2020-01-16 19:53:57 | 人氣(382) | 回應(0) | 上一篇 | 下一篇
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什麼是合格的首席人才官?



    內容來源:《找對首席人才官》書摘 ,本書作者李祖濱 劉玖鋒 ,筆記俠經出版社授權發布。

    李祖濱:德銳諮詢董事長,“人力資源領先戰略”提出者,中歐國際工商管理學院EMBA,亞利桑那州立大學凱瑞商學院金融工商管理在讀博士,偉事達私董會總裁教練,《人力資源》雜誌專家委員會領銜專家,南京大學兼職研究生導師。

    [劉玖鋒:德銳諮詢高級合伙人,荷蘭馬斯特里赫特管理學院工商管理碩士,南京大學國際EMBA]。

    封面設計 &責編| 麗麗

讀書筆記•組織管理

本文優質度:★★★★★+口感:酸菜粗面

筆記君說:

我們發現一些企業度過了生存期,發展到了上億甚至十億元營收規模後,出現發展停滯和徘徊的狀況,同時在整個中國經濟與社會的變革轉型期,我們也發現不少企業仍保持着持續增長的勢頭,兩類企業呈現不同的發展形勢,背後的根本原因是組織能力的強弱,導致組織能力弱的企業難以支撐戰略發展。

組織能力是企業持續發展的關鍵,而CHO恰恰是打造組織能力的關鍵推動者。就如同一支軍隊需要一個優秀的政委,每個企業家都需要一個優秀的CHO(首席人才觀)。

“我公司馬上啟動上市計劃,你有好的人力資源總監(HRD)推薦嗎?”

“我們公司這兩年業務翻倍增長,人才已經成為發展瓶頸,我們需要一個優秀的HRD,能幫我們介紹一個嗎?”

“我的人力資源負責人理念和能力跟不上企業發展了,幫我們找個優秀的人力資源總監吧。”

一、尋找CHO(首席人才觀)

近5年當中,我幾乎每個月都會收到3~5個企業家朋友這樣的電話、微信或者當面的求助。

1. 越來越多的企業家在尋找CHO,原因有三:

其一,企業規模增長的“做大”需求,需要更多的優秀人才。

其二,企業高質量發展的“做強”需求,需要企業不斷提高管理能力,加強內部協同,提升人均效能。

其三,企業持續發展的“做久”需求,需要企業培育組織能力。

在整個中國經濟與社會的變革轉型期,大量的中國企業仍然保持着持續增長的勢頭。

在這樣的背景下,企業“做大、做強、做久”的需求,需要強大、專業的人力資源部支撐,而一個企業能否擁有一個強大、專業的人力資源部,取決於企業有沒有一個勝任的CHO。

這麼多的企業在尋找CHO,表明找對CHO已經是企業面臨的相當普遍和急迫的問題,而企業家在尋找CHO的道路上卻被許多認識上的誤區所羈絆,盲目地引進不合適的CHO,給企業造成了諸多損失和傷害。

2. 中國企業CHO的嚴重缺位

中國企業人力資源管理能力偏弱的問題近十年已經得到改善,但是這個問題依然困擾着許多持續快速發展的企業。

“公司的業務機會很多,人員老是跟不上。”

“公司IPO(首次公開募股)後併購了很多企業,就是派不出人去管理。”

“公司規模在擴大,能勝任的人卻總是捉襟見肘。”

很多次在中國企業家論壇上演講時,我都會提出兩個問題讓大家回答,大多數情況都與以下結果相近:

① 我公司在發展中遇到的最大瓶頸是人力資源問題。

a.是(91%)B.否(9%)

② 我公司人力資源第一負責人(除董事長和總經理之外)在公司高管中排名在前五位。

b.是(16%)B.否 (84%)

91%的企業家認為公司發展的最大瓶頸是人力資源問題,但是將人力資源第一負責人排在公司高管前五位的只有16%。

許多參加私人董事會(以下簡稱私董會)的企業家都發現一個現象,私董會討論的話題一半以上都是有關人力資源的話題。

在我主持和參與過的近百場企業家私董會中,遇到討論人力資源管理跟不上公司發展的問題時,我都會對案主提出前面提到的兩個問題。

問題一:“影響你公司發展的最大瓶頸是什麼?”

