2020-04-06 18:43:42| 人氣248| 回應0 | 上一篇 | 下一篇
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優衣庫,究竟是怎麼賣衣服的?



[文/艾永亮超級產品]

當評價一個人落伍了,會說:“我第一次看到這個新聞的時候還是一個處男,如今已經是兩個孩子的媽了。”就在前幾天,當我刷到優衣庫三里屯女主當上母親的新聞,突然意識到不太對勁,“十年修得同船度,百年修得優衣庫”這個段子也已經有4年多的歷史了 。


三里屯隨着優衣庫火遍了大江南北。不過這次事件非但絲毫沒有打擊到優衣庫,反倒這幾年下來營業額、門店數量、利潤率齊開花。優衣庫FY2019中國區銷售額達到了331億元,線下門店達到了848家。平均門店銷售額高達4000萬,這是其他同類型品牌的10倍。

不但如此,它的線上銷售也非常猛,已經連續六年蟬聯天貓雙十一服裝類TOP1。去年雙十一當日銷售額突破15億,男女裝細分銷售額它都排在第一,甚至就連內衣銷售,一不小心還拿了一個第二。

優衣庫的衣服看起來明明很平庸啊,甚至跟時尚扯不上半毛錢關係,為什麼這些年大家紛紛跑去搶優衣庫了呢?


01、做服裝,也可以拒絕時尚

優衣庫的誕生是柳井正在1982年到美國考察受到的啟發。當時美國大學校園流行一種倉儲式自助購物的服裝門店,門店是一個倉庫,沒有導購,愛買不買。不過柳井正倒是覺得這種服裝零售方式非常有意思,他說:“在這間店買衣服就像是買CD一樣。”於是回日本創辦了優衣庫。

優衣庫全稱叫(Uniqueclothing warehouse)翻譯過來是“獨特服裝倉儲式商店”的意思,這也反映了它的一大特點正是倉儲式購物。


同時優衣庫還有另一大特點,那就是銷售的服裝中超過70%的都是基本款。這一點我們從優衣庫前幾年的口號也能看出來,“make for all”這翻譯為中文的意思是:優衣庫的衣服是為所有人打造的。究竟是什麼衣服能像優衣庫說得這麼牛呢?答案是基本款。

如今不都是主張消費升級,主張個性化嗎?不盯准流行前線去打造衣服都不好意思說自己是一線品牌。而優衣庫倒好,反倒把基本款的打造當成了一項戰略。


柳井正腦門被夾了嗎?

柳井正不傻,恰恰相反,還非常精明。優衣庫這個戰略是跟它時代背景以及文化背景息息相關的。

我們先說一下當時日本的時代背景。當時社會上有一個數量龐大的群體,叫做窮忙族,就跟我們現在的月光族一樣。他們以為日本經濟將永遠繁榮,所以一發工資就立馬買買買,一毛錢不剩。好景不長,20世紀90年代開始,日本進入了持續20年的經濟低迷時光,經濟的緊急剎車使得他們不得不勒緊褲腰帶過日子。這群年輕人終於浪不起了,開始青睞平價服裝。


優衣庫之所以會選擇經營基本款,這一點還跟文化背景息息相關。亞洲人在穿衣方面並不喜歡張揚。有一項調查顯示,加拿大消費者認為服飾風格更重要,而中國的消費者認為服裝的功能性和舒適性更重要。另外優衣庫的全球營收中,中日韓的銷售額以及利潤是遠大於歐美地區的,這個數據也從側面說明了這個問題。


早些年的時候,柳井正就發現服裝基本款雖然沒有流行款這麼吸睛,但卻通常能夠佔到總銷售額的30%。即便是放到現在,另外一個主張時尚與設計感的服裝巨頭Zara,它的基本款也佔了銷量前10名的半壁江山。同時基本款需求量大、標準程度高、容易大批量生產。




02、穿着正裝去打球

由於70%的服裝都是基本款,一件普通的T恤總不能變出花來吧,所以優衣庫的SKU會比其他服裝企業小得多,每年新品數量僅有1000款左右,這隻有Zara等服裝巨頭的十分之一。

