程。







基本元素



持之以恆的創新活動並非在真空狀態下進行的。這不是單一科學家一時的靈光乍現，也不是公司某個小組到外頭進行腦力激盪、玩玩打造團隊的遊戲就能創造出來的成果。人們往往高估創新流程之中「阿哈！我想到了」這個靈光乍現的要素。其實創新流程始於營造適當的環境。「真正稀罕的是煮好一鍋「湯」，讓許多人在這樣的環境之中可以提出新點子，並透過體系將這些點子變成有用的東西，而不是單純的靈光乍現」，丹尼．希利斯（Danny Hillis）表示。希利斯曾任職於迪士尼幻想工程（Disney Imagineer），並和合夥人共同創辦以「大點子的小公司」自居的應用心靈（Applied Minds）研發顧問公司。這鍋「湯」融合多項共同的基本原料，也就是我所說的創新五大核心價值——「質疑」、「冒險」、「開放」、「耐心」、以及「信賴」這些重要的基本態度和信念。



這五大價值當中，不論是任何一項，只要過於極端都可能造成創新活動的窒礙難行。深信不疑的信賴是盲目的。太有耐心的話，可能形成一事無成的環境。冒險犯難的精神必須有質疑的態度緩衝，才不會魯莽行事。如果缺乏信賴，只會一昧地質疑，只會令人以評斷的眼光看待一切。當這五大價值達到平衡時，相互影響之下會形成改變的力量，從而促進創新活動的蓬勃發展。