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《員工做決定，公司成長50％：誰說只有經理人能做決定？一個口令一個動作，遲早會出事！》THE DECISION MAKER: Unlock the Potential of Everyone in Your Organization- One Decision at a Time




釋出「決策權」，比讓公司賺錢更難。
第一線員工做決定，活用「零決策」管理術，
管得愈少，公司成長愈驚人！

最短的時間內瞭解一間公司，就是觀察該公司的「決策方式」。對公司影響最大的，不是老闆做的決定，而是內部人員做出的決策。

本書作者在前言中開門見山的表示，厲害的商場老將都知道，「做決策」就是所有商業教育的核心。一百年前，哈佛商學院創造「案例研究學習法」，直到今日，它依然是全世界最優秀的商業管理學基礎。為什麼呢？因為「案例研究」能讓最頂尖的商業學生擔任決策的角色。

哈佛商學院的課程中，學生要針對超過五百個案例做出決策──「決策」就是全世界能讓人快速成長的途徑。比起任何案例研究，現實生活中的決策更加重要，當然，也更加有趣。

這本書是以作者本身十年來經驗為藍本寫的故事，他認為，「釋出決策權」的公司不但能夠改善財務表現，員工獲得真正責任與自由後，他們的動力、成就都會大幅增加。

故事是這樣開始的：吉姆和湯姆合夥買下一間公司，但才接手不久，工廠的機器竟然意外爆炸。所幸在這場意外中沒有人受傷，但他們納悶的是，明明只要把開關關掉，這場意外就不會發生，為什麼沒人做？討論結果居然是：「第一線操作員『不敢』擅自做決定關閉出問題的機器」！湯姆深刻地感受到：「如果一家公司的員工，通通都一個口令一個動作，一定會出大問題。」

湯姆從觀看兒子的籃球比賽得到靈感，發現「手中有球，才是最大的快樂！」當員工能掌握做決定的權力時，才會獲得真正的自由，動力也會大幅增加。因此，他試著說服合夥人吉姆和投資人，在公司進行「讓員工做決定」的管理策略。

▲重大決策讓部屬做決定，你敢不敢？

一開始，不僅吉姆反對，就連員工本身也不贊同。到底該下放多少決策權？
被選派做決定的員工能擺脫服從習慣，開始自己思考嗎？這些都只是一開始的問題。當員工因為擁有決策權，而下了一個錯誤的決定時，這時候主管或老闆該如何解決？當每個部門的成員開始試著主導工作上的事務，做決定的範圍也愈來愈深入：新產品的研發、乃至於攸關公司能否繼續營運的重大決策，這些都還是要放手讓員工做決定嗎？

▲經理人不做決策，公司自己會大幅成長

決策者策略的發起人、全球跨國前兩百大企業公司負責人、紐約時報暢銷書《微笑工作論》的作者丹尼斯．貝克，告訴所有的經理人：「誰說只有主管∕老闆可以做決定？」對公司影響最大的，不是老闆做出的決定，而是內部人員下的決策。「做決策」是讓人能夠快速成長的途徑，但是現實中，往往只有少數經理人願意把重大決策權交給下屬，員工學到的只有乖乖執行「主管」交付給他們的任務，如此一來，不只是工作中的樂趣，連想多付出一點的機會也遭到剝奪。

◎大企業負責人成功的祕密：讓員工做決定

丹尼斯．貝克先後創立兩家企業：AES電力公司橫跨27個國家、員工超過2萬7千人，想像學院則是全美最大的非營利證照學習網絡之一；他將決策的自由與責任交付給企業中的數千人，理念很簡單：「把人當成人看待，而不是機器」以及「每個人都能做出好決策」。領導者將控制權託付給各階層的公司成員後，他們就能釋放難以計數的潛力。