得益於SKU少,優衣庫的供應鏈壓力相比其他廠商小得多。目前128家工廠就已經能滿足優衣庫的全部需求了,而有的服裝企業的供應鏈甚至超過了上千家。工廠數量不多,有利於優衣庫對上游的把控,同時提高了議價能力。


SKU降了下來以後,優衣庫能夠把精力集中在服裝的打造上。而它產品研發的方向,就是前面所說的打造適用性強的衣服。優衣庫衣服的適用性分為兩方面:一是適應人,二是適應場景。

一,首先是適應不同人群。優衣庫是那種典型的品類不夠顏色來湊的服裝企業。它的一款單品往往分為圓領、V領,同時每一款又有5,6種顏色加以選擇。優衣庫推出的第一件爆款搖粒絨上衣,它的顏色甚至多達了51種。


為了能使人群覆蓋面廣,價格也不能太高。很多人之所以喜歡優衣庫,歸根結底還是得回到性價比這件事上:好穿不貴。優衣庫相較於其他幾個快時尚品牌Zara、H&M、Gap,它的價格是要偏低的,畢竟早年的時候它走的就是低價的路線。


以優衣庫的搖粒絨大衣為例,在20世紀末如果想要買一件保暖的大衣,羊毛是最佳的選擇,但是羊毛大衣當時市場價格超過了1萬日元。而優衣庫在這時候推出了搖粒絨,它同樣以保暖為主打功能,但是價格居然只要1900日元,相當於打了個2折。這個價格在當時簡直爆炸,到了2000年,已經有1/3的日本人忍不住買了它家的搖粒絨上衣,這是真香定律的又一鐵證。


光價格低還不行,品質過得去消費者才會買賬。跟一眾國產品牌比起來,優衣庫的衣服又像是在實施降維打擊。那些80、90後的年輕人長大了,當他們回過頭來重新審視早些年穿過的的X邦、X馬這些牌子的衣服,就像是回看中學時的QQ空間,簡直不堪入目。


而優衣庫的衣服有質感,設計感強。同時它的基本款又是屬於那種萬金油類型的衣服,跟其他品牌也能很好搭配。這對於幅員遼闊,直男基數大的中國來說,無疑是一個利好的消息。優衣庫的出現,解決了一大片不懂得穿衣打扮的男同胞的需求。這也是它為什麼能夠獲得男裝雙十一銷量冠軍的原因之一。


二,適用不同的場景。很多服裝都有它的局限性。我們都知道POLO衫是上班的時候穿的,配色比較鮮艷的運動服飾是在運動時穿的。試想一下如果穿着西裝革履去打籃球,這畫面簡直辣眼睛。


為了打破這種場景界限,優衣庫的做法是把功能性面料運用到常規衣服上。在2015年的時候,優衣庫推出了DRY-EX速乾麵料。這種面料具有吸汗透氣、保持乾爽等功能屬性,按理來說這種面料用在運動服裝上非常合適,但是優衣庫卻把這個面料融入到了自家的POLO衫以及T恤當中。你穿着它去上班不會顯得違和,即便穿着去打球也能很好地適應,一舉兩得。

為了打通這種場景,優衣庫在面料的研發中可沒少花心思。由於這些年的持續投入,優衣庫除了前面所說的DRY-EX面料以外,還推出了HEATTECH、BLOCKTECH、Ultra Light Down、AIRism等一系列主打功能面料的產品。




03、每一件衣服都有一個身份證

前面不是說優衣庫性價比很高嗎?它家衣服性價比高,主要取決於它通過數字化等方式提高生產經營的效率。

柳井正靠賣衣服當上了日本首富,很多同行經常向柳井正取經如何開好一家服裝企業。但是他卻反覆強調:別誤會了,我是一家科技公司!不過柳井正也沒有瞎說,因為優衣庫一直都有往數字化靠攏的趨勢。優衣庫通過數字化實現了產品的反饋以及用戶信息的獲取這樣一個鏈條的閉環,所以它的衣服會賣得比別人要快很多。


