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詭譎商場中競爭的穩健策略
亨利福特到比爾蓋茲等美國創業家，是驅動美國經濟發展的傳奇要角，但我們對於打造世界第二大經濟體「中國」的先鋒企業卻所知有限。過去十年來，一些中國本土企業歷經法規變革、資金取得不易與跨國企業進軍中國等動盪後，已發展出卓越的成果，即便有數百家競爭對手已失敗收場。這些頂尖企業是如何辦到的？從他們身上，西方管理者能學到哪些在中國或詭譎商場中競爭的相關經驗？
唐納．薩爾在《中國製造》中剖析八家非凡的中國企業，揭露他們驚人成就背後的祕訣。薩爾認為，在不確定的市場中，成功的企業總是能快速、有效地因應致命的衝擊，迫使較弱的競爭者退出市場，迅速掌握有助於奠定未來競爭優勢的契機；在市場相對平靜時，則採取以動制靜策略「積極等候」，持續比競爭者更快預期並回應威脅與機會。
《中國製造》以廣泛的研究為基礎，佐以豐富詳實的企業案例（如家電業巨擘海爾集團與網路入口網站先驅新浪），歸納出一套在詭譎商場中制勝的策略，包括：
體認「未來迷霧」：以可即時改變的動態策略取代長期計畫。
依循SAPE程序：以感應、預期、決定輕重緩急與執行等循環步驟，因應浮現的威脅與機會，持續領先競爭對手。
建立彈性層級：由上而下設定企業首要之務，並以地方授權加以平衡。
適切擴張：追求黃金契機時，有效擴充規模。
《中國製造》帶你一窺世界上最機靈創業家的教戰手冊，協助公司在瞬息萬變的環境中生存與蓬勃發展。
附註
★「強力推薦一讀的中國企業家教戰手冊。」──《金融時報》（Financial Times）
★「一本即使是從中國市場退伍的老兵也能學到有用教訓的好書」──《巴倫》週刊（Barron’s）
★「薩爾的著作完成兩項艱鉅的任務：為多變經濟中的營運，規劃出一套有用的架構，並精采描述中國頂尖的企業。薩爾是國際管理領域的明日之星，中國則是世界上最重要、最活躍的經濟體之一。Made in China完美結合兩者的才氣與主題，是所有前瞻性經理人都該人手一本的好書。」──羅伯．甘迺迪（Robert E. Kennedy），威廉戴維森機構執行總監與密西根商學院教授
★「薩爾精彩地利用中國頂尖企業家的個案分析，為闖蕩二十一世紀動態與詭譎市場，規劃出一套詳圖，是想要打造自我成功案例者的必讀佳作。」
──比爾．柯曼（Bill Coleman）BEA系統公司創始人暨前任總裁兼執行長
作者簡介
唐納．薩爾（Donald N. Sull）
現任倫敦商學院管理實務學副教授，曾任哈佛商學院企業管理學院助理教授，獨自或共同發表過五十多篇專文、書籍章節與研究個案，以及四本著作，其中《成功不墜－最適者生存》（Revival of the Fittest: Why Good Companies Go Bad，哈佛商學院出版，2003）一書，更是美國管理學會George R. Terry獎傑出管理書籍的決選佳作，已廣譯成八國語言出版。薩爾目前為美歐亞洲企業提供諮詢服務。踏入學術界以前，曾擔任麥肯錫公司顧問，也是重組一皇輪胎公司（Uniroyal-Goodrich Tire Company）的管理團隊成員。
薩爾的研究曾榮獲許多獎項肯定，包括George S. Dively的傑出論文獎，Newcomen Prize的企業史最佳論文獎，也曾收錄至管理學會最佳論文著作（Academy of Management Best Paper Proceedings）中。薩爾在哈佛大學完成其學士、碩士與博士學位。
譯者簡介
洪慧芳
國立台灣大學國際企業學系畢業，美國伊利諾大學香檳分校 MBA，曾任職於 Siemens Telecom 及 Citibank，目前從事書籍及電腦軟體翻譯工作，譯有《大師解讀行銷》、《開會開到死》、《主管別瞎忙──成為有效領導的意志型主管》、《看得見的領導》、《引爆市場力》、《好感度》、《別自個兒用餐》。
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推薦序
倒轉西方經驗的中國市場
文／湯明哲（台大國企系教授）
毫無疑問的，中國勢必成為全世界重要的市場，如何進軍中國市場是企業人士關心的問題，本書從中國成功的企業歸納出在中國市場成功的要素，誠如作者所言，中國市場變化莫測，不確定因素太多，要找出成功的通則，實不容易。作者發展出的一套思考邏輯，再和他拉丁美洲的研究相比較，發現兩者的經濟發展和企業決策思維均有相似之處。
經濟轉軌打造獨特企管思維
中國大陸自一九七九年開放以來﹐從計畫經濟慢慢轉換到市場經濟，對於行業的開放也是步步為營，從農業，貿易，輕工業，房地產業逐漸開放，但政府仍然控制大型企業和重要的民生產業如電信，能源，醫療等。因此中國大陸正在轉型成市場經濟，在轉型的過程中，市場規範尚未形成，政府的政策代替資本主義的市場規律，而政府的政策會因時推移，從而造就了不確定性，在高速成長的經濟下，不確定性造就了大好的機會。因此大陸企業管理的思維和市場經濟發達的國家大為不同。
發展集團企業，反成中企表率
首先，經濟發展初期，在計畫經濟下有許多未滿足的需求成為成長的機會，再加上資訊不流通，市場空間大，因此大陸企業一般的思維是以機會而不是以能耐為主的成長策略。由於機會多，企業要掌握機會，紛紛進入不同的行業，因此多角化的程度也高，在西方避之唯恐不及的集團企業(Conglomerate)，在中國反而是企業成功的表率。書中的企業均是在鄧小平南巡後冒出的企業。在經濟發展初期，這些企業填補當初計畫經濟未能補足的空間。因而能高速發展。而專注本業的華為（通訊產業）和萬科（房地產），反而不在本書研究之列。
西方不解的「海爾」與「格蘭仕」經驗
西方認為併購策略千萬不要以為價格便宜而併購失敗的企業，否則要花太多力氣轉虧為盈，會得不償失，大陸的海爾卻逆其道而行，以併購不死不活的「休克魚」做為成長的策略，因為其核心競爭力在於整頓經營不善的國營企業。
西方的管理亦認為價格戰會造成兩敗俱傷，不應輕啟戰端，但書中的格蘭仕卻以價格戰打下微波爐的天下，成為全球最大的微波爐製造商。但格蘭仕的獨特低成本的成功祕訣仍然是個謎。
所以在轉型中的中國經濟下，企業成功的奧祕有如霧中行車，看不到前方，抓不到方向，不能拿西方市場經濟發達國家的思維來經營在大陸的企業。要考慮中國特殊的國情，才能夠成功。本書所討論的個案大多數是以機會起家，是否能長期維持競爭優勢，成為百年企業，還在未定之天，例如書中的 UT 斯達康，因為交不出財報，被美國 Nasdaq 要求下市。本書提供對中國企業不甚了解的讀者提供初步的解讀。
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