在美國通用和上海汽車集團進入柳州前，柳州五菱一直被人遺忘，不是因爲他做的微型汽車小，主要因爲柳州，從來沒有被認爲是中國汽車工業的一個戰略據點。
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曾有記者描述過在昆明舉行的上汽通用五菱2003年度銷售大會，一個非常有戲劇性的情節：通用中國公司總裁墨菲先生在講臺上，激情四射大口一開，把銷售目標由16萬輛提高到18萬輛，還加上了一個行業排名目標：第四升到第三，爭取第二。台下的五菱公司老總頓時有點傻眼。
但到2003年底，鮮花和掌聲同時來了。上汽通用五菱産銷汽車果然突破18萬輛，同比增長22.86％，當時微型車市場放緩，行業增長率僅爲3.75％。上汽通用五菱市場佔有率22.29％，行業排名躍居第二，僅次於長安。
有人說墨菲很有戰略家眼光，而墨菲先生專門請通用公司的代表轉告上汽通用五菱，他對此“萬分欽佩和感謝”。
其實，墨菲還是有資料在握：2001年五菱汽車産銷逾12萬輛，銷售收入37億元，2001年12月五菱和上汽、通用正式合作，2002年生産汽車14.9萬多輛，同比增長24％，銷售汽車14.6萬多輛，同比增長22％，出口汽車同比增長103.8％。這是一份好的成績單。
資本的力量和品牌的爆發力讓柳州這個千年古城有了色彩，今天在柳州，微型車的年産值超過90億元，二汽的載重車有30億，一汽的特種車差不多有10億，汽車工業的年産值接近150億元。柳州五菱汽車董事長何世紀說柳州的汽車都是靠自己的雙手打造出來的。
打出一輛微型車
1958年，柳州拖拉機廠建廠，生産中型拖拉機，“那時是計劃經濟，地方政府投資大企業，企業並不需要太多生存能力。”産品依賴計劃體系流通的模式建立了企業巨大而緩慢的運行節奏。但到了80年代初，市場經濟的初始，這類30年沒有改變的地方大型企業面臨重創，“當時農村實行承包制，打破了人民公社的體系，土地被分割了，拖拉機最主要的農村市場一下子萎縮，政府不再爲企業提供産品包銷，企業的市場沒有了。”
在企業迅速衰落的時候，中國的農村改革也讓工廠管理層看到希望：中國南方農村迅速富裕起來，市場不要拖拉機，但要四個輪子的運輸機械，個體戶要、農民要、還有農村企業也要。這批管理層開始覺得市場的機會來了。
但做什么？柳州拖拉機廠丁老廠長帶著一批人去北京機械部，想問政府主管部門要産品，要政策。很偶然的機會，在機械部大院裏，老廠長看到停在那裏的三台從日本三菱進口的微型麵包車樣車，他們對這些粗造的小車很有感覺，一問機械部的官員：那些汽車大廠在研製自己的汽車新産品，但看不上這些小微面，覺得太低檔了。丁老廠長一拍同伴的肩膀：好，他們不幹，我們幹。這一年是1982年。
把樣車拉回柳州，做研究，拆開來看人家的技術和設計，做拖拉機的人發現汽車機械並不複雜，但難的是外殼，拖拉機不需要外殼，也沒有現成的機械設備，老廠長說那我們試試用錘子榔頭敲一個外殼吧。
試試才知道並不是那么容易，公司老員工，現在是柳州人大官員的譚仕選說：“很難敲，一不小心就打壞了，敲不好，車門都關不上。”他們開始學做汽車的重要技術---做模具，買設備，學技術。地方政府也支援，鼓勵他們和日本的三菱、大發、鈴木接觸，希望拿到一些技術。但當時的廠子太小，實力不夠，日本企業不願意合作。何世紀說日本公司當年的中國市場策略是産品輸出時，不輸出技術，技術輸出時，不輸出資本，那時想要CKD輸出，談判很難。
外援沒有，就自己幹。老廠長喊出口好：艱苦奮鬥、自強不息。“當時有一批人真的不怕輸，他們有很特別的創造精神。”何世紀說，“再說當時也承受不起外商高額的費用，有些軍工企業有實力和背景，我們只有自己不服輸的精神。當年每月工資獎金只有39元，但大家都咬著牙幹。”
轉捩點出現在1983年，柳州拖拉機廠負責技術的是上海人，他回到上海，找上海轎車廠的師傅幫忙，當時“上海牌”小轎車是上海的名牌産品，很多外殼都是敲出來的，有一批大師傅，找到幾個願意幫忙試試，有一個是馬師傅，到了柳州，幫忙敲出了外殼。“從此結下微型車的緣”。
