2020-03-30 17:18:49| 人氣355| 回應0 | 上一篇 | 下一篇
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疫情之下,創業企業如何“斷臂”求生?



3月27日20點,由鈦媒體、鈦客專家主辦,華為雲WeLink提供直播技術支持的“企業戰疫”前言課堂第二季,“組織創客化,疫情後企業降本求生新方法”通過線上直播形式開展。

疫情之下,降薪、裁員、解散……成為無數創業企業被逼無奈下的選擇,如何保住現金流,挺過疫情的艱難時刻成為企業主需要審慎考慮的問題。互聯網財稅專家胡剛做客鈦媒體·前沿課堂直播間,為眾企業現身說法,他主要針對三個問題展開分享:未來企業組織的趨勢是什麼;黑天鵝飛來,創業企業高管應該做什麼;人力、財稅降本創新應該避免哪些坑?


“未來幾年,我認為有三類企業可以有比較好的發展:龍頭型企業、小巨人型企業以及超級個體型的微型組織。”胡剛說。此次直播,胡剛重點強調的是後者“超級個體型的微型組織”,因為這種創客型的組織形態,會成為未來企業組織主流趨勢。胡剛認為,疫情期間,中小企業向微型組織的創客化轉型,是比較有效的降本求生方案。


巨象會被螞蟻雄兵蠶食,企業走向創客化

‌‌在未來,一定是‌小而美的組織佔據主導地位,恐龍巨象的組織也會有,但是會被‌‌螞蟻雄兵‌所蠶食,大平台+小創客的模式會‌‌大量的盛行。

以日化領域為例,日化巨頭寶潔正在受到越來越多小而美的中小組織的挑戰,它正在被一些‌本土品牌的創新性玩法不斷地肢解。“就好像恐龍時代謝幕時,新興起的哺乳動物雖然個頭很小,‌但它對‌‌能量的消耗很少,‌‌對環境的適應力更強,後代存活率更高,從而能夠在‌‌複雜的環境下生存下來。”胡剛說。


胡剛用“錐子一樣的力量”來形容這些小而美的企業,因為這類由專家團隊組成的創客團,運營成本極低,沒有辦公室和傳統僱員,更多地與合伙人及自由職業的斜杠青年合作,成本最小化到只產生“因業務發生的直接變動成本”和“少量的半變動成本”。

在這種小而美的企業下,未來員工也在發生變化,即會大量的出現‌‌創客化的自由職業者‌‌,他們像斜杠青年一樣生存。同時,項目管理也會成為非常重要的技能,因為創客團的運作是按扁平化、小組制、以結果為導向,異地多組織協同,進行項目化經營。“很多中國企業還沒有項目管理的概念,但將來都會逐漸有,傳統的生意人慢慢會被淘汰。”




黑天鵝飛過來,創業企業和高管要做什麼?

很多創業者會認為,疫情過去後,自己會重回創業軌道。但是,站在投資者角度,事情並沒有想象中樂觀。“項目和資金越來越少,疫情期間又沒有辦法進行現場盡職調查,投資會受到打擊,這會間接長期影響宏觀經濟的發展”,胡剛分析,“疫情讓投資人和企業主對估值產生了很大分歧。”

於是,在疫情這種特殊時候,創業企業尤其要學習小而美的創客團超低成本的組織運營方式。胡剛建議,從中長期看,創業企業必須要重新審視企業的戰略。存量市場下,很多的行業都是處於負增長的狀態,企業要在活下來的基礎上,尤其思考未來的競爭優勢問題。‌‌‌‌

胡剛的重要觀點是:在存量競爭的世界裡,企業需要從‌‌專註於‌‌擴張和獲取市場,轉向更多地從資源端找機會;以及更深徹地組織和運營模式變革,企業戰略性人力降本,同時在經營機制上激發個體創客的創業活力,以獲取競爭優勢。


中短期來看,企業可以從增收和節支兩個方面入手:

