突破學三》保來得用瘋狂實驗，耕耘技術
小廠超越日本母公司 晉身全球齒輪王
商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：胡釗維
40年前的台灣保來得，只是日本母公司的一處海外小工廠，40年後，它貢獻集團約6成獲利
，並已成為全球齒輪霸王。
沒有它，去年全球約三分之一的汽車將胎死腹中。
但它既非生產引擎也非輪胎，甚至你的眼睛很難在汽車上找到它的產品，因為它生產的只是
一顆顆不起眼的小齒輪。去年，它總共出貨超過二億五千萬個齒輪，居全球首位，這些齒輪
，被用在將近一千七百萬輛的汽車上，若以去年全球總計出廠約五千萬輛汽車計算，它一家
的生產量即占去三分之一強。
少有人知道，這家全球齒輪霸王竟來自台灣，它叫做台灣保來得。
當國內汽車零組件同業正為已獲得某一家車廠訂單而沾沾自喜時，台灣保來得的客戶已涵蓋
全球五大車廠，二○○八年，戴姆勒．克萊斯勒集團宣布，台灣保來得成為旗下賓士（Benz
）汽車的供應鏈夥伴，也讓台灣保來得正式跨入高級房車市場。
奇葩：日本公司的台灣工廠 營收是母公司二．七倍
不只汽車，台灣保來得的齒輪也廣泛應用於其他產品上；包括博仕（Bosch）的電動手工機
、富士全祿（Fuji Xerox）的影印機與愛普生（Epson）的印表機等。就連素以模具開發實
力著稱的鴻海，也於二○○七年找上台灣保來得，希望能代為生產用在蘋果（Apple）手機
的零組件。
這是二○○七年營收超過五十億元，每股獲利（EPS）達八．六元的低調公司。二○○七年
每股淨值超過六十元。但誰想得到，四十年前，台灣保來得只是日本母公司的一處海外工廠
，當初的設立目的，只為服務台灣客戶，四十年後，台灣保來得的年營收是日本母公司的二
．七倍，並貢獻集團約六成獲利。
由於戰功顯赫，原本一直是家族企業的日本保來得，不僅甘願釋出台灣保來得三○％股權做
為經營團隊的技術股，甚至禮讓台灣保來得總經理朱秋龍擔任母公司一席董事，這在日本公
司堪稱異數。
日本保來得這家粉末冶金大廠，以生產馬達軸承為主，台灣保來得卻能將母公司的粉末冶金
技術發揚光大，一九九一年轉投入生產齒輪。當日本保來得仍死守著軸承市場不放，致過去
十年來營業額總在二十億元關卡游走；目前，台灣保來得約九成營收來自齒輪，原依賴母公
司分配的軸承訂單，則僅剩不到一成。
長久以來，汽車齒輪的生產被視為傳統黑手行業，老師傅的經驗，幾乎就等於公司的全部資
產，在當時，一個汽車齒輪從鍛鑄、沖壓到滾齒，所有製程完全仰賴人力。老師傅決定一切
成敗，這結構箝制汽車齒輪工廠的興衰，但品質卻無法穩定。
朱秋龍卻想打破工匠神話，量產汽車齒輪，他腦筋動得快，認為母公司傳承的粉末冶金技術
，有機會實現這個夢想，卻未料到，這是一項革命、瘋狂的實驗。
革命：以量產打破工匠神話 用五年實驗，燒壞上千萬產品
原因之一，難。汽車齒輪不同於一般齒輪，首先，汽車齒輪多同時具備內、外齒，「這不是
兩倍工夫而已，內齒輪的加工難度通常是外齒輪的三倍，生產汽車齒輪的難度，相當於一般
齒輪的四倍。」台灣保來得技術部經理李輝隆說道。
而且，用在汽車上的齒輪，必須提出至少三十年的保固，若出現任何瑕疵致引發意外，龐大
賠償金額恐會讓齒輪工廠立刻關門大吉。
原因之二，險。決定投入齒輪開發後，台灣保來得須先購入價值上千萬元的粉末冶金設備，