絕大多數企業家對問題一的回答是:“是人的問題。” 問題二:“你公司的人力資源第一負責人在公司所有管理者中排名第幾位?” 有的案主回答:“我公司人力資源第一負責人排名第8位左右。”

有的案主回答:“我公司人力資源第一負責人排名第十幾位。”

有一位案主摸着頭自嘲說:“我公司人力資源第一負責人排名快到第30位了。”

中國品牌營銷大師葉茂中認為,絕大多數痛點都來自“衝突”。我認為許多企業人力資源管理跟不上公司發展的痛點,就緣於這樣一個“衝突”:

人力資源成為阻礙企業快速發展的最大瓶頸,與企業並沒有將人力資源管理工作放在最重要的位置、沒有將人力資源工作交給最有能力的人去做之間的衝突。

企業存在上述瓶頸與衝突的根源在於,企業CHO嚴重缺位,導致無法從根本上解決人力資源支持企業發展的問題。

3.如何找對CHO

方法一:空降CHO

這種方法需要滿足三個苛刻的條件:

1.要從比你公司規模大5倍以上的行業標桿企業引進。

2.候選人需要有優秀標桿企業人力資源第一負責人5年以上的成功經驗。

3.你幾乎完全認同他就職過的這家標桿企業的業務模式、管理體系和企業文化,並且是你正在學習效仿的榜樣。

只有在符合這三個苛刻條件的情況下,空降CHO才可能成功。

正因如此,空降CHO成功的概率不高,通常在5%以下,空降CHO的成功難度不亞於空降CEO。

雖然空降CHO一旦成功可以為組織創造巨大的價值,但需要投入大量的精力去尋找,往往可遇而不可求。

方法二:從公司內部選擇CHO

選擇人品正直、價值觀匹配、認同公司文化、在員工中有威信、人際敏銳度高、能擔當、帶團隊能力強、有過突出業務貢獻的高管,最好在公司高管中排在前五位,讓他負責或分管人力資源工作。

他可能是公司的生產一把手,也可能是銷售一把手,還可能是研發一把手。

千萬不要捨不得讓他離開原來的崗位,因為很多公司人力資源管理問題的嚴峻程度都已經超過了生產、研發、銷售對公司的影響,人力資源管理上存在的問題已經成為很多公司亟待解決的首要問題。

有人擔心,這些“轉行”的高管沒有人力資源管理經驗怎麼辦?

其實,人力資源一把手首先是領導崗位,其次才是專業崗位,要用他的忠誠度、領導力來創造價值。

招聘有專業能力、有標桿企業工作背景的HR管理者負責具體執行,解決專業性問題。

從內部選擇CHO的成功率比較高,只需要克服“CHO必須是HR專業背景出身”的認識誤區。很多企業都在尋找CHO的道路上犯過錯誤。

過去,我在幫助客戶企業推薦、招聘人力資源總監時也犯過同樣的錯誤,在幫企業面試挑選或者推薦外部人力資源總監方面,我的成功率不超過20%。

相反,我幫助企業從內部挑選的人力資源第一負責人90%以上都是成功的,這些人力資源第一負責人原來的身份可能是企業的生產負責人、銷售負責人、質量負責人、行政負責人、事業部負責人,只要這些人在原有崗位上是成功的領導者就行。

4. 企業家找對CHO的成功路徑

要把CHO的問題說清講透,需要一個完整的框架。我們從四個層面展開對CHO的闡述(見圖0-1):



圖0-1 企業家找對CHO的成功路徑


二、CHO是什麼?

CHO(chief human resource officer)是首席人才官的英文簡稱,又稱首席人力資源官等,是公司人力資源管理第一負責人,是公司高級管理崗位之一。

CHO負責制定公司人力資源戰略規劃並監督執行,負責建立暢通的溝通渠道和有效的激勵機制,全面統籌公司人力資源管理工作。


雖然很多人習慣認為“首席人才官”只是大型企業或集團公司才需設置的一個職位,但我們還是希望通過本書將首席人才官的使用推廣到所有企業。

首席人才官在本書中的概念要比大家以往了解的更為廣泛,本書中定義的“首席人才官”有兩個重要特徵。

特徵一:首席人才官是除公司董事長和CEO之外的公司人力資源第一負責人。

特徵二:首席人才官是除公司董事長和CEO之外排名前五的高管。


為什麼我要強調“除公司董事長和CEO之外”?董事長和CEO要全面負責企業經營管理,即使公司的人力資源管理由董事長或CEO分管或者直接負責,他們也沒有時間和精力對人力資源進行系統、深入和專業的管理,以我的經驗來判斷,這樣的分管或者直接負責等同於“不管”。


為什麼我要強調是“除公司董事長和CEO之外排名前五的高管”?因為如果不是由公司排名前五的高管來負責人力資源工作,這家公司的人力資源管理就不可能上升到戰略層面。

有些公司除董事長和CEO之外的人力資源第一負責人在公司中排到了10 名開外,有些甚至排到了20名開外,這樣的公司實質上就是 “首席人才官”嚴重缺位。


識別“偽CHO”

許多企業對CHO的畫像認識不清,沒有識別出一些貌似CHO的“偽CHO”,給企業帶來了風險或影響了企業發展。我們對典型的三種“偽CHO”進行了生動形象的描述:

