2020-07-02 17:28:26| 人氣387| 回應0 | 上一篇 | 下一篇
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“自營”是降低空置率的不二之選嗎?



[文丨RET睿意徳商業地產]


早在2016年“新零售”概念風靡時,國內商業領域便達成了一個理念共識,即實體商業要從單純的空間提供者轉變為空間運營者,促使大批購物中心開始深入場景營造和對貨品的管控。

疫情的持續影響下,品牌運營的穩定性降低,帶來購物中心空置率的升高。

由此,購物中心不得不從“房東”的身份中剝離出來,介入零售本質,考慮自營。


當下,有不少購物中心對“介入零售本質”抱着觀望的心態,對做法和成效有諸多猶豫之處。

今天,我們梳理了實體商業對零售的不同程度的介入方式,並分析其背後的成因、可行性及可能遇到的問題,希望引發實體商業人的更多探討。


實體商業介入零售分3個層面

依據程度的不同,實體商業脫離“房東”角色、介入零售分3個層面。


主題街區:租賃為核心模式

介入程度最淺的,是依然以租賃為核心模式的“場景營造”,以主題街區為主要表現形式。

國內購物中心最早在2013年涉足主題街區。2016-2018年,隨着大量的購物中心開業,主題街區越來越多地被複制到各個項目中,幾乎成為了購物中心的“必備”空間

主題街區的打造過程是由購物中心開闢出空間且賦予其主題之後,划出小店鋪並統一招租,以期提升經營效率,實際上依舊沒有跳出租賃模式。

購物中心對於主題街區的投入涉及3個方面:前期創意策劃、場景搭建和裝修,以及後期的運營和物業管理。






創立自有品牌:商戶整合

介入程度更深一步的,是實體商業創立自有品牌,開闢單獨空間,以聯營模式經營。這種方式下,不僅需要實體商業經營空間,還需要提供統一的服務、收銀、企劃等工作。

當下,國內大部分百貨採用聯營模式,也有部分購物中心的自有品牌採用這種模式,業態涉及母嬰、家居等。


完全自營:深入供應鏈

實體商業進行自營,是對零售介入最深的一種模式。這一模式要求實體商業對上游供應鏈深度介入,從生產商或品牌商處買斷商品所有權,並自行定價、陳列和銷售,自行承擔庫存風險。

自營模式要求實體商業具備專業的買手團隊,把握好款式、規格、進貨成本等,是所有零售經營模式中難度最大的一種,卻也是潛在盈利能力最強、最能與消費者之間實現雙贏的模式。


中國內,購物中心最常見的自營業態集中在快消品領域,包括生鮮、日用品等。除此之外,國內也有不少購物中心自營體驗類業態,如萬達寶貝王、大玩家超樂場,以及餐飲業態,如綠地的“吃喝研究所”、新城的“吾悅超級菜場”等。

國內無論百貨還是購物中心,只有少數真正深入零售本質、介入供應鏈,擁有嚴格意義上的自營空間。

對於建立自營空間舉棋不定的實體商業來說,上述介入零售的方式,需要什麼樣的支持條件、以及存在哪些潛在風險?

我們認為,自營空間背後的考慮重點可以歸結為3方面:即供應鏈整合、成本控制及合作方的挑選。






深入供應鏈:難度最大的終極競爭


零售競爭的本質是供應鏈的競爭,要想深入貨品管理,則必須在供應鏈層面擁有競爭力。

目前,國內購物中心深入供應鏈層面的自營實例較少,且大都集中在生鮮、超市業態。大體來說國內購物中心自營超市分兩種情況:

其一是不少城市的本地百貨集團憑藉先發優勢,在早期成本較低的時候打通了供應鏈、成立自營超市品牌,並在轉型開發購物中心的過程中引入自家品牌;其二是購物中心開發企業自主建立自營超市,此類實例在國內更為少見。