但日本母公司並不支持這項決定，認為台灣工廠只須應付當地市場所需即可，幾番爭取後的
結論是，由台灣保來得自行負擔成敗，但前提是，必須保證每年提交總部四％營收的回饋金
，不得中斷。
這項革命、瘋狂的實驗，整整進行達五年之久，耗資上千萬元購入的設備，在這段時間幾無
任何產出，最大原因在這批設備壓鑄出的齒輪雖然精確，但進入下一道高溫燒結製程時即崩
裂。失秋龍指出，這五年，台灣保來得至少燒壞上千萬個齒輪，由於連日本母公司派技師支
援也無法解決，一度，還差點被勒令喊卡，直到實驗出最適合的燒結溫度。
實力：質精價低效率高 通吃汽車齒輪市場
當所有的汽車齒輪都能用模具自動開發後，台灣保來得的齒輪生產效率提高了數十倍，這也
奠定台灣保來得日後步向國際舞台，成為全球最大汽車齒輪供應商的關鍵。過去，由黑手師
傅以純手工打造齒輪，生產一部汽車所需齒輪，至少得花上三天時間，這個創舉，讓時間縮
短到一天可生產五千個齒輪，不只如此，由於所有齒輪都以模具開發完成，產品穩定性更甚
於其他同業。
在台灣保來得服務三十餘年的副總經理葉聰麟說，「好在公司跨入汽車齒輪領域，否則如今
命運已像其他日本的台灣子公司一般，隨著台商逐漸西進而走進歷史。」
來到台灣保來得竹南廠，這是台灣保來得生產汽車齒輪的大本營，也是全球最大的汽車齒輪
生產基地，也因此擁有最特殊的景象：儲存了約兩萬套模具的「藏寶閣」，甚至較置放生產
設備的廠房還大，走進台灣保來得的模具室，一排排置放模具的五層鐵櫃，至少有上百個。
其中，光是為BMW生產汽車零組件的模具，就擺滿超過十坪大的空間，負責台灣保來得模具
開發的李輝隆即戲稱：「每套模具都得花上至少十萬元開發費用，換算這間模具室的價值，
超過二十億元。」
台灣保來得開發模具的實力，讓人咋舌。最著名的例子是，一九九○年代中期，台灣保來得
靠著穩定的品質與低於同業三成的具競爭力價格，首度以亞洲工廠之姿，接連躋身雪鐵龍（
Citroen）與標緻汽車（Peugeot）的供應商之列，並在三年後幾乎囊括兩家車廠的所有齒輪
訂單。
險阻：歐洲大廠威脅利誘 小搏大，傾銷官司勝出受矚目
為此，一九九○年代，歐洲車廠的最大齒輪供應商GKN執行長兩度找上朱秋龍談判，當時，
GKN提出策略聯盟的提議，希望共同協商並訂定統一報價。
不過，朱秋龍並未接受這項提議，他認為，台灣保來得還只是個小廠，若同意妥協，則公司
再難有成長空間，往後只能依附GKN等大廠過活。再者，從此次談判中，朱秋龍更清楚台灣
保來得的競爭實力已經震撼歐洲大廠。
第二次GKN採以退為進方式，游說台灣保來得在歐洲設合資工廠，並願讓出主導權，但朱秋
龍當時已規畫在法國設立歐洲行銷總部與倉儲中心，因此以「不必要」予以回絕。
GKN未料如此「釋出善意」竟踢到鐵板，態度一轉為強硬，控告保來得傾銷，官司耗時近一
年，最終，歐洲法院判決台灣保來得勝訴，小蝦米戰勝大鯨魚。當時，歐洲粉末冶金協會所
屬專業雜誌還特別以「要注意一隻東方獅醒來了」為文，以介紹台灣保來得。
攻頂：打進雙B供應鏈 持續年砸七成獲利，墊高技術
這一役，為台灣保來得打開國際能見度，隨後十年，包括美國福特（Ford）、德國奧迪（
Audi）等車廠訂單陸續飄來，一九九五年起，台灣保來得年營業額已超越日本母公司。
