2020-01-16 20:45:26 | 人氣(1,259) | 回應(1) | 上一篇 | 下一篇
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管理者,為什麼成了被管理者?



內容來源:部分經典管理案例摘自《別讓猴子跳回背上》。

[封圖設計&責編:嘉嘉/精華筆記·組織管理]

本文優質度:★★ ★ ★ ★+口感:烏冬面

領導沒時間,下屬沒事做,這個世紀難題怎麼解決?

作為管理者,即使每天加班加點,為什麼仍有處理不完的事?

微信、郵箱里堆滿了下屬發來的問題, 為什麼總也回復不完?


“領導,這個項目審核得怎麼樣了?”

“領導,這件事今天下班前需要你做出決策。”

“領導,我這兒有個問題需要你處理一下”

“領導......”


每天忙得不可開交,凡事親力親為,時間不夠用,任務做不完。而下屬下班前半小時就開始考慮晚飯吃什麼、無事可做。但當自己試圖交給下屬更多工作時,又會出現下屬要麼不聽話不好管,要麼能力差做不好的情況......

這是目前很多管理者的現狀,那麼對於“領導沒時間,下屬沒事做”這樣的世紀難題,應該如何解決?

先來看下管理者的工作時間分配,通常可以劃分為四個部分:

第一,老闆/公司佔用的時間:用來完成老闆所要求/公司所需要的工作;

第二,組織佔用的時間:平級部門之間的相互協調支持;

第三,外界佔用的時間:客戶、供應商、投資者等佔用的時間;

第四,自己的時間:包括下屬佔用的時間和自己的可支配時間。


每一位管理者都要做好時間管理,而時間管理的重點應該放在管理下屬所佔用的時間上。

原因在於,老闆/公司、組織、外界所佔用的時間都很難改變,唯一容易改變的,就是下屬佔用的時間。

一個管理者,如果不能有效管理和控制好下屬佔用的時間,就很容易失去自己可支配的時間,自己越來越忙、下屬無事可做,從而導致即使每天加班加點,也完不成自己的任務。




一、什麼情況下,

下屬是在浪費領導的時間?

舉個例子,假設你是一個團隊的leader,現在是周一早上十點,你正穿過走廊要做一件在自己可支配時間內的任務(一些你認為真正有意義且緊急的事)。這時,團隊成員小張迎面走來,他停下腳步和你問了早,然後接著說:“領導,我們這裡遇到了些問題......”

你得知,他正在執行一個需要和A部門共同配合完成的項目,但由於A部門手裡有別的項目,幾次溝通後無果,於是找你求助。這時,你多半會說:“我之後找他們一下,然後告訴你”。


說出這句話後,下一個行動步驟就被你接過來了。

過上一陣小張就會問一句:“領導,A部門那邊有反饋嗎?他們什麼時候能協調出時間配合我們?”

發現問題了嗎?這時,你在為小張做事,他成了你的管理者。


管理者的身份不是由職位決定的,而是由其扮演的角色決定的,誰扮演了監督者的角色,誰就成為了管理者。在這個事例中,小張把協調A團隊配合時間的這一步驟交給了你,你們的角色發生了交換,小張成了實際的監督者,也就是這件事的管理者,你成為了解決問題的執行者。


試想,如果你團隊的每一個成員,都像小張那樣通過幾個看似積極的問題,把下一步要執行的任務綁在了你背上,你還有屬於自己的可支配時間嗎?

再舉個例子,

部門的產品經理小李收到了一批面試者的簡歷,你告訴小李說,“你整理一下現有的人員名單、簡歷,挑出一個你認為最合適的發給我。”

下班前,小李發了封郵件給你,“領導,面試人員的簡歷已經整理完了,但哪一個適合這個崗位,只有你才能決定。”

於是你回復郵件:“好的,等我看完他們的簡歷,再和你確認。”


注意到了嗎?任務下一步驟的執行者又變成你了。從這封郵件發出去開始,你就成了向小李彙報進度的人,小李又轉換成了監督者、領導者。

這兩個例子描述的情況,無一不在浪費管理者的可支配時間,而 “員工過度佔用管理者時間”就是造成管理者自己越來越忙,下屬無事可做的根本原因。

那麼,身為領導,如何管理才能避免下屬過度佔用自己的可支配時間?