▲主管做決定，已經是落伍的經營方式了！

很多主管會認為：主管的工作就是「做決定」，但是，做愈多決定，其他人的參與度就愈低，對成果的所有權也愈少。這種方式，也導致一般企業中最容易出現的3種問題：

◎問題（1）比起實際操作的員工，老闆獲得的資訊往往最少。

在大部分的公司裡，老闆負責做出所有的重要決策。多數人會說這就是領導權，但老闆最適合做出所有的決策嗎？

◎問題（2）最接近決策核心的員工才是最了解狀況的人。

主管通常不是最接近核心的人──決策影響最大的人也不是他們。最貼近核心的員工最清楚牽涉其中的組員與因素，那個決策與他們關係最大。

◎問題（3）員工常被當成機器看待，而非人類。

主管通常不會運用最接近核心的員工的眼界與專業能力，許多公司透過從上到下的控制體系來掌控眾人的行為，將流程和規則強加在員工身上。

這些問題導致的結果是主管「無法交出決策權」，當員工無法在工作上做出有意義的決定時，就會缺乏參與感，沒有「達到目標獲得成果」的喜悅，自然缺乏動力和熱情！

▲只有主管能作決策的公司，一定撐不久！

◎一個口令一個動作，遲早出問題

當發現顯而易見的問題時，員工雖然就在第一現場，但受限於規章，無法自己做決策，在依照程序回報，等待上級裁示時，公司就已經蒙受偌大的損失！

◎「控制」和「歸咎」，讓員工只想做制式工作

只有老闆、管理階層可以做決定的公司，員工只想把自己該做的事情做完就好，因為多做就多錯。久而久之，員工們失去思考的能力，機器人化的結果是一群不快樂的人困在一間無法成長的公司。

◎讓員工做決策，比讓公司賺錢更難

許多公司遇到的問題，就是最了解狀況的員工反而無法決定任何事，能夠下決策的只有遠在天邊，透過層層報告才對狀況一知半解的高階主管和老闆；這時候，他們真的能夠做出最好的決策嗎？

▲誰說只有經理人能作決策？決策流程的三個步驟

故事中的兩個老闆湯姆和吉姆，正因為從前在公司時，雖然有好的構想和企劃，卻因為不在「能作決策」的位置上，無法即時、有效發揮自己的創意，雖然事後證明他們的發想是對的，但卻為時以晚。

在決策者制度中，將整個公司的決策權分散到員工手中，邀請更多人來參與整個流程，如此一來，就會有獲得更多參與度的員工，以及更好的決策。主管和員工都不是完美無缺，任何人都有可能在下決策時犯錯，因此，決策流程要經過三個步驟：

◎步驟（一）主管在同仁當中選出決策者

藉由選出決策者來領導其他人，因此，決策者必須要具備四個特質：

（1）夠專業：知道自己在做什麼。

（2）懂聆聽：能夠聽取好的建議，並加以統整。

（3）瞭狀況：清楚整件企劃的運作流程。

（4）好紀錄：曾經做過類似的決策，並有好的紀錄。

◎步驟（二）決策者執行「建言流程」

在下決策之前，先問過公司裡的三種人：

（1）有經驗：曾接觸過眼前問題，並有過處理的經驗。

（2）不同職位：從不同的角度，會看見事情的不同面貌，這個「不同」能夠提供另一種解決方法。

（3）相關者：做出決策的結果，若與自己的相關性愈高，則愈有機會給予決策者好的建言。

◎步驟（三）決策者加以統整，做出最終抉擇──並且負起責任

決策者有絕大的自由，但同時，也必須為自己所做的決策負起責任，而非只是單純的決定某個計畫而已。因此聽取建言是最重要的一步，能幫助決策者免於成為傳統企業中專斷獨行的主管角色。

◎建言流程讓「決策者」優於傳統上對下管理的原因

除了是決策者策略中最重要的步驟、並能幫助決策者做出好決定之外，同時也能讓每個人更加投入，因為在「給予建議」的過程中，其他員工已經感受到自己的參與，而非置身事外；在工作過程中的即時經驗，比任何事前的教育訓練都來得有效；最後，比起傳統的上下階層管理，決策者流程讓更多員工全心投入，公司就更能獲得良好的結果。