一,利用數據來進行門店選址。優衣庫連續6年蟬聯雙十一銷量冠軍,它後台自然收穫了一大堆數據。比如衣服有哪些人在買、購買金額是多少、哪個年齡層的比較多、哪個地域消費水平高等等。如果某個地區的銷售情況符合優衣庫的營收預期,它就會在這個區域開設線下門店。


二,利用數字化提高周轉率。優衣庫門店在2018年全面引進了RFID系統。RFID的好處在於每一件衣服都相當於有一個身份證記錄在案,具體流向記錄得一清二楚。RFID的出現大大降低了庫存管理成本,同時還提高了周轉率。

優衣庫線上跟線下庫存是實時共享的,如果門店或者網店庫存告急,就能加大生產或者及時從其他門店進行調配,更加靈活。所以優衣庫能把平均庫存周轉天數降到了83.72天,這至少比國內服裝企業快了一半。


三,如今門店設有智能試衣鏡,自助結賬等智能化設備。顧客挑選一件衣服時,在智能試衣鏡上會顯示出這件衣服的尺碼、款式、面料等信息,同時還為你提供適合與這件衣服搭配的其他單品的信息,比如褲子,帽子等等。優衣庫簡直在全方位試圖掏空你的錢包。


有了這些設備,消費者進店多久、為一件衣服消費考慮了多久、哪些衣服拿下來又放回去了,這些數據優衣庫都能夠了解得一清二楚。(PS:不知道為什麼一講到這裡,我又莫名其妙想到了它家的試衣間。)

有了這些具體化的反饋,優衣庫再把這些數據用到產品的打造上,所以它能連連出現爆品也不奇怪了。




04、聽見炮聲的人做決策

連鎖店常見的管理方法是總部在上面發號施令,而店鋪在下面服從執行。這樣搞得上面的跟下面的都在暗暗較勁,誰也不服誰。最近我還看到一個笑話是說:領導與下屬的關係就像是站在樹上的兩隻鳥,站在上面的鳥把屎都拉到了下面的頭上。於是乎上面的鳥往下看都是shit,下面往上看的都是ass。


這樣做看似便於門店集中管理,但是管理模式是很粗放的。因為總部是離用戶最遠的一環,很難收到及時而又準確的市場反饋,這樣就像是在指點江山。

在這一點上優衣庫恰恰相反,它給了各個門店更多自主權,讓聽見炮聲的人做決策。

門店是否要增加商品訂購,總部不再一股腦拍板決定,而是會認真參考下面員工的建議。由於門店採取倉儲式購物,員工不再需要像個跟屁蟲似的跟在消費者的後面。而他們有了一個更重要的任務,就像是炒股一樣,時時盯着門店各種數據以及對消費者做分析,發現他們真正的需求。


2010年秋季男式羊仔外套上市之後,S碼很快銷售一空。但是M碼和L碼的銷量就平平無奇。這是怎麼回事呢?一個店員通過暗中觀察發現過來買S碼男士羊仔外套的都是女性顧客,於是他建議總部增加對女性羊仔外套的生產。總部如獲至寶,趕緊開足馬力生產女性外套,結果當年這件單品取得了非常好的銷量。

優衣庫對於門店店長更為重視。柳井正認為他們的重要性甚至堪比CEO。它的門店與總部不再是上下級關係,相反,在經營上,店鋪成為了真正的主角。

店長同樣分為三個層級:一般店長-明星店長-超級明星店長。超級明星店長擁有門店所有商品的訂購以及店鋪運營的權利。而總部在這個過程中更像是一個專家,在店長經營時起到輔助,提供專業支持的作用。


結語

優衣庫為什麼這麼火,其實也不是沒有原因的。減少品類、生產基本款、運用數據化方式進行產品打造以及企業經營,給到員工更多自主權。當優衣庫這一套做法下來之後,可能優衣庫單一方面而言不佔優,但是綜合起來卻能產生極強的產品力。---(鈦媒體)



