2019-07-21 07:58:25 | 人氣(295) | 回應(0) | 上一篇 | 下一篇

真正一流的管理者,是如何「操控情緒」的?

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有這樣一件事,讓很多人百思不得其解,這也包括我在內。

不知你發現沒有,在日常的工作與生活中,那些看似邏輯縝密又會講理的人,未必就能爭取到更多的信服。

比如,我曾花費很多時間訓練自己的邏輯,甚至連平常說話都會不自覺地帶出一些口頭禪,「關於這件事有3個重點」、「我這麼說的依據是」、「之所以這麼做是因為」...


然而問題是,盡管我自認為自己的邏輯性不差,但每當和別人探討或交流一個問題時,甚至想要極力用自己的邏輯去影響一群人時,效果卻適得其反。





這也讓我聯想到,在日常的工作中,總有一些身處領導崗位的人,他們特別喜歡站在權力的制高點上,和員工講大道理。比如:

「公司給你創造了這麼好的條件,為什麼你總完成不了業績?」
「這麼簡單的事情換誰都能做,為什麼就你辦不好?」
「最近公司存在那麼多問題,是不是你的心思不在工作上?」


很顯然,在許多管理者眼中,自己的這種做法亦是一種坦誠,美其名曰「對事不對人」。如果道理能聽進去就是好員工,如果道理聽不進去就是無用之才。

然而我很好奇,事實真的如此嗎?
究竟什麼樣的人才算是一個合格的管理者?

為什麼目標有了KPI還會失效?
為什麼能力很強的人也會產生「職業倦怠」?
一個人又是如何愛上當前的這份工作?


在管理學中,一直有兩種對立的觀點:一種認為管理是「管事」,另一種認為管理就是「管人」。
無論上述的哪種觀點,如果你真的秉承信仰執行下去,就會發現總有什麼地方不對勁兒。


後來我看到了一句話,叫做「所謂管理,就是管人理事」,才終於有了種守得雲開見月明的感覺。翻譯過來,其實就是說:

真正一流的管理者,是用邏輯管理事務,而用情緒管理人心。

言外之意,無論是在工作還是生活當中,如果你真的有必要想要影響周圍的人,不單單是要掌握邏輯,還要理解到人性中的精髓。

所以,這就是今天我要和你一起學習的話題:情緒在管理中的學問。


1.

為什麼「管人」那麼難?

生活之中,不知你是否也曾經常聽到一些管理者抱怨說,「現在的年輕人可真難管」。
情況真的如此嗎?究竟是現在的年輕人普遍難管,還是只有你底下的人難管?

正所謂「屁股決定腦袋」,不同的位置,不同的視角,決定了一個人持有不同的觀點。
但凡認為「現在的年輕人普遍難管」的人,多半都陷入了一種思維定勢。


換個角度而言,夫妻二人搭伙過日子,你的另一半就好管嗎?
回到家裡看看自己的孩子,你讓他往東他偏朝西,難道自己的孩子就好管嗎?

比如小時候高考填志願,父母勸你報一個離家近一點的學校,但你偏要挑一個離家八千裡遠的大學。

孩子很任性,父母也沒轍,雖然心中很生氣,但上大學的總體目標是一致的,於是只能忍氣吞聲地說:「如今的孩子可真難管」!


回到日常的工作當中,為什麼有的管理者總覺得下屬難管呢?

這其中很大程度上是因為「權力」。正所謂「成也蕭何敗也蕭何」,同樣的東西可能在不同人心中有著相反的理解。

一方面,權力是管理者天然自帶的屬性,它意味著勢差,代表你要無條件按我說的去做;

另一方面,權力也意味著隔閡、互斥,代表你我的立場不同,無論你的道理對錯與否,我都認為你是在給我洗腦。






十七八世紀,曾經有位著名的物理學家萊布·尼茲提出一個觀點,他認為這個世界上總共有三種真實,分別是:現實真實、邏輯真實與情緒真實。


換句話說,絕大多數人並不在乎現實真實或邏輯真實,他們只在乎自己的情緒真實。
這也就是說,大部分人不會真心願意做你期望的,而只會做自己需要的。

因為人不是機器,人是由情緒構成,由情緒驅動的。讓不同人之間有機互動的,其實是情緒。

有些管理者喜歡跟下屬談邏輯、講道理,他會跟你講,好好工作可以獲得更多的物質回報,可以有更高的社會地位,甚至可以贏得更多的尊重。畢竟,他如今就是這樣一步步靠努力換來的。

然而呢,很多的年輕人可能壓根兒不那麼想,他們會認為這是你渴望的,而不是他想要的。
當然,他未必不在乎金錢,而是他想靠做有趣的事情賺錢,可這點你們並未達成共識。

這就好比一對夫妻之間在爭論。女方說,為什麼你不能花更多的時間來陪我?男方說,為什麼你不能體諒我賺錢的艱辛?

