2019-05-03 17:46:30 | 人氣(344) | 回應(0) | 上一篇 | 下一篇

深度乾貨:高段位的人,都有一種“可遷移能力”!

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互聯網下半場,行業紅利逐漸消亡。有人說,這個冬天是中小企業的“至暗時刻”。

降薪、裁員、業績差…諸如此類的消息鬧得人心惶惶。倘若說還有什麽比這些更大的噩耗,那莫過于有個人走過來拍拍你的肩膀,然後說:

“停下你手中的工作,因爲你可以被實習生分分鍾取代!”


試想一下:時間往前推移5年,今天的你是否可以被五年前的自己所替代?
 
這句話並非危言聳聽。美國未來學家雷蒙德說,人類正在進入下一個奇點,很多人會毫無征兆地被淘汰。
 
因此,身處在這個混沌的世界,你我唯一的應對策略,就是找到一種不可被輕易取代的可遷移能力!





所謂“可遷移能力”,就是你從一個崗位轉到另一個崗位,或從一個行業跨到另一個行業後可複用的能力。
 
比如,剛畢業的時候我在一家公司做設計,由于公司需要調整業務結構,我被迫去做了産品,那我就要用在設計工作中所萃取的能力,把産品做好。

 
然後又過了半年,公司需要提拔一個人做運營,那我就需要將設計和産品中的能力萃取到新的崗位中,把運營的活兒給幹好。
 
我時常以爲,在我們選擇所從事的行業中,有80%的核心能力本質上是相通的。

 
比如很多互聯網公司的産品、運營、推廣,雖然崗位之間的技能差異度很大,幾乎都要重新學習,但彼此間所需的核心能力(例如洞察需求的能力、將需求産品化的能力,以及文案輸出能力)卻有很大程度上的重疊。

換句話說,這個時代的每個行業都在經曆翻天覆地的變化,這就需要每個崗位上的人員能力都要做出實時調整。


反之,如果你不能盡快形成自己崗位上的“壟斷力”,就極有可能被快速叠代的市場所淘汰。

因此,面對這個不確定的世界,我們如何培養自己一種可遷移的能力呢?


我個人爲其總結了3點,供你參考:




1.

認清你所在行業的本質是什麽?
 
電影《教父》中有句台詞:

“在一秒鍾內看到本質的人,和花半輩子也看不清一件事本質的人,自然是不一樣的命運。”
 
如果細心觀察你會發現,職場上越是高段位的人,越是喜歡觀察行業的本質。
 
創業者的差別就在于把握行業本質的能力,雖然決定成敗的因素包括人才、資金、技術等等,但首要的還是你采取的戰略是否符合行業本質。
 
爲什麽真麽說呢?不妨先來舉個例子。
 
早些年前,雷軍想做手機,他提出了一個堅定的戰略,即小米手機不賺錢。
 
他所說的“不賺錢”,並非真的在做虧本買賣,而是小米硬件部分的綜合利潤不超過5%。
 
按照雷軍的說法,之前手機市場全行業的平均毛利是50%,但PC只有5%。除此之外,全球手機90%的利潤都被蘋果一家給賺走了,蘋果每賣一部手機的利潤高達151美元。
 
于是,雷軍就想,爲什麽手機利潤就是50%?爲什麽不能是5%?我能不能通過優化成本、延長利潤點的方式,改造整個行業的價值鏈呢?
 
介于這種思考,雷軍爲小米量身打造了一套戰略,並從“定位、營銷、成本”三個角度切入,樹立起了整個行業的新標杆。
 
之前有人會說,小米手機火了,不就是因爲它定位了屌絲市場,然後玩轉了粉絲經濟嗎?
 
但凡說這句話的人,其實並沒認清整個行業的本質。不信你看市場上哪家手機廠牌不瘋狂打廣告?那爲什麽又只有小米跑出來了?
 
原因是小米站在了更高的維度上,對整個行業的價值鏈進行了全流程改造。





那價值鏈又是什麽意思呢?

所謂的價值鏈,就是在企業創造利潤的過程中,所需要的各種商業活動的環節。
 
舉例而言。如果你要開家咖啡館,起碼要經曆選址、食材供應、設備、裝修、産品、銷售、品牌、員工培訓等環節。

 
別看同樣是賣咖啡,不同的老板對價值鏈的思考方式可真不一樣。
 
比如,星巴克主要開在人流密集的CBD,店面普遍較小,能把翻台率做到最高;


又如,漫咖啡則是逾千平米的超大面積,對地段和翻台率的敏感度較低;

而瑞幸咖啡、連咖啡呢,索性連店面都省了,直接把咖啡送到你辦公桌上…


由此可見,雖然身處同一個行業,但競爭卻引發了大家對于價值鏈的不同戰略。
 
創統的價值鏈越不完善,它的邊際成本也就越高,也就意味著未來被新産品所沖擊的可能性越大。咖啡店如此,手機行業亦是。

 
因此,當我們埋頭趕路的時候,也要時不時擡起頭來,看看天空中到底發生了什麽變化。
 
否則,倘若突然有一天你的工作不受重視了,市場不再需要你這樣的人才了,你連自己錯在哪都全然不知。




2.