二、學會授權,

別總替員工做決定

首先,要識別出誰在跟蹤一個項目的進度,誰在問“事情進展得怎麼樣了”,找到事情的監督者和解決問題的人,然後把本該由下屬解決的那些任務,牢牢地綁在他們背上。


一個管理者,可支配的時間永遠是有限的,合理有效的授權不僅可以讓下屬處理好自己的工作,節約自己的時間,又可以人盡其才,減少資源浪費;並且還能緩解自身壓力,有效激勵和鍛煉員工,讓他們在獲得成就感的同時也能夠得到快速成長。

1.正確授權的三個要素

第一,授權應該在公開場合,得有儀式感。

授權一定要在公開場合進行,讓相關部門和人員了解到被授權人的工作目標、工作內容、權力範圍等。

要有儀式感,讓人感覺到嚴肅性,讓被授權人工作時能夠名正言順、權責清晰。從而避免被授權人在後續開展工作時遇到不必要的阻力,以及團隊協作上的問題。


關起門來授權是一種很糟糕的授權形式,最有可能發生的情況是,要麼有人“不買賬”,要麼大家都不知道被授權人的權力大小,沒有人監督,從而發生被授權人行為偏離預期的情況。

在企業里,有一種情況比較常見,舉個例子,

經理老李把小王叫進辦公室,說:

“我們年底要辦一場客戶答謝會,這個事情以前都是小明負責的,但是他最近比較忙,所以你去幫他一下,你們倆一起負責。”

可是,當小王問起哪些事情由他負責,哪些事情由小明負責,他們倆誰向誰彙報這些問題時,老李扔出一句:“你們自己商量。”

可想而知,小王在後續推進工作的時候一定會遇到很多麻煩。


首先,其他配合的同事因為沒有聽到經理老李的部署,肯定會半信半疑,配合度上就會大打折扣,或者還是以配合以前經常合作的小明為主。

其次,因為小王和小明沒有明確的分工,這就很可能導致遇到難題時,兩個人互相推諉。

最後,領導只會花費自己更多的時間和精力去處理這件事,以及小王和小明間可能產生的矛盾。


第二,要有清晰的目標體系。

員工必須了解自己在授權下需要達到哪些具體目標、在什麼時間內完成。清楚了這些才能有基本的行動方向。

授權不是簡單地把事丟給員工,還要讓他明白管理者想要什麼效果。不然你發出模糊的指令然後進行授權,被授權人也不知道怎麼辦。


那什麼是清晰的授權?舉個例子,

領導A:“小明,你負責今年新產品的推廣工作,好好乾,年底獎勵大大的有!”

領導B:“小明,這次年度新產品的線下推廣工作由你來負責,公司希望在北上廣深這些一線城市產品都能達到40%以上的佔有率。達成目標的話,年底公司會給你10萬元的獎勵!”


在得到領導A的授權後,小明其實是很茫然的,因為他並沒有得到明確的目標和相應的項目獎勵,比如:新產品的推廣工作都包含哪些?要從哪兒開始推廣?做到什麼程度算是及格,什麼程度又算是優秀?年底獎金怎麼算等等。

領導B則不同,小王可以根據公司領導期望的目標進行市場調研,規劃全年的推廣工作,然後將目標拆分成具體的工作步驟逐一去實施。




第三,給予與使用權力對等的責任和資源。

俗話說得好,“巧婦難為無米之炊”。在授予職權的過程中,一個合格的管理者並不是簡單地將職權下放下去就完事了,對被授權人還要做到給錢、給人、給資源,給工具、給方法、給方向。


這也是很多管理者容易忽視的一點:想當然地以為權力都給下屬了,具體事情安排當然也就都一股腦地拋給下屬。這樣下屬就會陷入迷茫,所能達到的結果也就不得而知了。

這樣的授權並沒有真正給被授權者支持,反而像是領導對工作內容的甩鍋。授權不只代表責任的轉移,同時也要進行相應資源的轉移,為的是讓被授權人可以順利行使職權,開展工作。