公司管理層喊出口號：不要拖拉機，要汽車。
柳州山水有桂林的特點，柳江環繞山城，城中多山，也多風景，但這裏的人個性很倔強，也脾氣火爆，不服輸是最大的特點，在創業的時候，這點堅持和不服輸改變了一個國企的命運。“老的一批管理者目光遠大，不停的投入技術、改造企業，才有今天。”何世紀說。
當時只要有好的産品，需求不是問題，市場很活躍，1984年，在政府稅收支援下，企業靠自己的利潤滾動投入，小批量生産線投入運作，他們買來日本鈴木、三菱發動機等關鍵技術，這一年生産了5000輛微型麵包車，幾乎每天有10多輛，當時每一台售價60000元人民幣，邊際利潤超過30%，柳州微型汽車廠的誕生，成長很順利。很快進入行業的前列，之後他的産量連續翻番，10000輛、30000輛、50000輛，到1993年初，公司年産量達到50000台。
做微型車 15年起步
中國的微型汽車起步於1982年，吉林輕型車廠是中國第一個微型車生産基地，1983年天津微型車又立項，1984年，天津與日本大發合作，引進技術，中國的微型車有了真正的國際技術。這是官方紀錄的中國微型車歷史，但在同時起步的柳州五菱默默無聞，也沒有被官方媒介大書特書。全部依賴自己的力量，幾乎沒有政府投資，滾動發展的柳州五菱顯得更爲特別，老一代的五菱人譚仕選連聲說：不容易、不容易。
90年代初，微型車成爲城市計程車的首選，需求大增，不少軍工企業也把微型車作爲“軍轉民”專案，兵器大廠長安、航空系統哈飛、昌河等開始造車，一時微汽投資熱，最高峰時全國有130多家微型車廠。1991年，全國汽車銷售66萬輛，微型車賣了6.5萬輛。之後，微型車漸成體系，與一汽、二汽、上汽分庭抗衡，成爲新的力量。
1990年到1997年，微型車增長是轎車增長的3.7倍，微型車占整體汽車産量的比重從9%上升到31.7%。漸漸形成長安、昌河、柳微、哈飛、天津汽車五大微型車企業，市場上有“五大微型車”、“戰國七雄”等牌號，這些企業爭先恐後，前仆後繼。
到1996年前後，中國微型車進入第三個階段，資本的力量介入，股票和外資開始改變格局。1996年長安發行A股，1997年又發B股，籌集資金10多億，開始進入資本推動發展的快車道，同時購並“南微”。之後又債轉股9億元，與日本鈴木、美國福特合資，保持了微型車領頭羊的角色。
天津汽車1999年在A股上市，籌資改造企業。之後，日本豐田間接入股，一汽並購天津夏利，聯合日本豐田，開始做大企業。
動作緩慢的昌河、哈飛都在股份制改造，不少傳聞稱這些企業將會聯手，鈴木與昌河合資，哈飛在和義大利菲亞特談判。
柳州五菱在業界被公認爲資金周轉、應收賬靈活，庫存最小的企業。1996年，柳州五菱在利潤滾滾而來同時，開始市場擴張之旅，他的産量連續增長，售價低廉，每部車只有2.7萬元，産量迅速突破到8萬台，10萬台，連續三年位列微型車銷售的榜首，令各大微型車廠刮目相看，1996年，五菱終於在長大之後通過日本大發香港公司開始技術合作，引進新車型。
但五菱的個性和其他人不同，他們更喜歡在引進技術上改造，把單排改雙排，加空調，外觀也有改進，他們更相信自己對中國市場的理解，“五菱已經不是1983年那個連外殼都打不出來的企業了，他有自己的能力去做産品改型和開發”。
到1999年，拼命的老廠長金振華把公司産值做到了10億，宣佈退休。一個靠激情和創造力的時代結束了。老一代汽車創造者把一個資産幾十億元的企業留給後來者，柳州拖拉機廠的歷史不會再出現，故事的翻過一頁。
在湖南中國南方航空動力公司做董事長的何世紀被邀請到柳州五菱，出任董事長，這是一個老企業改造出來的新生兒，何的出現和五菱的出路有關。因爲在南方動力，何主持引進的法國投資者讓老國企面貌翻新，他也在日本合資企業做過管理，柳州需要這樣的人，因爲政府也希望辛苦15年打造出來的五菱車有一個好的夥伴，最好“嫁一個好人”。
之一，續后
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