汽車零組件市場的特性是：難攻易守。朱秋龍指出，就像圍著護城河的高聳堡壘，要想拿下
，可能會折損逾半的兵力，但一旦攻下，則能占盡地利之便。
他舉例，台灣保來得出貨給標緻汽車的某款齒輪，十五年來不僅從未更換供應商，甚至連規
格也沒作任何更動。
即使已成為全球汽車齒輪霸王，台灣保來得仍不斷墊高公司深度。它們每年砸下七成獲利在
設備投資上，讓所生產出的齒輪，其間距的精度從○．○二公厘，進一步縮小為○．○一公
厘（十微米）。○．○一公厘，意味著肉眼根本看不見，僅相當於人類頭髮直徑的七分之一
！而這正是讓台灣保來得能夠打進BMW、賓士等高級房車供應鏈的關鍵。
不過，這只是台灣保來得打進高級房車供應鏈的第一步。第二步，是從改善齒輪的特性下手
，葉聰麟解釋，齒輪有兩種特性：硬度與韌度，一顆高級齒輪必須同時兼顧兩者，否則，光
只有硬度，遇上高速撞擊時，容易折裂。
企圖：要做讓水變果汁的杯子 挑最難的方式，提高精度
想解決這個問題，一開始，台灣保來得的做法是，與鐵砂供應商合作，從調整原料配方著手
，此舉雖然有助改善齒輪品質，但因鐵砂市場過去三十年來都處於嚴重的供過於求，因此，
鐵砂供應商無法以台灣保來得為唯一客戶，拉不開與競爭者的距離。 「我很清楚，只有自
身能完全掌握的技術，才稱得上是技術。」朱秋龍指出。
台灣保來得另闢蹊徑的方法，竟然不再是調整原料配方，而是調整模具材料的配方，以此提
高模具精度，透過這種方法改善齒輪的特性。
「這簡直是不可思議的想法，就像一杯開水要變成柳丁汁，不是在開水中加入柳丁濃縮液，
竟是去開發能讓開水變成柳丁汁的杯子。」與台灣保來得有超過三十年生意往來的春保鎢鋼
董事長廖萬隆說道。
目前，台灣保來得已開發出將近十種模具材料配方，搭配公司目前擁有的兩萬多套模具，能
變化出的齒輪產品超過二十萬種，這數字，甚至是日本母公司的七倍之多。
談及母公司，朱秋龍仍推崇其粉末冶金技術，他表示，日本保來得曾是美國登陸月球所使用
探勘設備的零件供應商，可惜因至今仍謹守日本市場，反而限制了成長力道。
十七年前，因勇於挑戰，台灣保來得造就如今齒輪王國，隨著台灣保來得的新布局和新計畫
，小齒輪仍將繼續寫下大傳奇。（選錄自《商業周刊》一○六四期）
小檔案 _台灣保來得 [ 隱藏 ]
資本額：3.59億元
產品：齒輪、馬達軸承
地位：全球齒輪霸王，市占率約3成
獲利能力：2007年營收54億元、EPS8.6元
總經理：朱秋龍
突破學四》丁三光用黃金壁紙攻進杜拜帆船飯店
蔣中正侍衛 做壁紙界勞斯萊斯
商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：胡釗維、黃宥寧
中東貴族奢華、日本皇室貴氣，還有奧斯卡會場的閃亮——全因他的壁紙而增色！材料從金
箔、羽毛、貝殼到水晶，軍人出身的他，如何能引領全球壁紙的頂級時尚？
走進杜拜帆船飯店，大廳牆壁由金箔壁紙貼合而成，每片長、寬各約十二公分的金箔，厚度
雖僅○．○二公釐，卻讓旅客眼睛一亮。它們，共耗用四百五十公斤黃金。
二月底，透過電視轉播，全球觀眾看到奧斯卡金像獎頒獎舞台，「Bling Bling風格」（編
按：指奢華、閃亮的視覺感受）壁紙，折射出五光十色的炫目光彩。
鮮少人知道，這些都出自一家台灣公司之手。
成億裝潢，坐落在台北市南港區一條不起眼的巷弄中，外觀看來彷彿家庭工廠，卻是全世界
