2019-09-07 16:23:39 | 人氣(134) | 回應(0) | 上一篇 | 下一篇

這個500萬人口的東北小城:沃爾瑪敗走麥城,大潤發帶來新零售

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(天下網商記者:王詩琪)

8月的一天,黑龍江齊齊哈爾,陰雨連綿。

小車駛過道邊一棟百貨樓,過去的沃爾瑪室外廣告位,換上了本地超市的牌子「沃萊客」。




                                                 (沃爾瑪齊齊哈爾門店已成歷史)


去年4月,沃爾瑪關閉齊齊哈爾的12年老店,3個月後又將其在哈爾濱的四個賣場全部關停。

與之形成對比,大潤發在齊齊哈爾的第三家賣場正熱火朝天地施工,預計明年建成營業。在東北,大潤發門店數已超過50家。


齊齊哈爾,黑龍江第二大城市,在地圖上,位於「雄雞」眼睛的位置。

這個擁有530萬人口的城市,冬季最低溫零下30度以下,冰激凌比羽絨服賣得好;2017年雙11,齊齊哈爾人買了2個億,2018年雙11,有人一次性消費了近50萬。


去年,齊齊哈爾百貨一口氣引入迪奧、雅詩蘭黛、蘭蔻三大品牌。換新品牌後,同樣的專櫃位置,一年銷售額增長了7000萬。

有人說,東北經濟增速低、消費活力低,是「零售圍城」,但真相並非如此。


「新零售的列車已經出站」

2017年12月20日,張穎和同事們一起,坐在大潤發年會現場。看著大潤發過往20余年的歷程一一在眼前閃過,她忍不住熱淚盈眶。不止她,很多人都哭了。


當時的大潤發正承受著極大的壓力。

年會前的1個月,阿里巴巴宣布以224億港元入股大潤發母公司高鑫零售,持股36.16%,為第二大股東。一時,「陸戰之王」低價賣身的言論甚囂塵上。




                                          (大潤發董事長黃明端,照片攝於2006年)


受大潤發董事長黃明端邀請,阿里巴巴集團CEO張勇也出席了年會,第一次在大潤發員工面前亮相。

那次年會,張勇對大潤發員工說:「阿里巴巴和大潤發走到一起只有一個原因,那就是我們都真正相信新零售。」他還說,新零售的列車已經開出站。


一年半後,新零售為大潤發帶來的增益開始顯現。


據大潤發母公司高鑫零售最新財報,今年上半年,高鑫零售扭轉頹勢,銷售收入、毛利、淨利潤全線飄紅。其中,總銷售營收543.96億,同比增長0.6%;公司股東應佔溢利17.66億,同比增長5%。同時,得益於「淘鮮達」線上訂單的增長,大潤發同店銷售呈正增長。




張穎坐在齊齊哈爾的辦公室,回憶起大潤發扭轉命運的那一年,她說,「我們從沒認為說自己賣給誰了……黃總的做法是正確的,給我們領到了一個正確的方向。」


「人跟著電腦走就好了」

張穎,大潤發齊齊哈爾龍沙店總經理。下屬們都知道,「張姐」不是在巡店,就是在准備巡店的路上。


張穎2013年開始擔任店總,過去這兩年,賣場的生意遠不如過去。「來客在減少,但客單價在提升。」她說。更重要的是,線上的訂單增長拉動了業績的提升。


這天,張穎一大早來到賣場就忙得熱火朝天,淘鮮達上的訂單已經累積了100多單,要按時發貨,包裝員、騎手立刻投入「戰斗」。一睜眼就開始了一個小高峰。




超市內,一個不起眼的小門人流繁忙,工作人員們手裡拿著「槍」、提著袋,小步快跑往裡沖。

走進去,才發現門那頭別有洞天。


一個約300百平方米的小倉庫,低矮的貨架、小包分裝的商品,身著大潤發工服的工作人員在其中穿梭。




                                                      大潤發內揀貨的工作人員


這就是大潤發龍沙店的快揀倉,2018年6月13日上線。張穎說,龍沙店從賣場的26000個SKU中,挑出約2500個SKU放到快揀倉,能滿足線上訂單80%以上的需求,最高時能達到90%以上。

大潤發龍沙店的消費者在「淘鮮達」能看到15000個SKU,怎麼准確預測他們的選擇?

