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1995年，美國大陸航空（Continental Airlines）進行組織再造工程時，總裁雷格‧布倫納曼（Greg Brenemann）把德州休士頓總部的員工集中在停車場上，在他們面前搬出老舊的公司守則，把它們丟到大鐵桶內，然後澆上汽油付之一炬。
布倫納曼解釋道：「如果不能擺脫這些僵化的規則和程序，公司勢必無法生存，……我們的員工要去思考新的做事方法，他們必須被賦予權限去做正確的事，而這些事情是無法藉著一長串的成文規定來實現的。」
在此之前，創立於1934年的大陸航空，於1990-1993年期間進入破產保護期，10年之內更換了10位CEO，企業內部士氣低迷，股價跌至三塊多美元，服務、營運績效等指標名列美國航空業界倒數第一。而布倫納曼透過成功的組織再造，硬是把大陸航空從破產邊緣挽救回來。
大陸航空放掉了過去的階層、規則和程序，重新打造一個全新的企業文化，事實上，時至今日，企業文化也不再只是上班要不要打卡的問題，而是必須放置於一個更廣泛的層級來討論，什麼力量使公司團隊合作？什麼叫做認同感？什麼力量能讓工作者不只是為薪水工作？
要解決這些問題，第一步必須先弄懂到底企業文化該怎麼界分？

雙軸立方模型的界分標準
英國管理學者羅伯‧高菲（Rob Goffee）與蓋瑞士‧瓊斯（Gareth Jones）曾以辨識企業特色的「社交性」與「團結性」做為企業文化模型的兩條軸線，縱軸是社交性的向度，橫軸是代表團結性，藉由這個概念性的立體模型，人們可以很快速地評斷出企業所屬的文化。
社交性
「社交性」表示的是企業內成員的友善程度，而高度的友善關係，其價值就在於關係本身。社交性愈高的企業，象徵在公司時，人與人間相互友善的對待就像親朋好友一樣，有同事過生日，大家一起幫他慶生，有人生病時，同事會去探病。逸凡科技董事長陳逸文曾舉例，像逸凡只有100位員工，尾牙卻來了200多人，這就是員工親屬把公司當成大家庭。
這種友好的氣氛如果延伸到辦公室外絲毫不足為奇，我們常常看到的是，同事相約冬天一起吃麻辣鍋，夏天一起騎腳踏車，高度社交性的優點，就是「充滿樂趣」，它使得企業具有開放、創意性的價值，但相對的，企業內友誼的普遍存在，也可能讓表現不好的員工得以被容忍，畢竟沒有人願意責怪或解僱朋友。
團結性
相對於社交性，「團結性」的基礎在於理性重於感性。就像是一群律師團隊，可能並不喜歡對方，但在行動上，彼此卻無從察覺，因為其關係建立的準則在於利益，所以甚至當有人退休要離開公司時，也聽不到「真可惜，約翰要離開我們了」的類似聲音，因為工作者只不過是個功能，所以退休不過是：換下個功能！
高度的團結性強調團體的目標和需求，有些員工，也確實喜歡工作環境有明確性，同時喜歡、需要了解公司的目標和達成績效的方法。但太專注於團體目標，意味著將壓迫或是傷害那些阻礙到企業的個人，絕對團結性的企業往往太過拘泥於績效導向，而給人冷酷無情的感覺。

4種文化，你是哪一種？
以社交性與團結性為軸線，企業文化將可清楚地分為四種類型。兩種特性都很高時，所創造出來的是共有型的文化；具有高度社交性與低度團結性的是網絡型的企業文化；相對地，低度社交性與高度團結性的是圖利型的文化；最後；當一個企業社交性與團結性都很低時，則是散裂型的企業文化。
共有型的企業文化
這種企業文化普遍存在於剛起步的公司，就像許多早期「車庫創業」的美國明星企業一樣。他們以產品為重心，而且由公司創辦者自己經營。創辦人通常會僱用和自己一樣對產品充滿熱情的員工，並且在成功後，一同分享鉅額報酬。
網絡型的企業文化
網絡型的企業文化座落於健全社交性及低度團結性的特色，工作者不但了解，也喜歡自己的同事，同時會花許多時間去架構維持人際關係，這種企業文化的公司，創造力可以超越職務階級在組織中流通，在處理員工表現不佳的問題上，一切將容易訴之以情。
圖利型的企業文化
這個名詞涵蓋了高度團結性與低度社交性，它捕捉到的意義是：強烈、專一、果斷，有點像傭兵團，可以為了報酬向任何人效命，報酬不一定是金錢，有時候會是其他如對企業的熱情、活力、對目標的亢奮以及感受，總之這種文化的員工為了某些理由，即使星期天去上班也毫不遲疑。
散裂型的企業文化
這個型態的企業成員保有高度的隱私，員工並不會對其他人特別友善，也不會特別去支持組織上所設定的目標，他們雖在組織中工作，但只為自己工作。在散裂型文化的企業裡，工作經常是由一人獨立完成的，或經常見不到同事、老闆，所以有時，這樣的企業必須要僱用「夠聰明的人」。

沒有最完美，只有最適合
許多企業亟欲尋求最佳化的企業文化型態，但社交性與團結性並不完全是互斥矛盾的情形，文化很少能夠一分為二，一間公司有可能是高度網絡型或低度圖利型，或者是極接近共有型的圖利型文化。我們可以用某一類型來形容一家公司，但絕大部份的公司同時包含許多文化。
企業裡不同的部門各有各的管理者，不同的客戶與不同的競爭環境，工作者可能服務於一家總公司是網絡型，行銷部門是圖利型，但較低效率的生產部門是散裂型的企業文化。
而絕大部份的公司，不但可能同時包含許多文化，也有可能按照企業的生命週期，構成不同企業文化的類型。公司經常開始於共有型文化，許多新創立的公司，創辦人和工作夥伴經常處在一種易變、令人亢奮，但又相當在意團隊目標的情境之中，這種屬於一個「team」的感覺很少因為結束一天工作後而消失。
但隨著公司演進，沒有一種企業文化可以永遠維持不變。公司在成長時，經常會由共有型的文化轉換成圖利型文化，例如當行銷部門和製造部門開始僱用完全不同的人，而這些人對什麼樣的專案應獲得資金贊助有不一樣的看法時，共有型文化中的社交性通常會降低。
最重要的，這四種文化型態沒有一種是絕對的好或壞，文化只有在適合或不適合企業的競爭環境上有優劣的差別。
許多管理者很想推動改革，亟欲把企業文化推向共有型的類型，但這可能並不是最正確的選擇，想同時達成社交性中的親密感、尊重與友善，以及團結性中的團隊利益優先，將是一種高度緊張的平衡作為，講的更清楚一點，人人都以Google的企業文化為最佳範本，但卻忘了自己本身的產業型態、組成員工的素質，以及領導者本身的人格特質，這些，都是企業文化類型的重要構面。