“專業控”型 CHO。




“辦公室主任”型 CHO。

“本位主義”型CHO。

企業家如果看了書中這三種“偽CHO”的典型行為描述,一定會提升對CHO的識別能力。


描繪CHO精準畫像

什麼是勝任的CHO?德銳諮詢公司通過研究與經驗總結,提出了成功CHO的五項領導能力模型(見圖0-2),從當前-未來和個人-組織兩個維度描繪CHO的畫像。




先公後私、堅定信念、戰略思維、變革推動和組織智慧是一個CHO必須具備的五項領導能力,缺一不可。


CHO首先是領導崗位,其次才是專業崗位

“過多強調CHO的專業性,而忽視CHO的領導力”,是多數企業對CHO存在的認知偏差。這導致了企業在尋找CHO時,存在兩大理念上的誤區。

誤區一:把CHO看作專業崗位,更多以專業知識和能力作為選拔標準。

誤區二:好的CHO一定要從外部引進。


這兩大誤區讓企業家偏離了找到優秀CHO的軌道:

第一,在選擇CHO時,對公司內部品質優秀的業務高管視而不見。

第二,不斷從大企業、外資企業、管理諮詢公司引進資深的HR專業人士做CHO,但是多數有這些背景的HR人士無法勝任,給公司帶來的是一番雞飛狗跳、怨聲載道的“變革”,折騰了一兩年,效果不佳,空降CHO倉皇逃離,給公司留下一個“變革半成品”。


那麼,空降的CHO為何大多失敗?

原因是,空降的CHO並不是企業家自己想招的CHO。

CHO是塑造組織能力的關鍵推動者

許多企業度過了生存期,發展到了上億甚至十億元的營收規模後,出現發展停滯和徘徊的狀況。主要原因是企業家、CEO忽視了組織能力的提升,導致組織能力與企業發展不同步。


事實上,組織能力是企業持續發展的關鍵,而CHO是打造組織能力的關鍵推動者。

本書的重要價值之一,就是明確了CHO是企業塑造組織能力不可或缺的重要角色。

本書提出:在企業組織能力的提升中,“CEO是舵,CHO是槳”,為提升組織能力,CEO和CHO需要通力合作。


三、CHO在哪裡?

成功CHO內部培養的佔大多數,外部空降的占極少數

成功的CHO多數是內部培養的,還是外部空降的?我們經過調查發現(見表0-1):




表0-1 內部培養的CHO和外部空降的CHO數量對比(單位:人)

華為歷任5位CHO都來自內部培養。

阿里巴巴歷任4位CHO中,3位是內部培養,1位是外部空降。

沃爾瑪中國歷任5位CHO中,4位是內部培養,1位是外部空降。


TCL3位CHO都來自內部培養。

在合肥舉行的一次企業家論壇上,我做了同樣的調查,得到如下結論:有勝任CHO的14家企業中,12家企業的CHO是內部培養的,僅有2家企業的CHO是外部空降的。

成功的CHO內部培養的佔大多數,外部空降的占極少數。既然成功的CHO大多來自內部培養,為什麼這麼多企業總想去外面尋找CHO?


企業總想去外面尋找CHO,除了上述兩大認知誤區的原因,還存在個別成功空降的CHO被過度宣傳的原因。

空降CHO一旦成功,企業很樂於對其進行宣傳,公眾媒體也喜歡關注和傳播,並加大對其傳奇性色彩的渲染。

這會將空降CHO成功這種小概率事件炒得眾人皆知,尤其是被求才心切的企業家所關注。與此相對的兩類情況往往被企業家忽視。


大量空降失敗的CHO沒有被關注。空降失敗CHO的情況,企業羞於公開,CHO本人也多會悄無聲息地離開。

雖然空降CHO失敗的例子非常多,失敗的概率也很高,但是很多都不為人所知。


大量內部培養成功的CHO沒有被宣傳。

公司內部培養成功的CHO,沒有傳奇的跳槽故事,媒體沒有報道傳播的興趣,企業也無太大宣傳興趣,沒有人去談論和總結,所以內部培養成功的CHO大都不為人所知。

以上現象導致許多企業家誤以為CHO應該從外部尋找。但我們堅定地奉勸企業家:CHO以內部培養選拔為主,不到萬不得已不要空降CHO。


四、先內後外尋找CHO

內部選拔的CHO往往成功率更高。這是因為他們具有天然的優勢,他們更能認同公司文化,更能獲得內部認同,而且也更加容易被識別。

企業要將尋找CHO的眼光投向內部,從內部排名前五的高管中,從具有業務思維的HR管理者中,以及從具有領導力的業務管理者中選拔合適的候選人。


對於HR專業出身的候選人,要通過輪崗或導師制重點培養其業務思維;對於業務出身的候選人,則通過配備專業HR執行人員、去商學院進修、尋找外部教練等方式重點提高其人力資源管理的專業能力。