從增收上,要進行營銷創新,線下業務受到重創時,要發展全渠道業務:門店+網店+微店,三店合一。然後就是融資,並通過所有能想到的方法,合理合法地保住現金流。

從節支上,第一要削減固定和半固定成本,目標是使這些成本趨近於零。這些不能隨着業務的發生而發生的成本,能不能趨近於0,是‌‌保障生存的一個重點。此外,還要推遲不必要的投資行為,這也包括日常開支的把控。

企業管理是個黑箱子,資源一般分為‌人、財、物、信息、時間五類。胡剛認為,疫情期間的企業管理也應該從這五個方面入手,其中需要優先考慮的是財務、人力兩個方面。

‌在財務方面,現在越來越多的大企業,從原來是全直營轉向‌‌了代理和聯營,這樣可以與經銷商、代理商共同地抵禦風險‌。另外,企業還可以採取延長帳期,申請補貼等方式開源節流。

“經過疫情我們可以發現,那些固定成本‌‌真的有用嗎?‌‌我們可以重新審視這個事情。比如閑置資產是不是可以考慮以一個比較合理的價格處置掉;車隊是不是可以解散,車子是不是可以賣掉,然後用滴滴企業版外包;閑置的辦公室空間能不能租出去等等以此降低固定成本。”胡剛說。

在人力方面,可以從內到外進行梳理,比如內部降薪裁員,或者員工以阿米巴形式自負盈虧;外部上,將業務派遣或外包,比如與一些自由職業者、自然人進行合作。




需要避免哪些坑?

整體來講,企業的董事長或總經理需要對整個企業負起經濟責任,‌‌尤其需要考慮的問題是企業二級和三級收入的經濟責任是否明確,二級和三級成本對應的經濟責任是否明確,以及每一項‌‌資產對應的經濟責任是否明確等等。

一般情況下,中小企業‌‌在組織規模上去之後,‌會出現管理‌能力跟不上,人財物信息時間不能很好地管控等問題。中小企業的隨意性強,導致容易出現跑冒滴漏。於是,企業主需要認真審視‌‌二級、三級收入對應經濟責任‌‌的明確性問題,包括從產品,到區域、板塊、小組,都要進行思考。

企業需要做的是,讓財務按照會計科目分別梳理成本、和收入把它細到二級三級,確保每一項‌‌細分的收入和成本的‌‌經濟責任都是明確的,‌‌每一項資產必須有明確的保管、管理者,這些人要為他對企業資源的使用和經濟效益負責。“如果沒做到這一點,業務好的時候‘一俊遮百丑’,不好的時候就全是問題。”


避免路徑依賴是需要注意的另外一點。有的企業主越是特殊時期,越容易沉浸在自己傳統的業務場景裡面,沒有辦法進行‌‌更深刻的思考。胡剛的建議是,遇到這種選擇問題,可以問問自己,如果重新構建這塊業務,是否還會用之前的方法來做?比如,以前面提到的“車隊要不要解散”來說,可以想一想,自己是否還會建立車隊,能否採取外包其他方式使企業更加輕靈、更加聚焦主業等等。

“要對公司事務的優先級進行排序,要優先做高價值的事情。同時,要明確‘政策’和‘立法’,對於幫助企業增收節支和進行創新變革的夥伴們要包容和獎勵。”胡剛提到。


最後胡剛提醒廣大創業者,尤其需要注意的一個坑是,公司內部的阿米巴經營很容易像武俠小說里的任我行一樣的,不具備很好‌‌地制約‌‌體內異種真氣的能力,“阿米巴經營用得不好的話,‌‌會喚醒人性本惡的那一面,‌‌會喚醒自私自利的一面,‌‌容易導致‌‌阿米巴團隊棄企業的文化於不顧,棄企業的戰略方針於不顧,只顧自己團隊的‌‌小九九、小算盤、小利益,從而導致公司分崩離析甚至經營失敗。”




企業主要對此加以防範,胡剛給出的解決方案是,首先領導人心要正,要走‌‌一條正大光明的道路,要有一顆利他之心,‌‌在這個基礎上,‌‌再認真拿捏阿米巴經營應該怎麼做。“千萬別只知其一,不知其二,拿起來就用。‌‌”

他是誰?

