隨著大立光電在外資持續買超下，以高傲的姿態成為台股新股王，光學類股一度成為台股最亮眼的新星，比起一向被稱為台股主流的電子類股，大立光電、亞洲光學、今國光學在本業上動輒超過30％的毛利率，的確令因供需關係而毛利率逐年遭壓縮的傳統ＰＣ、ＭＢ、ＮＢ等龍頭公司相形失色，也令人不禁好奇，到底這些在亮麗股價背後的藏鏡人，是怎麼抓住這個市場的契機，一躍而成在張忠謀、曹興誠、郭台銘甚至蔡明介之後，新一世代的「電子新貴」？
無論是大立光的林耀英、亞光的賴以仁以及今國光的陳慶祺，除了同樣來自台中，自外於竹科的族群之外，其實這三個人都出身自德、日的相機大廠，林耀英來自德商保勝（Bosch），賴以仁和陳慶祺則是從佳能（Canon）自立門戶，而在大廠磨練過，多多少少也造就了日後企業內管理風格的塑成。
以大立光為例，林耀英就沿襲了德國人做事嚴謹的優點，對於現場技術相當重視，並承襲了德國特有「師徒制」的精神，要求每個新進人員無論多專業，都必須在基層待過一段時間，這也是大立光雖然在股權結構上屬於家族企業，但是專業經理人仍然願意替他賣命的原因之一。
林耀英保守的個性同樣也展現在大立光的經營策略上，你絕對不會相信，目前大立光是一家負債為零的公司，除了在公司建廠時曾經向交銀借過錢，後來在資本累積的過程中，大立光只有辦理過一次額度為9310萬元的現金增資，也沒有募集過任何可轉債，所有的資金除了創立時原始股東投入的一千萬元外，盈餘貢獻度高達九成，股本保持原汁原味，這樣保守的財務操作手法實在是電子業中僅見。
此外，「專注於本業」一向是大立光吸引法人青睞的重要因素，林耀英曾經對外表示，「我可以保證，五年內我們不會跨入組裝業」，專注使大立光在光學元件上的競爭力不斷強化與提升，而保守經營則使大立光能自外於其他營運上的風險。要不是為了增加大立光在市場上的知名度，吸引北部人才到台中就業，大立光原本連上市都還在多加考慮。
在林耀英務實、保守的管理風格下，講究績效、重視執行力，造就了外界對大立光之所以能連年維持高獲利水準的印象，市場也大方地給了大立光高達三十倍的本益比，大立光在股市中的傳奇故事，看來在短時間內，光環仍不會輕易減退。
年齡比林耀英小上十六歲的亞光董事長賴以仁，則是光學業者中，另一種典型的代表。除了在日系廠商中養成的事事嚴謹、追求完美的性格外，賴以仁的急性子，在業界也是出了名，員工在跟上董事長的腳步之餘，同時也創造了亞光在國內玻璃鏡片廠領導品牌的不墜地位。
此外，賴以仁從過去到現在，都保持一大早就到公司坐鎮的習慣，也常常陪員工加班到深夜，為什麼這麼拚？由董事長以身作則帶動公司全體動起來的風氣，這就是亞光的企業文化。賴以仁的作風，不但強悍，兼具圓滑，他的強悍表現在企業的擴張上，在亞光逐漸具有技術與量產能力後，亞光就藉由策略聯盟的力量，不到一年就威脅了組裝廠普立爾的地位；他的圓滑則展現於運用與客戶之間的矛盾關係，例如在相機界死對頭的Nikon、Canon、Olympus就會因為賴以仁而坐在同一張桌子上。
鴻海集團董事長郭台銘曾說，「賴以仁是我少數遇見和我一樣愛工作的人！」在亞光有計畫性地整合上下游的策略下，賴以仁想做光學界的鴻海，其野心不言可喻，而不斷追求業績成長的賴以仁，要如何在競逐搶食相機市場上出招，似乎是亞光站穩光學鏡片界的地位之後，下一個飛躍成長的關鍵。
和大立光與亞光不同，今國光雖然創立已有23個年頭，但在市場上的知名度，卻往往不被認為是光學廠中的老大哥。事實上，在國內光學產業規模日漸擴張的競爭下，今國光董事長陳慶祺也經常覺得，自己「一事無成」，但若細看今國光在業績上的表現，就會覺得陳慶祺實在過謙。
在光學三雄中排名小老弟的今國光，成長力道驚人，目前前四大客戶都是日本大廠，分別是Tamron、Canon、Chinontec、Minolta，尤其是手上也握有佳能全球玻璃鏡片的獨家代工訂單，在在都使今國的前景看好。
然而，陳慶祺創立今國光的源由相當有趣，在民國七十年代初期，陳慶祺還是佳能公司員工的時候，有一次到相片沖洗店沖洗相片，遇到一個日本人要買相機鏡頭濾光片，當下老闆只淡淡說了一句：「台灣沒人在做」，就是這個簡單的理由，陳慶祺決定成立今國光電，抱著賭一口氣的心態，讓台灣也做得出當年只有日本有技術的鏡片。
而在經營哲學上，陳慶祺認為像今國光這樣規模不大的公司，需要的是霸氣、強勢的領導，「能讓公司好的管理，就是好管理」是陳慶祺在領導公司的座右銘。在用人偏好上，陳慶祺愛用「黑臉型」的人才，他認為唯有每一個主管都願意扮演黑臉，才能準確執行公司政策。
日文名稱有「金庫」（Kinko）之意的今國光，未來是否能以小兵之姿發出如金庫般的光芒？讓人拭目以待。
在三家光學廠的股價包辦了百元俱樂部裡三個席次的優異表現下，未來市場對光學業的前景依舊十分看好，尤其在數位相機持續發燒的加持之下，光學三雄的話題，預料仍將不斷。
文章定位：