*關於Facebook的新書,又掀起一場腥風血雨*




[文/波波夫]

關於臉書,市面上已經有了兩本熱賣的圖書,只是都有些年頭。

一本是2009年出版的《偶然的億萬富翁:性、金錢、天才和背叛的故事》,作者本·梅茲除了和扎克伯格同為哈佛校友之外,並沒有任何其他關聯,而書中相當多的資料都來源於哈佛校園刊物《緋紅》對於臉書和扎克伯格的公開報道。

湊巧的是,這本書很快被導演大衛·芬奇看中,改編為電影《社交網絡》。2010年上映時,臉書公司幾乎萬人空巷般所觀看了這部電影,而扎克伯格走齣電影院後,難以遏制地怒斥這部影片充滿謊言。


《社交網絡》顯然不應被視為一部關於臉書的紀錄片,不過是部好萊塢電影,但它卻成功塑造了大眾對這個年輕富豪的印象:渴望獲得姑娘們的注意力是哈佛青年扎克伯格建立連接20億人社交網絡的初心。但這顯然是扎克伯格難以接受的。

在《社交網絡》上映的第二年,由《財富》雜誌科技主管編輯大衛·柯克帕特里克主筆的新書《Facebook效應》也上市了。柯克帕特里克為創作這本書時採訪了128個人,其中包括扎克伯格,但並不包括關於那場著名的剽竊創意官司的三位原告。


《Facebook效應》出版正值臉書蒸蒸日上之時,柯克帕特里克儘管努力試圖讓自己的敘述顯得客觀中立,但在他還是不自覺地參與了硅谷造神運動:扎克伯格被描述為“專註而有遠見”的領導者,“有堅強的意志去面對競爭”,以“他的自信,幽默和無私”吸引着女孩,而他評價臉書也不吝讚美:“它不止是大,它更讓許多人從中獲益”。

對於臉書來說,《偶然的億萬富翁》過於獵艷獵奇、東拼西湊,而《Facebook效應》寫的還是5億用戶時代的臉書,無法反映最近十年所取得的驚人成就。


老江湖、套路和亞馬遜評論區

眼下,連線雜誌特約編輯史蒂文·利維在出版的《臉書:內幕故事》一書可謂天時之作,從風格和基調上看,該書當之無愧地可以視為《Facebook效應》的准官方續篇傳記。利維在書中後記中也高度評價其對“臉書創立前五年極有價值的觀察”。

這兩位大筆杆子對臉書的景仰之意不分伯仲:利維在2006年就認識了扎克伯格,比柯克帕特里克更早,臉書也為列維提供了更多的採訪便利,他甚至獲准可以自由出入臉書的辦公樓,以便可以更加近距離觀察這家公司,獲取寫作靈感。


扎克伯格給予列維的特殊待遇,也源於列維在美國科技圈的老資格。他在美國科技圈浸淫三十餘年,《華盛頓郵報》曾恭維列維是“全美首席科技記者”,他此前曾擔任過《新聞周刊》的科技主筆、高級編輯,並創辦過黑色頻道(後被《連線》收購),同時也曾為《紐約客》、《紐約時報雜誌》等許多知名媒體撰寫專欄文章。


既是老江湖,利維為臉書寫傳記,也如法炮製了他十年前他出版《在The Plex:Google如何思考、運作和塑造我們的生活》時的老辦法:被報道公司為其打開方便之門,而列維只需用它的妙筆為之投桃報李。

這本還散發著油墨味、尚未被翻譯引進到中國的《臉書:內幕故事》,選取了扎克伯格2016年造訪尼日利亞的一幕作為開頭:

“介紹是多餘的。扎克伯格是全世界最有名的面孔之一。他是臉書的首席執行官,這張全球最大社交網絡擁有20億用戶,差不多一半以上的網民都在用臉書,這也讓扎克伯格成為當今世界第六大富豪……當他走近這間教室、走近這個城市、走近這個國家、走近這片大陸時,沒有人不充滿期待。”