2.拒絕逆向授權

有些管理者整天手忙腳亂,逐一為員工做決定,不斷被員工牽着鼻子走,處理一些本該由員工自己處理的問題,在某種意義上,可以說是管理者淪為了員工的手下。

在權力授予員工的同時,要遵循一個重要原則:可以替下屬承擔責任,但是絕不可以替下屬做事。


權力為領導所有,做砸了領導承擔責任,但不可以替下屬做事,否則授權就失去了意義。有時對下屬真正意義上的授權和輔導,就是完全放手讓下屬去做,即使下屬做錯了。

充分掌握了以上幾個授權要點後,管理者可以空出較多的時間做策略性思考;員工可以學習新的技巧培養自己的專長;公司也可以提高整體的運轉效率,增強企業的靈活性。


然而,想要成為一名卓越的領導者,僅僅掌握幾個正確授權的要點是不夠的, 正確授權的前提是根據不同員工各自的能力授予不同程度的權力。這還涉及到人才培養和人才管理的問題。

除了在上面分享如何正確授權,曾 在阿里帶了十多年團隊的 大政委 歐德張 還認為,

“ 在團隊里,每個員工的能力和狀態是不一樣的,所以領導者對他們的培養方式也應該有所不同。”




歐德張在《阿里鐵軍領導力24講》的第9-11講中,根據工作意願和能力,將人才分為了四類,並分別給出了對應的培養和管理方式。

掌握理論的關鍵在於,不斷在實際工作中運用和練習。在這個過程中,可能會遇到很多實際的管理難題,比如:

1.“我是公司的HRD,我們公司實行末位淘汰,10%的比例,現在有兩名員工A和B,他們的業績是一樣的,未來潛力也差不多。但是A同學跟我的關係不錯,B同學跟我的關係比較疏遠,請問我應該選擇淘汰誰?”


2.“有一個下屬,進公司已經九年,在我的部門也工作五年了。他擅長解決問題,過去的工作表現都在平均水準以上,在我被指派為部門主管之前,他甚至也是候選人之一。但在我擔任經理後的三個月內,他的表現卻不盡如人意。請問我應該怎麼處理?”

3.“我的團隊最近新入職了一位員工,他對大部分的任務都比較陌生,但他總是盡最大的努力去完成我指派給他的工作。有一天,他來找我,讓我對他的工作提建議。我該怎麼做?”

......


這時,你需要一個可以及時為你提供實際可行、有針對性解答的人。關於以上幾個實際的管理難題, 前阿里大政委歐德張及時給出了有針對性的解答:

1.淘汰A或者B,你向外界傳達的信息是完全不一樣的。如果你淘汰跟你關係好的A同學,你等於是在向外界強調你不看重關係,更看重業績。而如果是淘汰跟你關係不好的B同學,你等於是在說,關係比業績重要。

想一下,以上兩種做法,哪一個更應該在企業里宣揚?當然是業績比關係來得重要。所以,你的管理主張,背後反映的都是企業的價值觀,也就是企業文化的重要內容。

對於員工來說,他們對企業文化最直觀的感受就是:你辭退了誰,招聘了誰,晉陞了誰,獎勵了誰,懲罰了誰。


2.這個下屬很明顯是個高能力的員工,只是現在意願有所波動。對於這類員工,最好的領導方式就是支持。

你要告訴他,他的表現正在走下坡路,問他是否有工作以外的原因,是否有你可以幫忙的地方。你要肯定他以前的工作成績,並且跟他強調他在團隊中的重要性,希望他能夠更積極地投入,幫助團隊取得更好的業績。


3.這個員工屬於高意願、低能力的員工,最好的方式是給他詳盡的指導,告訴他應該做什麼,以及要怎麼做,和他一起定期回顧工作情況,並給予他反饋。-----(筆記俠)


台長: 聖天使
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(悄悄話)
2020-01-17 10:38:42
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