▲為什麼不放心讓員工做決定？

員工自動自發愛上工作、營業額快速成長……這是每一位企業領導者的目標，但為什麼不是每一家公司採用「決策者」流程，都能獲得完美的成果？以下這些潛藏在內部的危機，如果不能解決，不僅無法成功，還會讓現況更糟！

◎老闆或主管沒有完全執行3個步驟

在開始啟動決策者流程時，最常遇到的問題就是，老闆或主管沒有完全執行3步驟！最常出現的兩個錯誤想法是：我最了解過程，不需要建議；反正現階段，公司有賺錢就好了。

一旦跳過最重要的「聽取建言步驟」，以及懷有錯誤的「手段不計，有獲利就好」的想法，這個決策就一定會失敗！

◎光靠一個人的經驗法則，非常容易導致嚴重錯誤

一個好的管理者、領導人，無論是否採用「決策者制度」，都要知道「建言流程」的重要；依賴過往的經驗法則行事，沒有充分聆聽其他人的看法，除了根本無法做出好決策之外，更有可能出現意想不到的疏失！

◎只想著自己獲利，員工當然不買帳！

「決策者」可能會失敗的兩個原因，一是不願意配合的管理者，二是誤以為這個策略的重點是「獲利」。當然，沒有一個老闆不想賺錢的，但是透過「決策者」，經營者有機會更了解自己公司，也更能引發員工潛能，心甘情願、自動自發並熱愛工作的員工，這才是維持公司高營收的最重要因素。

本書特色

★第一本要管理者「完全不用管人」的聰明領導術

經理人不用再苦思「如何帶人」，只要做對1件事，員工自動自發愛上工作。

★跨國企業負責人的管理祕訣完整公開

史上最聰明的「0決策」管理術，公司營業額自動三級跳。

★1個觀念，簡單3個步驟

3個決策者流程步驟，不僅簡單有效率，還能獲得更多創新點子。

★列出所有問題和狀況，清楚說明解決辦法

讓準備實行聰明管理術的經理人們無後顧之憂，準備迎接全新的公司氣氛。

Career雜誌總編輯 臧聲遠

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  作者介紹年節禮盒

  
  
  
  
  
  丹尼斯．貝克
  
  【決策者文化發起人、AES電力公司負責人、想像學院創辦者】
  
  ▲1946年生於華盛頓，擁有哈佛商學院MBA學位。
  
  ▲1982年，他和羅傑(Roger Sant) 共同創辦了AES電力公司，致力於創造最有趣的工作職場。AES公司目前據點遍及全球27個國家、擁有27,000名員工，並入選為《財星雜誌》（Fortune）全球兩百大企業。丹尼斯．貝克在2000年榮獲荷蘭國際霸菱公司(ING Baring)選為該年度「全球新興市場最佳執行長」。
  
  ▲2002年丹尼斯．貝克自AES公司退休，與妻子共同創辦「夢想學園」（Imagine Schools），目前已成為全美最大的非營利公立特許學校聯盟（non-profit charter-school network）。
  
  ▲前作《微笑工作論》（Joy at Work）登上紐約時報、華爾街日報、華盛頓郵報的暢銷書榜。在《員工做決定，公司成長50?中，丹尼斯用說故事的方式，敘述他所推行的「決策者」理念，包含員工的反饋和執行中遇到的問題，以及所有經理人都想問的：主管能讓下屬做多重大的決策？
  
  作者網站：www.dennisbakke.com
  
  
  
  





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  譯者介紹

  
  
  
  楊佳蓉
  
  臺灣大學外國語文學系畢業。現為自由譯者，背負文字橫越語言的洪流，在翻譯之海中載浮載沉，領域跨足小說、文學、歷史和商業。譯作有：《舒芙蕾人生》、《藏身處》、《希特勒的皇帝夢》、《在妳身邊90天》、《馬雅預言書》系列、《早安，陌生人》、《下一頁，愛情》、《壁花姊妹秘密通信》、《借物少女》系列等書。
  
