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2005-07-18 11:45:03| 人氣212| 回應0 | 上一篇 | 下一篇

2005/5/11以一個下午的時間談企業文化

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翁助理副總於2005/5/11以一個下午的時間談中鋼的企業文化時提到：中鋼內部很難出現全面性的人才，因為大家都是在同一個一級單位打滾，看不到別的世界。「輪調制度」也限於應付，好的人才被視為單位主管個人資產，主管不願放人，對個人與公司都是浪費。中山大學「危機管理」的教授也有過類似的說法：萬一中鋼出現生死關頭的危機，最後能出面解決的人物一定不是中鋼人，因為中鋼沒有全面性的人才！
翁助理舉了Y6為例，有主管認為該單位太專業，以至於無法作輪調，他就把主管輪調，看到底能不能輪調。

這個論點不一定對，由於工作內容需求層級不同，主管可以輪，底下的人員不一定可以輪。但是，我認同他的觀念。人必需經過多種不同的磨練才容易成長。以W6M為例，服務的對象不但含蓋全廠，更跨出中鋼，這樣的機會實在難得。但是以現況而言，W6M內部大多數的人員在各個小組所接的案子，十幾二十年都在類似的區塊，工作內容大同小異，好處是可以在某一領域成為專家，但另一方面卻也顯得全面性的歷練不夠。一個球隊整體戰力的強弱由「板凳」的深度決定，W6M是否也可以此為借鏡？時時探討「二級主管」的「板凳」有多深？「專案工程師」的「板凳」有多深？若要在工作過程中提升各個階層的能力，工作輪調是一個方法，我同意機械設計是一個需要長時間培養的專業工作，並且與個人學經歷、個性特質有相當的關連，但是如果「專案工程師」能有機會服務各廠處，是否更有機會提升設計專業及其它歷練？如果工程師、繪圖員能在不同小組間流動，接受不同設計領域的洗禮，是否能激發出更好的專業智能？如果能在W6M內部形成人員、職務的流動性，好處是經驗傳遞必定走向書面化、文字化，知識管理成為必然的路。專案工程師、工程師都必需負責把經手的設計案變成W6M的共同經驗，因為你可能面對各個領域的設計案。隨時接手別人ª漁蚺l，也隨時可以把案子交給別人，全部人員都有一定的戰鬥力，相對的，組織就有戰鬥力。
如果各個層面的「板凳」都有一定的深度，相信對W6M或甚至W6都是向上提升的動力。

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台長： Jason
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