胡剛,前拉夏貝爾執行董事、高級常務副總裁、新日電動車常務副總裁,國美電器決策委員會發展戰略研究室主任兼經營管理研究室主任等,中歐國際商學院EMBA、對外經貿大學MBA。

他在消費品知名上市公司戰略、品牌營銷、運營管理方面有二十年經驗,是互聯網財稅專家,是中國地質大學MBA客座教授,《中歐商業評論》“中歐零售+麒麟會”及中歐“新零售新銳成長營”特聘講師,中歐天津校友會理事,中歐國學會理事。

胡剛同時也是智多多平台創始人,智多多創客平台可以幫助企業組織優化建立適應移動互聯網時代的靈活、低成本運作的新型組織。旨在通過合法合規的財稅優化和靈活用工,幫助企業實現人力降本20%-30%,個人實際收入提高20-30%。企業可通過智多多創客平台,安全、快捷、低成本支付外部兼職專家/顧問個人報酬、外部業務夥伴支付業務費/渠道費,以及正常業務的財稅合規化。


“企業戰疫”前沿課堂第二季回顧

萬億級規模藥店新零售之路

藥王科技創始人兼CEO何思德圍繞藥店新零售話題,帶來概念解讀,以及藥店新零售運營技巧,助力藥店行業升級轉型,搶佔萬億市場。


數字醫療生態的商業模式

中國ITvalue發起理事,醫療分會理事長,中國醫藥信息學會電子病歷專家委員會主任委員陳金雄對數字化醫療發展趨勢進行深度解讀,並深入探討行業機會及商業模式。


中小企業變革指南

互聯網財稅專家胡剛圍繞“大平台+小創客模式,企業通過互聯網平台財稅優化+靈活用工一年節約500萬元”展開分享,為處於困境當中的創業企業獻計獻策。-----(鈦媒體/創業前沿課堂)



*首屆互聯網大逃殺“倖存者”,是靠什麼活下來的?*




[文/TMT深讀]

近三周的美股,是一輛瘋狂“過山車”。

先是10天內觸發四次熔斷,慘烈如波音,股價一度蒸發七成;隨後,美聯儲一劑“印鈔機”雞血,美股期指應聲報複式反彈,向上觸發漲停熔斷……

三月第一次美股熔斷時,有媒體問巴菲特看法。巴菲特說,活了89年,這種場面也是第一次遇見。




近一個月,納指、標普、道瓊斯劇烈波動,上一次美股有如此劇烈的波動,還是在上世紀三四十年代的大蕭條時期

對於互聯網行業而言,上一次前所未見的變局,是20年前的互聯網泡沫破裂——大批互聯網初創公司倒閉,少數倖存,能逆襲翻盤的更是鳳毛麟角。

2000年到底發生了什麼?互聯網泡沫是怎麼吹大的,又為什麼破裂了?

復盤當年的“失敗者”和“倖存者”,我們看到了似曾相識的輪迴故事。


泡沫崩盤

90年代中期,信息存儲傳輸成本大幅降低、個人電腦迅速普及,點燃了一股席捲全球的創業熱,也帶來了不少大同小異的互聯網創業故事。

只要懂技術,有點子,拉上投資人聊一個小時,寫在餐巾紙上的商業計劃書就能換來真金白銀。彼時,後綴帶“.COM”公司如眾星捧月,連紐約曼哈頓出車司機,也會侃侃而談哪家互聯網初創的股票值得買。


