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親子產業線下戰火重燃 地域藩籬突破不易
見習記者 葉夢蝶親子消費的戰場重新燃回線下。幾年前，以紅孩子為首的創業者和資本曾試圖以電商的模式圈占親子消費市場。然而現實很骨感，紅孩子易主，而其他先行者也偃旗息鼓，一時間線上模式被冷落。線上難以攻城略地，市場新加入者便選擇在線下操刀，孩子王便是其中之一。江蘇孩子王實業有限公司總經理徐偉宏深有感觸地說：“如果做電商渠道，產品定價被壓低且物流成本過高，很難承受，之前的同行也折戟在此，所以現在大傢又回到線下模式尋找出路。”孩子王2009年底創辦，五星電器創始人汪建國出售瞭年銷售超過200億的傢電零售業務，轉戰嬰童消費領域。汪建國所選擇的模式是類似國美的線下大賣場，一傢孩子王實體店面積多在5000平方米，相當於一個標準的足球場大小，有的單店商品數量甚至超越瞭零售巨頭沃爾瑪。這傢曾獲得華平投資5500萬美元的母嬰消費公司已完成二輪融資，準備以商業地產為依托，攻占親子市場。另一傢主打親子樂園的悠遊堂，2012年全國門店入園人數達300萬，比肩香港迪士尼樂園當年遊客接待數。悠遊堂在今年2月獲得4500萬二輪融資。據統計，在“單獨二胎”的機遇下，我國未來5年有望新增750萬新生兒，帶來上千億元規模市場消費。千億蛋糕將如何搶占？市場蠢蠢欲動。用會員跑數據近年來，資本對嬰幼兒市場的關註度升溫，不過，現實的問題是，線下實體店中，嬰幼兒產品供應鏈龐大，產品質量要求高，很多廠商和機構在試圖擴張這個行業之時，阻力重重，同時在方式選擇上，是該進駐社區、百貨商場，還是該倚靠商圈，也爭議不斷。孩子王的操作是—背靠商業地產、開超大賣場，賣場內所有的商品均采用統一采購、自營方式銷售，不設商傢進場制，店內商品的定價權也由孩子王來主導。該模式也與創業者昔日的傢電大賣場操盤經歷有直接關系。大賣場利處先不說，弊端明顯，場地租金、人員、倉儲物流等費用龐大，非輕資產運營。徐偉宏說，孩子王的單店開張基礎是2萬個會員，一年消費6000萬，從眼下模式看，開張一年半之後可收回成本。但對於每傢店平均開設成本，他稱還不方便透露。徐偉宏的觀點是，大賣場會員制的優勢是可以通過會員的消費數據來核算供求變化。“我們可以計算下個月可以賣多少奶粉，多少紙尿褲，準確率可以達到80%。”在徐偉宏看來，也隻有采取用戶數據核算，進行統一自營，才能避免龐大的硬資產不成為拖累整個公司的累贅。在自營模式背後，則是以省為單位的物流中心，下轄分倉，倉儲建設的成本占經營總成本的5%。當然，他也鋪設瞭線上銷售渠道，並搭建瞭互動論壇，然而電商銷售渠道占比並不大，也不被看好。“線上銷售隻占我們總收入的15%左右。我認為，網絡渠道主要是個品牌積聚人氣的平臺，購買更多還是需要靠線下的體驗。”徐偉宏稱。目前，孩子王已經完成瞭二輪融資。不過對於二輪融資具體的金額和時間，徐偉宏沒透露。流行傍地產大佬另一傢進軍親子消費市場的企業悠遊堂則與孩子王有所不同。悠遊堂的模式獨辟蹊徑，主打兒童遊樂園，讓父母帶孩子來玩，而非主賣嬰幼兒產品，親子樂園式店面面積平均不超過500平方米。不過，兩傢企業不約而同地選擇瞭商業地產。悠遊堂董事長陳笑凡表示，在孩子王創業之初，兩傢企業就已經開始接觸。對於如何選址，孩子王原本並未看重商業地產，而是希望選擇類似傢電百貨的獨棟模式。“孩子王通過我們的牽線，前往日本母嬰零售店調研。發現日本的零售企業多選在購物中心。可以說我們和孩子王最終選擇商業地產，都是受到日本業態的啟發。那時候日本的商業地產已經發展成熟，而萬達在商業地產的佈局才剛開始。”陳笑凡說。“和商業地產的合作關鍵在於議價能力。”達晨創投負責悠遊堂項目的投資人韋鋼說。他表示悠遊堂經歷瞭一個議價能力逐漸增強的過程。“傢長陪同兒童在親子樂園遊玩，其在商場的逗留時間會大大延長。商業地產為親子店帶來人流，而親子店則為購物中心增加人氣，雙方得到互惠。” 韋鋼稱。據悉，目前悠遊堂已經和中糧、凱德等知名商業地產都展開瞭合作。今年春節剛過，兒童消費服務商悠遊堂宣佈獲得4500萬元投資，由同創偉業、盈峰資本、重山資本聯合投資，而去年年底達晨創投也向曾向其註資。這已是悠遊堂的二輪融資，在創立之初其獲得瞭長青資本的天使投資。地域藩籬難以突破孩子王目前已經在九個省市有所佈點，但在華南還沒有分店。“目前我們在華南還沒有門店，很多地方由於本地企業紮根已久，競爭激烈而散亂，外地企業很難進入。”徐偉宏說。即便是當年踏上IPO之路的愛嬰室，也並未突破區域限制的藩籬，始終偏居華東。韋鋼認為，前幾年幾傢拿到風險投資資金的企業通過收購兼並地方零散母嬰店，逐步發展成區域性品牌。如華南市場由愛嬰島主宰，樂友和麗傢寶貝在北京及周邊市場坐瞭頭兩把交椅，而貝貝熊則占領瞭湖南市場。為何嬰童消費企業難以打開全國性格局？徐偉宏認為，這是由母嬰市場細分的特性造成的。“母嬰用品的細分種類太多瞭，粗略估計全國服裝和玩具廠加起來有4萬傢，而我們的單店的產品品種有些甚至超過瞭沃爾瑪，供應鏈非常分散。”徐偉宏說。作為電器零售業曾經的大將，徐偉宏常拿傢電行業作比。“為什麼國美和蘇寧能夠門店迅速開遍全國，因為傢電企業會在各地有辦事處，可以跟上供應的效率。但母嬰市場上遊供應鏈小而散，很難進行控制。”徐偉宏說。另一個大問題，則是營銷對象問題。“現在大城市的年輕人都將孩子給父母帶，這樣商傢就犯愁，你的推廣到底是針對爺爺奶奶輩的人群呢，還是針對年輕父母呢？”韋鋼說。韋鋼認為，嬰童成長過程中，對消費的需求更新非常快，同時品牌忠誠度也不佳。
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