你認為這樣的爭論有意義嗎,或者換句話說,你認為雙方要的是結果嗎?

答案是未必,因為這兩者只不過是在發洩情緒,他們最希望的其實是獲得對方的理解。
因此,當我們要說服一個人的時候,首先挪動自己的「屁股」,站在對方的立場上,認識對方的情緒。





2.

人會因為什麼而努力工作?

我曾經問過一個身居高位的領導,說你認為什麼樣的人適合做管理者?

他回答說,情商高的人。

這句話雖然聽起來像句常識,但我卻認為它遠沒有表面上看起來那麼簡單,也並非是說那些特別會跟人打交道的人,就一定適合做管理。


為什麼這麼說呢?因為在我看來,管理最核心的本質,其實是「激勵」。

這個世界上從來沒有絕對的公平,尤其在日常的工作當中,你每天一定都會遇到大大小小的摩擦。
但凡有摩擦,你就多少會產生情緒。而想要消除這些大大小小的情緒,你就一定需要更高層次的認知。


那麼放在工作當中,什麼才是化解一切情緒的最高層次認知呢?其實就是一個人認為,「我的利益和企業的利益是捆綁在一起」的時候。

正如前面所說,絕大多數人都傾向於做「我想做的」,而不是「你期待的」。
因此,管理者的一個重要使命,就是想辦法讓「我期待的」變成「你想做的」。






舉個例子:

宋美齡生前非常注重保養,經常請醫生給自己做定期保健。

然而,在宋美齡之前,其它大多數領導人並沒有給保健醫生設立激勵制度,只是說那個醫生能給領導人治好病,就給多一些的獎勵,或者封個「妙手回春」的稱號。

於是,絕大多數醫生不但不會想法子幫領導人預防疾病,相反,潛意識裡還會盼著領導人得病,因為這樣才可能獲得獎勵。


後來,宋美齡設立了一個簡單的激勵制度,改變了這一狀況。

他要求醫生將「治病」轉向「預防」和「治未病」。如果宋美齡和家人一年不生病,那麼醫生就可以得到豐厚的獎勵,可如果萬一生病了呢?獎勵就要相應的減少。

這個制度一出,許多醫生就開始爭先搶後地鑽營免疫技術,開始主動上門幫宋美齡及其家人診斷預防。

最終,宋美齡才以106歲的高齡離世。


這個故事告訴我們,一個人不會平白無故做你期望的,他們只會做你所激勵的、你所強調的。
換句話說,管理者的任務其實就是通過一個個的激勵手段,不停地與團隊之間建立共識。

反之,也許有人會說了,明明激勵制度也有了,權力我也下放了,甚至資源也都配齊了,為什麼還是有人爛泥扶不上牆?

這個時候,除了此人真的是攤爛泥外,還有一種可能,即:一個人的情緒是流動的,它不是一成不變的。





3.

一個人的需求是被不斷引導的

你有沒有遇到過這樣一種狀況,同樣一個人在之前的團隊裡表現很差,但是換了一個公司或者部門,他的表現卻與之前大相徑庭。

有一種解釋,就是這個人的能力突然提升了。但這種解釋好像又說不過去,所以多數人會認為他終於找到了適合自己的工作。


然而,如果說這個人當下的工作內容和之前壓根兒沒有差別呢?
如果真的是這樣,那麼問題多半可以歸咎於「情緒」。

怎麼理解呢?相信你一定知道馬斯洛的需求層次理論,即人的需求有五種:生理、安全、交往、尊重和自我實現,且這五種需求是由低向高遞進的。


通俗點講,人活於世一定是有所求的,尤其是工作這件事。

即便一個人不求權名利,但我們仍然能看到他對工作的其它需求,比如消耗能量、社會交往等等。

好比我之前見過許多家底殷實的富二代,或者養尊處優的少奶奶,他們出來工作並不是為了錢,也不想和人掙個誰高誰低,但它們仍然會因為工作中的一些事情觸發自己的情緒,比如人際關系的舒適度。