儘管你未曾親自聆聽扎克伯格的開示,但從列維的這段文字里可能已經讀出那味兒。

在將近十年後,利維如果還拿捏着柯克帕特里克當年那個調子,再出一本關於臉書“內幕”的圖書,讀者可能就不一定買帳了。上市不到兩周,在亞馬遜《臉書:內幕故事》(Facebook:The Inside Story )用戶評論區的第一條,就是來自艾倫·格林斯潘的一星差評:

“史蒂文·列維為了寫這本,2018年11月5日在舊金山採訪了我。我希望他發布當時的採訪錄音,因為到目前為止我所讀的大部分內容實際上都是不準確的…..自從2019年5月31日起,史蒂文給我發電子郵件說在接下來的幾個月中進行事實核對…但是我從來沒有任何其他人檢查任何事實的消息……採訪而來的新聞未必都是新聞,可悲的是,這又是一起企業宣傳。”



艾倫·格林斯潘可能是美國最知名的臉書死對頭,他在2003年曾建立一個針對大學生的名houseSYSTEM的門戶網站,自稱曾又名臉書。格林斯潘在推特、Quora上的簽名都直書“臉書發明人”。2019年6月,格林斯潘在出席國會聽證時說,2004年,他就警告扎克伯格先生,這樣的門戶網站可能會成為“隱私噩夢”。

雖然這篇差評在目前所有讀者點評獲贊數遙遙領先,誰又保證格林斯潘所說就是真相呢。


批判止於封面照片,但人們更關心如何成功

從寫作角度看,《臉書:內幕故事》一書的“內幕”,遠非傳統新聞調查中指涉的“扒糞”。如果一定要找一個內幕,那應該就是這本書的封面——一個破碎的臉書logo石雕——這也是整本書的全部隱喻和批判所在。

列維所定義的“內幕”的真實含義在於,他採訪了數十位臉書的高管,由此獲得了一種內部人士的視角,來回顧這家公司在過去十年狂飆猛進的歷史,列維重在解釋,而非批判。列維在書中就曾寫道,扎克伯格之所以如此看重增長、國際擴張和利潤,他是出於過度樂觀而不是自滿或貪婪,本質上,還是為了追求那個連接全世界的目標。


作為美國知名科技作者,利維遺憾的是缺乏一個普通用戶的視角來看待臉書對社會、對選舉、對年輕一代成長所帶來的更廣泛的影響。受限於這種內部人士視角,《臉書:內幕故事》自然無法聚焦當下臉書所面臨的最大的挑戰:如何保護用戶的隱私、如何確保這種權力不被濫用。


相反,列維對扎克伯格隱私觀“洗腦”了,書中,列維寫道,扎克伯格告訴他“人們可能認為我們侵犯了隱私。但我想說的是,我們進行了隱私創新,臉書提供了一個新興的私人或半私人的空間供人們自我表達、聚集討論。”這真是高山流水遇知音,扎克伯格自稱創新了隱私,而列維則重新定義了內幕。

老牌媒體對此書多持批判態度,固然有臉書與傳統媒體歷來劍拔弩張的關係有關,但更多的是依然是處於該書對關鍵性問題的迴避和淡化。


《紐約時報》刊登的娜塔莎·辛格的書評稱,“儘管這本書也列舉了臉書面臨的問題:一連串對用戶隱私的侵犯、放任國外勢力在其網站干預選舉,不過這些內容在全書主要出於備註和附錄的地位,並非重點……《臉書:內幕故事》只說了這個內幕的一半,這是一趟報道的浮光掠影之旅,但並不是一次深刻批判思維之旅”。


英國《金融時報》的書評文章則認為:“該書以承認臉書正在推動新的創新——從臉書約會到數字貨幣項目——而告終,而扎克伯格則繼續不理會關於其過去行為的任何道德質疑。 ”

但老派書評人可能是多慮了,人們研究扎克伯格的成功都來不及呢,哪裡有時間去批判。就像扎克伯格說的,“真正的故事可能很無聊,不是這樣嗎?我們坐在計算機前寫代碼也只有6年時間。”---(鈦媒體)


台長: 聖天使

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