到了1998年,全球經濟開始濟發出“逆風”信號。

亞洲金融危機、俄羅債務危機、對沖基金長期資本管理公司倒閉等一連串海外負面事件讓美聯儲坐不住了。為了避免美國經濟受到拖累,美聯儲宣布降息,進一步推高股價。

1990年,互聯網公司扎堆的美國“創業板”納斯達克股票市值只有“主板”紐交所的11%;1999年12月,納斯達克股票市值已經漲到了紐交所的80%。

到2000年3月10日,納斯達克經一路高歌猛進至5048.62最高點後,開始逐漸回落,但市場整體還是“抄底”“進場”的樂觀基調。直到4月,情勢急轉直下。

2000年4月3日,美國地區法庭宣判,微軟被判反壟斷案敗訴,可能面臨巨額罰單、甚至肢解拆分的慘重後果。

互聯網科技巨頭或將拆分的消息,擊穿了市場最後的心理防線。納斯達克指數創下349.15點的單日最大跌幅,微軟市值一天蒸發790億美元。



納斯達克指數在2000年3月達到最高點後,開始一路下滑,互聯網泡沫破裂

到10月,相較6個月前的最高點,納斯達克指數已經暴跌了77%。幾個月時間,大量現金流緊張的互聯網初創公司被打回原型,降薪、裁員、破產、倒閉接踵而至。


泡沫式“死亡”

一大批熾手可熱的互聯網明星公司,如今只能在互聯網泡沫破裂犄角旮旯的百科資料中,找到活過的痕迹。

有一叫Pets.com的明星初創公司,從出生到死亡,都極具泡沫時代特色。

Pets.com是一家在線寵物商店,商業模式就是在網上賣狗糧、貓砂,創辦不到6個月,就拿到5千萬美元投資。最鼎盛的時期,Pets.com一擲千金,拿下美國超級碗的黃金時段廣告,還出現在紐約梅西百貨一年一度的感恩節大遊行上。




Pets.com的吉祥物是一隻卡通狗,曾登上美國超級碗

巨額的市場營銷投入,沒有換來爆髮式的銷量增長,而是加速了這家明星公司的死亡進度。20年前,儘管有很多用戶願意為寵物花錢,但貓砂、狗食物罐頭等寵物用品運費高昂,要和線下社區寵物店競爭價格和便利度,Pets.com只能靠免運費、大量補貼折扣換訂單增長,賣一單虧一單,幾乎無法從中獲利。

2002年2月,成立僅僅18個月的Pets.com在互聯網泡沫破裂前成功上市,市值一度高達60億美元。但隨着泡沫破裂,Pets.com在上市9個月後宣布破產。

實際上,2000年互聯網泡沫破裂前後,有兩種非常典型的市場恐慌情緒:“害怕錯過一切”VS“害怕失去一切”。泡沫破裂前,“害怕錯過一切”的投機狂熱瀰漫著整個市場,大批空有點子、想法太過超前,抑或完全不考慮盈利模式的互聯網公司也收穫了大筆投資。


創業者和投資人懷揣同一個夢想:互聯網是一種革命性力量,只要能佔領市場,實現規模,再談盈利。不過,夢想還有另一種解讀方式:初創互聯網公司拿着PPT講故事,拉到投資後,瘋狂搞擴張,等體量大了,再畫一張新PPT,從天使輪一直走到納斯達克上市。

但實際上,資本並不是傻子,只是抵擋不住“快速變現”的誘惑。比如,美林銀行的一位分析師曾在工作郵件中,和同事吐槽一家叫做“24/7 Media”的互聯網初創公司,說這家公司“像坨屎”,但這並不妨礙美林在當年給了這家公司“買入”評級。

所以,當泡沫破裂之後,資本最先撤離也毫不奇怪。現金流見底,又毫無自造血能力的互聯網“點子流”初創公司,像多米諾骨牌一般倒下。有數據顯示,2000年互聯網泡沫讓全球至少4854 家互聯網公司被併購或者倒閉。