相較之下,國外更是難以找到購物中心進行自營的先例,只有發展成熟的百貨在自營超市方面遊刃有餘。

以英國瑪莎百貨為例,根據其最新公布的數據來看,其68家店的年營業額總量為10.28億英鎊,其中,自營超市約為6億,貢獻營業額近60%。


瑪莎百貨自營超市年營業額近10年來一直呈上漲趨勢,是瑪莎百貨在低谷期唯一持續增長的品類。




雖然瑪莎百貨在英國零售業的低谷中頻頻受到衝擊,外界對其多加批評,但自營超市的口碑和營業表現一直不俗。

這得益於瑪莎百貨在自營超市中的絕對投入:不僅有着完善成熟的供應系統,還深入產品研發,使得自有品牌成為超市銷售的一大引擎。

中國內,“吾悅超級菜場”是為數不多的購物中心背景做自營超市的案例。

着手超市自營並非易事。由於整合供應鏈投入多、耗時長,目前只複製到了啟東和蚌埠的兩個吾悅廣場中。


第一家菜場於2018年底在啟東開業,包含生鮮、果蔬、零售食品、生活配套、餐飲五大業態,面積2400平方米,以具有價格優勢的生鮮產品為特色。

其水產品類與“老碼頭水產”合作,且在六大國家級中心漁港之一的啟東呂四漁港擁有漁船和碼頭,使得水產在捕撈2小時之內便可供應給吾悅菜場。


值得注意的是,自開業後,自營的水產一直是啟東吾悅菜場的重要盈利品類,相較其他出租攤位擁有更多優勢。

超市在購物中心內的租金水平較低,使得許多開發商產生了“不如自己做超市”的想法;盒馬等生鮮新零售模式也是許多企業想要複製的對象。

然而,越是對供應鏈能力要求高的業態越是難做,這一點早已成為業內共識,也是許多開發企業想自營卻猶豫的原因。


供應鏈競爭是零售的終極競爭,不僅對於超市,對於任何零售品類而言都是如此。現階段,深入供應鏈競爭似乎成為購物中心不願觸碰的話題,困難重重且缺乏成功樣板,但是否是時候進場參與,已該成為實體商業人思考的話題了。





成本控制考慮3點:利潤率、專業化運營程度、規模效應

除了零售之外,購物中心也有部分自營的體驗業態,以兒童、娛樂為代表。這些非零售業態對供應鏈的要求不如零售高,它們的自營要點在於成本控制。

從市場上的自營體驗類業態來看,成本控制有3個要點:即高利潤率、對專業運營要求不過高,且能形成規模效應的業態。

業態的利潤率是購物中心首要考慮的問題。萬達的自營產品線之一“萬達寶貝王”最初的建立則是觀察到此類兒童業態回報率高、具有引流作用,做自營的主要投入在場景設置。


購物中心的基本盈利由租金而來,若將空間回收做自營則會付出收租金的機會成本,以及其他策劃、裝修、運營投入。


其次,此類業態對於專業化運營和人力投入的成本可控。對於傳統的購物中心來說,自營是一個較為陌生的領域,也缺乏專業的運營人。因此,購物中心由於缺乏自營業態經驗,付出的人力和運營成本往往比品牌高。這時,選擇有限人力和運營投入的業態就尤為重要。


第三,擁有一定的規模效應分攤成本對於購物中心自營業態也十分重要,這也是阻礙購物中心自營的一大因素。現階段,國內各個擁有產品線的頭部開發企業,其購物中心項目不過幾十家,難以大面積複製是難題之一。






合作方的兩大選擇標準:補足資源短板、激發內生創造力


購物中心經營自營業態,尤其在初始階段,選擇創意團隊與合作方是繞不開的話題。好的創意團隊與合作方不僅能補足自身資源短板,更能激發購物中心的內在創造力,為發展自營空間打下良好的基礎。

一般來說,實體商業自營的合作方在兩發麵發揮重要作用,一是推進整合供應鏈,如2015年王府井百貨聯合百聯集團和利豐控股組建“百府利”,圍繞男裝、嬰童、家居、潮牌等品類進行自有品牌開發;


其二是進行創意設計,包括場景搭建和IP創造等,如國內首個主題街區,天津大悅城的“騎鵝公社”便是從與創意團隊合作開始的。

最早,“騎鵝公社”與創意平台“瘋果“合作,借用其豐富的原創設計師品牌資源,打造了國內第一個文藝主題的室內街區。

後來,朝陽大悅城的“悅界”、“度刻”和上海大悅城的“摩坊166”主題街區邀請到了國內外知名的設計師團隊操刀設計街區內景,打造獨特的沉浸式體驗。


此後,大悅城在主題街區的打造上不斷進階,深度介入內容的生產創作,並着力培養團隊中的90後新鮮血液,為項目創新打下基礎。上海大悅城“八吉島”二次元文化主題街區、西安大悅城“勿空”大話西遊主題街區等熱點項目無不是團隊自主創新的結果。


出彩的實體商業自營空間都少不了有創造力的長期合作方。2016年,倫敦 Selfridges 百貨飾品自營區改造,與英國本土設計公司 David Chipperfield Architects 合作,不僅將室內環境翻修,還在自營區中央加入了一個14座的環形雞尾酒吧台,將一方小小的餐飲區嵌入眾多奢侈品牌之中,成為整個區域的點睛之筆。


Selfridges 在歷來的改造過程中都極為重視合作方的選擇,尤為看中創新能力,且為每個不同品類區域單獨匹配合適的外部創意團隊。對於與飾品區一同改造的眼鏡區,Selfridges 選擇了此前在一層男裝區合作過的設計公司 Alex Cochrane Architects。


合作方的創造力以及多次合作產生的連貫性,讓 Selfridges 每次翻修都令人耳目一新且不突兀,成為其對消費者的持續吸引力。


許多人曾說購物中心是缺乏自營基因的。從盈利模式上來說,購物中心自營確實缺乏明確的推動力。更重要的是,自營模式要求購物中心走出舒適區,踏入從未有過經驗的陌生領域,而這一切多少讓人心生畏懼。


數字時代來臨的背景下,深入貨品層面是實體商業為提升效率不得不面對的選擇,認識到潛在困難和風險、重新審視自身優劣勢,方能邁出第一步。---(鈦媒體)


台長: 聖天使

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