答案是大數據。


銷量Top 20的品項一定會入庫,然後再根據銷售數據,每日微調、每周大調。「我們每天都會拿到數據,建議哪些商品移出和移入。」張穎說。


冷櫃裡荷蘭豆空了,沒多久,就有工作人員直奔貨架補貨;揀貨員只需按照指示分片揀貨;同一區域的訂單商品同時被打包,通過傳送帶抵達騎手處。流水線作業無縫銜接。




背後的「大腦」來自阿裡集團。淘鮮達提供分揀部分的系統支持,蜂鳥則提供物流配送系統支持。最佳流程、路徑被計算出來,「人跟著電腦走就好了」。

高效率是人與系統「磨合」出來的。過去一年多,大潤發龍華店新零售部經理裴國豔和她的團隊在不斷試錯中度過。


快揀倉從貨品、貨架、動線,都改了一遍。剛開始貨架間距只有60公分,兩人一來回就會堵住,後來改到1米才暢通無阻;最初以為品類越多越好,於是往快揀倉塞了5000多個SKU,結果單品數量太少,還是得上賣場拿貨,效率很低。


淘鮮達的配送是5公裡1小時達,快揀倉牆上的一塊屏幕實時顯示:剛過中午就有595個訂單,准達率100%,倉內履約率99.66%。




目前,大潤發龍沙店線上工作日的日訂單量為1100-1200單,如逢大促,可高達1800多單。


過去,一家大潤發賣場只能服務方圓2公裡左右的居民,而淘鮮達為大潤發帶來了三公裡以外的新客。很快,大潤發龍沙店的服務范圍還將進一步擴大。


大潤發的魔鬼式訓練

大潤發齊齊哈爾龍沙店17歲了,是大潤發在東北的「2號店」。


時間回到2002年,沃爾瑪、家樂福、大潤發都處在爆發前夕。擴張速度最快的家樂福,在中國大陸也只有35家店。他們不約而同地將擴張的觸角延伸至東三省。




                                                           齊齊哈爾歷史圖片


東三省是重工業重地,上世紀90年代末,受累於產能過剩、產業結構,東北經濟嚴重受挫,GDP增速遠低於長三角、珠三角地區。2002年,黑龍江省城鎮居民家庭平均每人每年消費性支出僅4462.1元,排在全國倒數第一。


但在這一背景下,以「日食」「折扣」「平價」為特色的大賣場反而勾起了東北人民的消費熱情。
在東北站穩腳跟,是大潤發打的第一仗。




杜玉俊當年20歲出頭,在大潤發培訓完直接上崗,任課長,第一個任務就是龍沙店的開業。

「當時我們賣的啥?洗潔精,1塊錢一瓶,一天賣4萬瓶!晚上12點組完貨下班的時候,門口已經開始排隊了。不誇張,排隊准備買洗潔精的人都坐著小板凳等著,就這麼火。」


當時開業前,杜玉俊心裡正在打退堂鼓。大潤發的培訓太苦了,凌晨5點起床,6點檢查衛生,6點半下樓跑步,7點上賣場工作,10點下班後回宿舍學習營運規范,直到到深夜一兩點睡覺,還有考試,七天一小考、一個月一大考。


三個月,就這麼熬。

杜玉俊能堅持到培訓結束就一個原因,想看看大潤發能不能火。

結果,一開業,果然火了。連著1個月,杜玉俊都要忙到晚上12點才下班。

原本滿腹抱怨的杜玉俊突然茅塞頓開,如果沒有前3個月的魔鬼式訓練,一旦開業,人力根本跟不上,商品、組貨、服務,都會亂套。


張穎也經歷過這樣的培訓。在升店總前,她在大潤發上海總部接受了一年多的系統學習。

出師前,店總們要經過嚴苛的考核。比如開新店,從前期制圖、現場勘查、貨架組裝到商品陳列,店總全程都要參與,直到把這家店開出來。經歷多次面試、考核,合格後,店總才能到所在大區門店工作。