  
  
  

員工做決定，公司成長50％：誰說只有經理人能做決定？一個口令一個動作，遲早會出事！－目錄導覽說明

• 【前言】誰說只有主管能做決定？！
  
  ▲【Part1】只有主管能做決定的公司，一定撐不久
  ──現場員工第一時間做決定，才能及時解決問題！
  ．一個口令一個動作，遲早出問題
  ．「控制」和「歸咎」，讓員工只想做制式工作
  ．「做決策」的權力，產生動力
  ．讓員工做決策，比讓公司賺錢更難
  
  ▲【Part2】從主管職選出「能做決定的人」
  ──到底該下放多少決策權？被選派做決定的員工能擺脫服從習慣，開始自己思考嗎？
  ．停止把員工當小孩，放手吧！
  ．用「決策權」引發員工更多創意和責任感
  ．提出原則，其他的放手讓員工決定
  ．沒有經過訓練的員工，可以下什麼決策？
  ．每一個部門和職位都要落實「決策者」文化
  ．交給員工做決定，竟然「營業額上升、支出下降」
  
  ▲【Part3】一定要做完「聆聽」和「詢問」流程
  ──做每一個決策之前，決策者需要「多聽」和「多問」公司的裡相關人員，避免專斷獨行的錯誤！
  ．由員工做決策，不等於幫其他員工做決策！
  ．當員工堅持自己的決策，而犯錯時，怎麼辦？
  ．避免犯錯，決策之前一定要做的事
  ．「原來他是這麼想……」，決策過程更能互相瞭解
  ．影響公司營收的重大決策，一樣交給「最靠近現場的人」
  ．推行「員工做決定」策略，讓公司出現轉變
  
  ▲【Part4】讓決策者做出最終決定
  ．釋出「決策權」，能做的事更多了
  ．財務資訊公開化，才能做出更好的決策
  ．股東目瞪口呆，各部門自訂預算，開銷竟然減少了！
  ．當有人不遵守「決策」流程時，該怎麼辦？
  
  ▲【Part5】為什麼還是不放心讓「員工做決定」？
  ──潛藏在內部的危機，如果不能解決，不僅無法成功，還會讓現況更糟！
  ．老闆或主管沒有完全執行3個步驟
  ．光靠一個人的經驗法則，非常容易導致嚴重錯誤
  ．影響公司存亡的重大決策，還是交給一線員工？沒錯！
  ．「員工做決策」的制度，不是每個公司都行得通？
  ．只想著自己獲利，員工當然不買帳！
  
  ▲【Part6】誰說只有主管可以做決定？
  ──每個人都能做出好決策！無論你在企業中處於哪個職位，改變都能從你而起！
  ．這麼重大的決策，真的要交給基層技工！
  ．讓犯錯者決定，自己該受到什麼處置
  ．員工做出的決定，竟然挽救整間公司
  ．老闆的決策，改變所有員工的人生
  ．讓員工做決策，才是好公司！
  【給管理者的話】主管做決定，已經是落伍的經營方式了
  【後記】改變公司風氣和許多人的人生，你也可以做到！
  
  