如果內部確實沒有合適的人選,企業迫不得已要選擇外部空降CHO,優先選擇降級空降法,不要直接空降CHO,另外也一定要做好充分的準備,幫助空降的CHO更好地融入公司,成功落地。


無論是內部培養還是外部空降,企業家都要形成這樣一個認識:

不要期望有一個完美的CHO在那裡等着你發現,要有“先付出”的勇氣,先重視起來、先培養起來、先準備起來,只有投入足夠,才能換來理想的結果。


選擇CHO策略:放寬冰山上,堅守冰山下

我們強調“CHO首先是領導崗位,其次才是專業崗位”,就是提醒企業在選擇CHO時首先要考察冰山下的領導力素質,而不是人力資源專業技能。

CHO是否具備人力資源工作經歷並不是最重要的,重要的是冰山下的五項領導能力——先公後私、堅定信念、戰略思維、變革推動和組織智慧是否都具備。


其中,“先公後私”是CHO能否勝任的關鍵決定項。CHO是企業文化的代表,CHO的決策和行動影響着企業中幾乎每個人的利益及企業的發展,如果不能從公司整體的利益出發思考和決策,將會存在極大的風險。

對於CHO冰山上的能力,包括人力資源專業能力和業務思維等,可以通過有意識的培養快速改善提升,在選擇CHO時,可以放寬對專業的要求。


對於如何找到CHO,本書詳細介紹對內通過持續的人才盤點方法去尋找和挖掘,對外用好精準選人的六道關去選拔。

這裡,我們提供一個識別CHO的“CHO人才畫像卡”(見表0-2),也提供了考察CHO五項領導能力的提問問題,可供企業家“按圖索驥”。



表0-2CHO人才畫像卡


五、CHO做什麼?

1.要的是賽車的設計師和製造師,而不是賽車手

CHO的一個核心價值是,對企業原有的管理體系、方法、工具進行變革,建立新的人力資源管理體系。

大多數企業的資深HR是HR體系的運行者或運行高手,而並非HR體系的設計者和變革推動者。


作為優秀的賽車手,並不見得能夠設計和製造賽車,同樣,大多數所謂資深的HR從業者,沒有經驗和能力幫助企業推倒原有的做法,或推進組織變革和建立新的人力資源體系。

很多企業引進CHO的目的是對公司原有做法進行變革,但通常引進的CHO只是具備HR專業技能,有HR專業管理的經驗,沒有組織變革的經驗。

這就好比想招一個賽車的設計師和製造師,招來的卻是賽車手。


2.CHO如何打造組織能力

北大方正集團總裁謝克海先生是從CHO崗位成功走向CEO崗位的優秀代表。對於CHO該做什麼及進階路徑,他有精闢的總結。

CHO1.0階段:僅僅是站在人力資源的角度來解決人的問題。

CHO2.0階段:能夠站在組織的高度來解決人的問題。

CHO3.0階段:能夠站在組織的高度來解決組織能力提升的問題。謝克海所講的CHO3.0階段正是CHO應該擔負的首要任務:打造組織能力。


在“組織能力”成為熱門話題的當下,有兩個問題亟待澄清:

第一,誰該為打造組織能力負責?

第二,打造組織能力究竟要做什麼?


明確回答這兩個問題:

首先,打造組織能力的角色分工是,“CEO是舵,CHO是槳”。

其次,打造組織能力需要由CHO推動完成三項工作:

第一,將個人能力複製成組織能力;

第二,將短期增長變為長期增長;

第三,將一代人的成功傳承為持續的成功。


這些工作是一個企業持續成長所必須解決和跨越的難題,也是企業發展到一定規模時,企業家最關心、最需有人承擔責任的問題。

將CHO的角色明確為打造組織能力的重要承擔者和關鍵推動者,並且列出打造組織能力時CHO需要承擔的具體工作,這是本書對組織能力打造工作的一項重要研究貢獻。


六、CHO和CEO的關係是什麼?

CHO與企業家或CEO關係發展的四個階段:

“缺乏信任的上下級關係”→“基於目標的工作關係” →“值得信賴的合作關係” →“共同事業的終身戰友關係”。

這樣劃分階段,為企業家或CEO提供了與CHO建立長久信任、深度信賴、值得託付的共同事業戰友關係的方法。


CHO與CEO關係的終極目標,即:成為企業家共同事業的終身戰友。

就像趙剛之於李雲龍、康納狄之於傑克·韋爾奇、彭蕾之於馬雲,企業家事業的成功需要這種關係中的CHO好幫手。

*文章為講者獨立觀點,不代表筆記俠立場。

再不和年輕人互動,生意就沒法做了 !-----(筆記俠)


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