張穎剛進入大潤發時在物流管理部、後進入百貨部,在上海總部呆了一年,學習生鮮、雜貨、客服等門店運營各方面的內容,逐漸成為全面手。




2018年底,高鑫零售宣布與阿裡合作1年後,大潤發全國近400家門店在淘鮮達的助力下,全部完成數字化改造。計算下來,平均每天改造一家。

「張穎們」的執行力正是大潤發速度在終端的縮影。


「天天都在打仗」

「聽說有菜市場的排骨賣到30多塊一斤了?」

「咱們家賣的價格是23塊多。」




                                                            大潤發豬肉檔


齊齊哈爾人愛吃肉,豬肉也是賣場流通量最大的生鮮食品之一。張穎囑咐市調員,盯緊競爭對手的價格。

大潤發在東北的競爭對手,既有沃爾瑪、家樂福這樣的連鎖商超,也有當地生鮮超市、農貿市場。


「我們隨時隨地都在作戰。總部會提供充足的資源來支持我們。」張穎說,她此前在大潤發黑龍江佳木斯一家門店任店總,把旁邊的永輝「打」到清倉退出。而她現在接手的龍沙店,在2018年也曾讓2公裡開外的沃爾瑪退出齊齊哈爾。


大潤發被稱為「陸戰之王」,它頑強的戰斗力從何而來?


一是數據,數據就是指揮打仗的情報。

每天早上6點半,張穎的手機裡會准時收到大潤發東北大區分區區總發來的數據,據此查看自己的門店在全區、全國的排名,一旦出現異常,就要向區總「檢討」,拿出整改方案。


在辦公無紙化實行前,張穎每天要看的數據報表摞起來超過一尺厚。而現在,這些數據聚合在一個叫「店總參謀」的APP裡,實時可控。


在接入淘鮮達後,大潤發的數據更加全面。「以前我們能抓到是哪個小區來了多少顧客,現在我們還能精確到賣場購物人群的年齡、性別,商品喜好等。」




                                                   大潤發龍沙店內的淘鮮達宣傳海報


杜玉俊2007年離開大潤發,後被「挖」到沃爾瑪任主管,待了3年。對於在沃爾瑪的三年,他直言:非常郁悶。沃爾瑪的電腦、收銀機等硬件一定是最好的,但是沒有數據,管理人員很難對問題作出判斷。「在沃爾瑪,你得一個貨架一個貨架去查,看有沒有問題。」


二是體系,大潤發在控制和放權之間尋找到了一個平衡點。

采購上,大潤發實行營采分離,全國七大區各自建立采購團隊,同時,店長有一定的商品建議權。這種體系既有利於本地化經營,又憑借規模化采購,提高了議價能力。同時,也刺激了店長創新的積極性。


大潤發的門店管理分三級,店總—經理—課長,是扁平式管理。而沃爾瑪2009年「減員瘦身」後,門店管理系統仍有四級,即總經理—常務副總—副總—主管。


「在大潤發,是給你足夠的舞台,大刀隨便用,允許你犯錯誤,只要說不是致命的,可以試錯;而沃爾瑪,是給你個三尺大刀、一米舞台,讓你掄刀,但不能掄出界。你說這刀怎麼掄?」杜玉俊說。


2002年剛進入大潤發時,當時的領導對著杜玉俊這一群愣頭青說了兩句話,第一句是你們生逢其時,中國零售業正在快速發展,未來你們永遠不會失業;第二句話是,大潤發的系統是世界上最先進的。當時,他都沒當回事。


而現在,在零售業沉浮17年的杜玉俊回過頭開始相信:「那個老頭當年說的每句話都是真的。」-----(編輯:杜博奇/天下網商) 


台長: 聖天使

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