按照馬斯洛需求理論來說,每一個人都是有無限潛能的,只要你能滿足他的需求。相反,人的需求不但會進化,也時常有可能退化。

比如一對情侶,結婚之前女生對男生說,我不求你有錢也不圖你有權,我就想讓你好好待我,一輩子能夠陪著我。


後來,兩個人結婚了,按道理說從此應該過上了平淡知足的幸福生活。可是呢,日子久了,女人發現和這個男人相處了七八年生活還是老樣子,與周圍同齡人比起來,除了顧家簡直一無是處。

於是,女人開始心生埋怨,逼著男人努力工作、玩命賺錢。正所謂」貧賤夫妻百事哀「,女人後悔極了當初的選擇。

上述的這個例子也許舉得極端,但現實生活中卻屢見不鮮。


中國人常說「知足常樂」、「幸福乃是人生的最高追求」。按道理說,故事中的女人其實早早就想透了這件事,可為什麼回過頭來又關注起了「最低層次」的生存需求呢?

道理很簡單,因為在中國的文化背景下,人的最低需求其實是「歸屬需求」,而這種需求往往會產生出極大的影響力。


有句話說得好,「人比人得死,貨比貨得扔」,而中國人卻偏偏喜歡比較。

中國人最脆弱的地方,就是無法允許自己獨立生存。一個人如果發現自己不能歸屬於某一個類別裡,他就會覺得自己的生存毫無價值。

所以你會發現,為什麼很多人的立場會變來變去?因為他的情緒產生了變化。

而情緒又是什麼造成的呢?是因為期望和現實產生了落差。


當期望高於現實的時候,一個人就會產生負面情緒,工作便會消極怠工;當期望低於現實的時候,一個人就會被激勵,工作就會更加努力。

因此,一個優秀的管理者,應該會時刻調整下屬的情緒,並不斷通過各種激勵手段引導他人的不同需求。






正所謂「人雖無貴賤之分,但卻有三六九等之別」。這裡的「三六九等」指的並非是能力,而是不同人背後深層次的需求。

比如,我時常聽到有些領導抱怨:

「我給員工發的工資高出市場水平那麼多,怎麼還是有人不停地離職?」
事實上,工資確實是非常重要的管理手段,但它卻不是能滿足所有人的方法。


著名的行為科學家赫茲·伯格曾提出一個「雙因素激勵理論」,他把讓一個人會好好工作的手段分為兩個方面:一是激勵因素,二是保健因素。


在他看來,所謂的工資、崗位、培訓、福利等,都屬於「保健因素」,即這些因素不會產生太大的激勵作用,但如果這些條件不存在的時候,卻只會引發更多的不滿。

這就好比夫妻二人過日子,一方千萬不能對另一方說自己付出了多少,因為這是婚姻當中所必備的條件,對方並不會因為你付出得更多,就天天感激涕零謝天謝地。


相反,如果你真的想通過激勵來調動一個人的情緒,從而讓他反過來滿足你的需求,最好的方法就是找到對方滿足感的來源。

比如,之前有個朋友遇到一件棘手的事向我抱怨,說自己公司負責技術的VP向他提離職,這件事讓他很煩惱。
於是我問他,這個人離職的原因是什麼呢?他說,因為對方感覺在公司已經沒有繼續提升的空間了。

雖然,我的這位朋友期許給對方更高的工資以及分紅,可最後仍然也沒有留下這個技術人才。


上述的情況也許很多人並不陌生。畢竟,一個人的成就很大程度上取決於他的需求強度,當其提升的空間已經很小甚至沒有時,他的個人需求強度勢必會相應減弱。

所以,我們也就可以理解,為什麼如今許多國內的互聯網公司,統統在效仿Google這樣的企業,不斷從原有的平台中拆分出更多的業務,其實是為了給人才提供更多獨立成長的空間。


回到最初的主題,管理究竟為什麼難?

在我看來,管理難,主要難在其中摻雜了太多變量關系,表面上可以靠邏輯解決的問題,背後卻往往蘊藏了許多看不見的情緒。

所以這也就是為什麼很多人欣賞馬雲,說他是個管理高手。

你想想啊,那些最初跟著馬雲創業的人,工資又低工作量又大,甚至還不知道未來路在何方,但他們依然每天很high,說明馬雲必然是個會調動情緒的高手。

畢竟,江湖險惡,人心難測啊。
如果世間的難題都能用邏輯解決,那想必人人都能成為管理的高手。-----(TalentGuide/墨多先生)


台長: 聖天使

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