判斷你在這個方向上所處的位置?

行業天天變,難道我的能力也要隨時變麽?

當然不是。正如前面所說,這個世界上有很多的能力是相通的。

 
好比今天許多從事藝術設計的人,和過去那些畫國畫、版畫的人,都需要同樣的藝術品味和色彩造型能力。
 
又如今天許多做新媒體的人,同樣也需要掌握過去那些出版行業從業者的能力,對用戶的洞察力與文案功底都是最基礎,也是最核心的。

 
所以,變與不變,有時候需要分析你在行業中所處的位置。
 
換句話說,在不同行業或公司裏,都有其所非常重視的環節部門。一個公司裏20%的人養活了另外80%的人,這個道理我們都知道。

 
舉個例子。記得我最早從事的一份工作是在一家廣告設計公司,公司一共不到20個人,我負責最基礎的設計工作。
 
回憶那段時間,我每天加班加點任勞任怨,經常爲了一個臨時的case連續48小時不合眼,但反過頭來我的工資確實倒數的。這事兒讓我很不理解。

 
一家廣告公司最重要的不就是創意嗎?爲啥幹活最多的是我,拿的少的也是我?
 
後來我才發現,廣告公司作爲一種商業模式很難做大,因爲它難以標准化,全是靠一個個很隨機的智力來驅動。

 
換個角度說,之前那家公司賺得最多、提升最快的人都是銷售,他們同時擔任了咨詢顧問的角色,本質上,這個行業是由業務驅動的。

也就是說,在你還不是知名品牌的前提下,誰能拿著單子誰就賺的多。
 
看到這裏也許你會反駁,這個世界上不是還有像WPP、奧美這樣的廣告巨頭嗎?

 
沒錯,之所以有少數廣告公司能做大,其一是因爲他們搶到了早些年全球産業化品牌升級的紅利,其二是他們把原有的業務商品化了,比如他們最賺錢的不是靠非標的創意和設計,而是媒介管理、數據分析以及爲客戶提供決策工具。




說到這裏,我究竟想要表達什麽意思呢?
 
在我看來,當你真正選擇從事一個行業的時候,首先要分析好這個行業所提供的核心價值是什麽,其次還要盡可能向這個核心價值靠攏,學習掌握其必備的能力。

 
比如在當下最流行的內容行業,你認爲什麽樣的能力是最稀缺的?

銷售能力?不,因爲很多業務大家在線上就協作完了,根本不需要你推銷。

 
創意能力?不,因爲我見過很多天馬行空的年輕人,但它們的作品用戶從來不買賬。
 
在我看來,其實是一種把需求産品化的能力。
 
因爲,內容行業本質上就是個“舊酒裝新瓶”的生意。


好比迪士尼和漫威,他們做的事情無非是把一個好故事不斷包裝成大衆所能接受的商品,從書本、漫畫、電影再到衍生品,同一個事情重複開發好多遍,因爲人性的需求不變。
 
同樣的道理,今天在自媒體上到處刷屏的爆款文章,包括我在內,你認爲一切都是“憑空原創”嗎?


不,我們的靈感都來自于過去的書本和經驗,只不過是用新的途徑讓你“重溫”了一遍而已。
 
所以,我認爲任何一個行業都存在低價值區和高價值區的事情,但很多人明明知道這個道理,但仍然忍不住“偷懶”,甯願去幹一些低價值的重複性勞動。
 
然而,如果你想擁有一種可以“隨時帶走”的可遷移能力,就不得不向這個行業的高價值區靠攏,並稱爲一個行業的“搶手貨”。




3.

你所在的價值鏈上,
需要擁有什麽能力?
 