活下來的“倖存者”

也不是沒有“倖存者”。極少數初代互聯網“倖存者”,還活得越來越好。

2000年的互聯網泡沫,有三個具有代表性的初代倖存者樣本:亞馬遜、奈飛和網易。



FAANG美國互聯網科技股五巨頭

從市值上看,當年股價跌破個位數的亞馬遜,IPO、賣身雙雙失敗的奈飛,已成為FAANG(臉書、蘋果、亞馬遜、奈飛、谷歌)一員,市值突破千億美元;當年第一批上市的中概股中,“流血上市”的三大門戶裡頭,網易算是逆襲最成功的中概股,營收從2001年的2800萬人民幣增長到2019年的592.4億,增長2115倍,目前在中國互聯網企業中市值排名第六。

從業務形態看,初代互聯網泡沫倖存者,也統統變了模樣。亞馬遜不再是一家線上書店,奈飛早就砍掉了在線租碟業務,網易也不能用門戶網站來定義。

儘管主業各不相同,20年來,能從成長股變為明星股,經過互聯網泡沫破裂洗禮的初代“倖存者”們的關鍵抉擇,未必完全相同,倒也有些共性之處。


共性一:戰略性收縮,力保現金流

1999年,互聯網泡沫達到峰值時,亞馬遜股價破100美元,但到2001年,你能以6美元買到亞馬遜的股票,短短兩年,市值蒸發85%。眼看股價跌到個位數,手中的股票期權一文不值,亞馬遜多位高管紛紛離職。

內外交困下,貝佐斯操刀變革,目標力保現金流。整體戰略上,亞馬遜用“規範管理”取代“擴張優先”,奉行“自律、效率、杜絕浪費”。也是在這個期間,亞馬遜進行了第一次裁員,重新調整管理結構,精簡物流中心,放緩新產品上線。

亞馬遜的收縮策略起了效果,2003年開始股價開始呈現緩慢爬升態勢,直到2007 年底股價終於重返 1999年峰值。

如今的流媒體巨頭奈飛,當年的處境比亞馬遜糟糕百倍。

2000年4月,奈飛首次提交招股書,卻趕上微軟反壟斷敗訴,資本對互聯網科技股避之不及。最後,奈飛選擇撤回IPO。和亞馬遜一樣,奈飛當時遇到的最大問題也是現金流緊張。為了在寒冬中活下去,哈斯廷斯一方面大幅削減成本,裁掉三分之一員工,只留盈利部門。

現金流方面,網易倒不太吃緊,算是個特例。2001年,賬面上還有6000多萬美元現金。其中的一大原因在於,2000年開始,網易就開始控制運營成本,不盲目跟風,甚至主動退出了門戶廣告大戰。

這種做法的結果是,網易連續幾個季度總運營費都維持在350萬美元左右,這與2000年560萬美元和2001年550萬美元的平均季度運營費相比,降幅超過40%。


共性二:頂住華爾街壓力,率先轉型

寒冬下,來自資本的壓力只多不少。

2000年,貝佐斯就沒少嗆聲華爾街。2000年6月,亞馬遜股價57美分跌到33美分。貝佐斯則公開表示,“不在乎股票價格”。

他在一次大會上說,“當股票上漲30%的時候,你並沒有感覺到你比過去聰明了30%,因此,股票下跌30%時,你也不應該感覺比過去愚蠢了30%。”

2000年第四季度,亞馬遜虧損超過5億美元,公司負債高達21億美元。華爾街分析師認為,亞馬遜很可能撐不到年底。

貝佐斯在致股東信開頭,就調侃了起來:“哎喲,這是資本市場殘酷的一年。”順便引用華爾街金融大師本傑明·格雷厄姆的一句名言“回懟”:“從短期看,股市是投票機器,但從長遠看,股市是稱重機。”