◎只有主管能做決定的公司，撐不久▲ 一個口令一個動作，遲早出問題◆新事業才開始14天，關鍵機器突然爆炸還沒抵達爆炸現場，湯姆．安德森早已看見煙霧從廠房樓層升起，然而源自故障機器的一團團蒸氣並無法減輕他目睹現場時感受到的衝擊。機器不只是故障而已，感覺它已經完全毀損。隔著翻捲的霧氣，他看到扭曲的金屬塊在牆上戳出大洞，碎玻璃在他腳下啪沙作響。搭檔吉姆．崔佛斯早一步抵達，他抬起頭看著走近此處的湯姆。「有多慘？」湯姆問。吉姆搖搖頭。「完全報廢了。」他說：「其他項目都有保險，但就是這個沒有。」湯姆循著視線，發現附近的設備奇蹟似地沒在爆炸中受到傷害。可惜沒有用，他們的員工束手無策，只能擠在走道間交頭接耳。一列列的數據在湯姆腦中運轉，他跟吉姆兩個禮拜前才剛接手這間醫療器材公司，將一切財產投入其中。海倫．哈里斯是這個領域眼光最好的私募股權投資者，資助了剩餘的資金，因為湯姆跟吉姆曾經在類似的產業擔任過成功的經理人──當時那間公司完全不屬於他們。他們的經營計畫相當積極，也很吃緊，湯姆知道他們無法停機太久。◆第一線員工沒獲得授權，竟不敢關掉機器吉姆嘆息：「好吧，至少沒有人受傷。」湯姆一驚。他忙著擔心損壞的機器，完全沒想到員工的安危。儘管鬆了一口氣，他還是難以相信沒有人受傷。「你在開玩笑嗎？」他朝蒸氣另一端那堆殘骸比劃。就連金屬都無法承受那股衝擊，肉身還能有機會倖存嗎？「那個人穿了什麼？全身盔甲裝嗎？」吉姆搖搖頭。「他不在場……」湯姆心一沉，他跟吉姆都知道他們接手的麥特科技有一些員工職業道德方面的問題。儘管如此，他們還是把這些問題當成轉機，認為員工和產品實力堅強；而多數員工只是還不習慣自己所有的潛能。湯姆跟吉姆自認只要展現他們高超的管理技巧，就能讓同樣的員工發揮更高的生產力。因此，他們的經營計畫做了一些改變，希望能讓員工贏得某些地區性的「最佳員工」獎項。他們已經在員工休息室裡放了兩臺舊款彈珠檯，還提供免費的健康零食，然而眼前的問題似乎無法用遊戲和零食來解決。「為什麼？他去哪了？」「遵照工作指示。」吉姆說：「他馬上發現指針的刻度，知道狀況不對，所以跑去找他的領班。」「幸好他人不在場。」「是啊。」「他不知道要如何自行關掉這臺機器嗎？」湯姆問。「喔，他可能是全世界最了解這機器的人，每次值班結束前都會將它關掉。可是他沒有獲得授權，只有管理人員能在當班時關閉機器。」「就在這個時候，機器爆炸了。」吉姆點點頭。湯姆吐了一大口氣，「太荒謬了。」「沒錯。」▲「控制」和「歸咎」，讓員工只想做制式工作◆有問題的不是員工，是工作流程隔天早上，湯姆才剛踏入廠房樓層，一名身材矮壯、穿著藍色工作襯衫的白髮男子沿著中央走道大步走向他。湯姆認出他是本區的主管班．馬克姆斯，揚手跟他打招呼。班露出緊繃的微笑，等著湯姆走近。「湯姆，請問我能幫上什麼忙嗎？」湯姆熱切地跟他握手，「狀況還好吧？」「我們盡力了，還能動的機器全都啟動，可是昨天故障的那臺是整個製程中的關鍵。」「我知道。然後我也知道負責那臺機器的工作人員在它爆炸前就察覺不對勁。」班的表情中多了點防備。「這不是他的錯。安東是優秀的技術人員，他完全遵守工作流程。」湯姆點頭。「我在意的不是安東，而是這套工作流程。他知道該如何關掉那臺機器，可是他當時沒有關閉。」「流程不是我訂的。」班說：「那都是人資給我們的資料。」前一任老闆艾德．哈克尼斯一定是那種總想搞清楚誰惹了什麼麻煩的人，湯姆暗想。很難跟班討論如何解決這個問題，這名主管忙著替自己和下屬辯護。「好吧，我想跟你聊聊在這裡工作有什麼感覺