職場上最大的尴尬,是你好不容易在上個東家培養出的能力,結果跑到另一家公司完全不受用。
 
若想規避這點,單有快速的學習能力是不夠的,你還要擁有一種任何人都“搶不走”的能力。

 
好比在我早些年所從事的廣告與IT服務行業,老板最怕的就是大銷售離職。因爲銷售一走,往往就意味著客戶資源的流失。
 
反之,之所以有些外包行業門檻低的可怕,就是因爲客戶跟你做生意看的是人,誰跟我關系處的好我就把錢送給誰。當然,類似情況如今也在逐漸削減。
 
也許用銷售舉例有些極端,不妨換個例子。

 
之前我認識很多在零售業裏做采購的朋友,他們把自己行業裏的供應鏈摸得一清二楚,比如誰家質量好、價格如何、成本多少等等。
 
這個工作看似沒啥技術含量,很多年輕人不稀罕做,但其實卻很大程度上決定了一家公司的命運。

 
尤其在早些年的電商大戰中,大家處于粗放式競爭,拼的是品類和SKU的數量,你的進貨價格、渠道成本稍微貴一點點,就等于白白把生意送給了別人。
 
後來,隨著電商格局穩定,你會發現從很多倒閉的平台中,冒出了一些原本做供應鏈的人,他們紛紛跑出來幹起了産品,靠著打造一兩個爆款賺得金滿缽滿。

 
所以,當我們涉足一個行業的時候,一定要跳出自己崗位所賦予的角色,站在全局的層面審視一下自己的位置。尤其是年輕人,不要動不動就想做行政、當秘書。
 
畢竟,每個行業中都存在一種或幾種“黑暗能力”,它會讓你在未來産生巨大勢能。





就好比在互聯網+的行業下,我認爲有2種能力是無法被取代、並長期有效的:
 
 01. 把握需求的能力 
 
還是拿內容行業舉例。倘若今天給你錢出辦一本雜志,你認爲最難獲得的能力是什麽?
 
有人說是寫文章。錯,最難的不是怎麽寫,而是寫什麽,也就是選題策劃。
 
試想一下,如今我們每天都在接觸大量的信息,大家真的是沒好文章可讀嗎?當然不是,大家缺乏的是擁有一種有效的篩選機制,能夠讓自己只讀喜歡讀的東西。

 
所以,我經常發現有很多人想做新媒體運營崗位時,會考慮到自己有沒有會寫文案的天賦,這其實是一種偏見。
 
因爲這個崗位真正需求的不是你文筆有多好,而是你能不能把握用戶的需求,能不能按照用戶的口味提供持續穩定的價值。




 02. 將需求産品化的能力 

這條能力,其實也是大多數公司賺錢的底層邏輯。
 
比如你在淘寶上開了一家服裝店,你和類似ZARA、H&M這些大型廠牌比的是什麽,難道是品類規模或供應鏈的響應速度嗎?

 
當然不是,你比的是把需求産品化的能力。
 
怎麽理解這個“産品化”呢?其實就是你爲用戶提供的一種情景化的搭配方案。
 
因爲用戶並非是不知道去哪裏買衣服,而是很多人不懂得如何搭配才是最佳方案。


爲什麽如今網紅帶貨如此凶猛?道理很簡單,因爲他把衣服搭配好了穿在身上,相當于給了你一種如何變美的解決方案。
 
再舉個例子。如今網絡上特別流行“讀書會”這種形式,前央視主持人樊登靠著讀書迅速積累了1000萬會員,營收數億,其核心邏輯是什麽?

 
其實他只做了一件事,就是聚焦那些“沒時間讀書,不知道讀什麽書”的用戶,通過“我讀你聽”的方式將用戶需求給産品化了。
 
說白了,這個世界絕大多數産品和服務都是處于盈余狀態,人們需要的不是更多的選擇,而是更高效的解決方案。

 
好比今天你若想要開一家餐廳,難道菜譜上的所有菜品你都原創麽?

當然不是,你要做的是如何提供出一種最佳搭配,讓喜歡某種口味的客人得到你産品化的解決方案。
 
所以,回過頭來看,也許我們每個人都身處在不同的行業,不同的崗位,不同職級,但有一點其實是相通的,即:爲所從事的行業不斷輸出自我價值。




究竟一份好工作的核心“精髓”是什麽?
 
我認爲不是錢,也不是技能本身,而是在你所處的行業價值鏈當中,你是否擁有了某種“可遷移的能力”。
 
反之,如果一份工作你幹久了會迷茫,覺得沒有什麽成長空間,那錯的往往不是工作本身,而極有可能是你並不理解這份工作的本質。

 
因此,若你想在未來不被取代,就必需要培養自己的某種稀缺價值。

 
至于如何做到這點,不妨嘗試下我今天爲你准備的3條路徑,它們分別是:
 
01. 認清你所屬行業的價值鏈是什麽?

02. 判斷你在這個方向上所處的位置?

03. 找到你所在的價值鏈上,需要擁有什麽能力?
 
以上,與君共勉:)-----(墨多先生 / TalentGuide) 

台長: 聖天使
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全站分類: 工作甘苦(工作心得、創業、求職) | 個人分類: 勵志小品 |
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