在2000年致股東信中,貝佐斯寫道,儘管股價下滑80%,但仍對未來充滿信心

當然,真正能扛住資本壓力的,不是嘴仗,而是行動。1999到2002年,貝佐斯在亞馬遜最低迷的時期,做了兩個重要決策:一是,擴大自建倉促中心,實現訂單快速交付;二是,開設第三方商戶平台增加品類,為用戶提供豐富商品選擇。這兩個基於用戶體驗出發的決定,曾經飽受華爾街詬病,但從長期看,當初那些批評的聲音才是“短視”的。

當年,在資本重壓下奮力轉型的還有網易。三大門戶“流血”上市,新浪股價一度跌至1.06美元,搜狐跌到過60美分,而網易上市當天跌破發行價,更是因為股價一度長期低於1美元,被劃為“垃圾股”,曾被停牌,甚至差點被摘牌。

廣告業務營收與每天跌掉的股價相比,簡直杯水車薪。要找到持續的盈利模式,就必須尋找新的出路。在三大門戶當中,網易轉型得最為激進,甚至被華爾街批評“不務正業”。

當新浪和搜狐在門戶內容上較量時,丁磊為網易找到了一根“救命稻草”——短信增值業務。2001年1月,網易與移動夢網合作,成為第一家推動短信業務的門戶網站。2002年第二季度,短信增值業務為網易帶來1500萬元收入,幫助網易扭虧為盈。

然而,短信業務缺乏技術門檻,隨着玩家增多,市場份額只會越來越小。丁磊再次決定轉型,而這次的目標是具有極高競爭壁壘和技術門檻的自研遊戲。

這個決定讓丁磊背負極大壓力,在當時,免費手游多如牛毛,自研付費在線遊戲能否成功,是一個未知數。而這次冒險,丁磊又賭對了。隨着自研遊戲《大話西遊》《夢幻西遊》大獲成功,網易又轉身進入了下一個時代。




網易2000-2020股價走勢   

在這個階段,奈飛和資方的關係沒有那麼緊張。有連續創業經驗的哈斯廷斯,說服了原有投資人再次注資1200萬美元,幫助破產邊緣的奈飛度過一劫。再加上彼時DVD終端機越來越受歡迎,影片租賃需求迎來爆發。

藉著這股東風,奈飛在2002年重新登陸納斯達克,但值得玩味的是,新的招股書上,奈飛划去了先前“.COM”的後綴。


共性三:要有好運氣

這不是開玩笑。

不得不說,大災大難面前,運氣也是活下來最關鍵的要素之一。

在互聯網泡沫破裂之前,為開拓歐洲市場,亞馬遜聽取了摩根士丹利建議,在2000年2月向海外投資商賣出了6.72億美元的可轉換債券。交易完成後一個月,股市開始崩盤,融資變得異常困難,如果沒有這次緩衝,亞馬遜真有可能在下一年資不抵債。




奈飛(紅)與百視達(藍)營收對比

對於奈飛和網易而言,最走運的事莫過於“不買之恩”。丁磊曾經回憶,最困難的時候,曾經想賣掉網易,但沒人敢買。把奈飛拒之門外的線下影片租賃巨頭百視達轉型遲緩,直到2004年才開始拓展線上業務。到今天奈飛市值超過1500億美元,而百視達卻因抵擋不住互聯網對線下影片租賃業務的衝擊,在2010年宣告正式破產。

當然,有一時的好運氣是偶然,能救命;但20年里,要是一直能機遇不斷,一定有必然的內生戰力。


2020年3月27日晚,國際貨幣基金組織總裁奧爾基耶娃在電話會議上表示:一場全球性公共衛生危機,可能會演變為席捲全球的經濟衰退。

同一天,美國正式通過2萬億美元財政刺激計劃,以防經濟受疫情影響陷入嚴重衰退期。

警報已經拉響,但不知道20年後的今天,面對更加複雜嚴峻的形勢,又有多少玩家做好了準備?-----(鈦媒體)


台長: 聖天使

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