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我們在一九九七年拔擢了羅林斯， 他自一九九六年起便是高階層管理團隊的重要成員。我們三人共同經營公司。即便如此， 我們還是發現，機會在是多得無從全面應付。分攤了責任，的確讓我們擺脫許多束縛， 得以追求能提供最大附加價値的項目。我們三人並不總是意見一致，但我們都有同樣的榮啓感和貨任感，也都懷抱共同的 目標，決不是各自爲政。我們在一套策略一致、目標整合、溝通流暢，以及重點明確的 架構下共事。毎個工作都要有接班人推動整體團隊的榮譽制我一向很好奇，一個小組能成功運作，原因何在?，這一點，在戴爾持緻成長且聘川 了許多新人的同時，變得特別重要。在到了公司規模變大時，如何保持還是小公司時的 淸楚焦點、同志精神及親密氣氛？而且，你必須找出方法。
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