產值最大的手工壁紙公司。在全球僅有的五家手工壁紙公司中，成億一家的產量，是其他四
家合計的兩倍。若將手工壁紙與機器壁紙合併計算，成億市占率將近全球二％，年營業額達
二十億元以上。
一般壁紙一平方米價錢不過二、三千元，成億所生產的壁紙，卻以「萬元」計。當中，受到
阿拉伯皇室青睞的羽毛壁紙，報價一平方米五萬元，是當今世界上最貴的壁紙。一平方米的
羽毛壁紙，乃由中國東北手藝精巧的女工，一人耗費一個月，以手工拼貼製成。
也因此，成億堪稱「壁紙界的勞斯萊斯」，每件手工作品都是獨一無二的藝術品。除杜拜帆
船飯店外，包括泰國皇宮、日本皇室、甚至坐落在台灣總統府旁的台北賓館，都可見到成億
壁紙的蹤跡。
抉擇：拒絕赴美，寧當學徒 接手成億，把雞肋變成金雞母
別以為能產出如此「高貴」壁紙的，是一位設計師，成億總經理丁三光，其實是名從未受過
美學訓練的退役軍人。
由於體格高大壯碩，丁三光自憲兵學校畢業後，被選入士林官邸擔任前總統蔣中正的侍衛。
一九七五年，蔣中正去世，蔣宋美齡打算遠赴美國紐約定居，曾指名丁三光一同前往，但當
時僅二十歲出頭的他卻拒絕了，「因為，我嚮往自由」。
一九七八年，丁三光放棄軍中同袍欣羨的赴美機會，毅然退役。根據其同袍回憶：「當時官
邸侍衛中，他是唯一直接退下來的，其他侍衛，有的跟夫人到美國，有的則接受其他安置地
點。」
賦閒台東家中數月後，他進入表哥開設的裝潢公司打工，從一位每月領取三千元工資的壁紙
學徒學起，其後又進入成億裝潢，擔任小業務員。沒想到，三年後，一個偶然機會，竟讓丁
三光搖身變為公司大股東。
當時，成億原總經理因罹患癌症，決定退休。當年成億是國內營業額第三大的壁紙經銷公司
，本業每月獲利五百萬元，卻因轉投資事業眾多，致每月虧損逾千萬元。當時的成億大股東
、董事長張繁朗，基於虧損與無餘力經營兩項考量，決定收掉成億。
張繁朗召集二十幾位員工，當面告知：半個月內，公司將結束營業。
當下，在公司職位排名第五、擔任業務副理的丁三光，毫不考慮跳出來表達經營意願。他敢
，因為他了解公司體質。張繁朗眼中的雞肋，卻是丁三光眼中的金雞母。他拿出退伍金與全
部家當共十萬元，並向張繁朗貸款二十萬元，取得成億五○％的股權（編按：如今成億股權
，張、丁兩家族持股各為三○％與七○％）。
敢賭：朝上游整合轉型 黃金五年後，遭遇模仿競爭
丁三光擔任總經理後，立即砍掉與本業無關的轉投資，首月便轉虧為盈，不只還清二十萬元
的負債，並開啟成億的第一個黃金五年。
一九七○年代初，國內壁紙業拜房地產大漲之賜，大發利市，丁三光回憶，「那時候是要拿
現金來排（隊）的」。成億因為有張繁朗既有皮革事業的高級自動生產設備撐腰，壁紙產品
優於同業，迅速成為國內營業額最大的壁紙經銷商。
不過，隨著國內房地產於一九八○年代末期走下坡，壁紙從高峰期每平方米二百四十元掉至
二十元，十二分之一的價格，宣告高獲利不復存在。
丁三光思考轉型，決定朝上游整合，赴大陸設廠，將台灣成熟的壁紙技術，平行轉移大陸，
並銷往內地。
對成億而言，這是個大風險，因為，過去成億只是家總經銷商，生產全仰賴老東家；而且，
當時到中國投資，多半必須與當地政府合資，主控權常得受制於人。然而，卻也是個大機會
，因為，當年大陸少見壁紙工廠，壁紙台商也尚未跨足大陸。
一九九○年，兩岸還在小心翼翼測試水溫，他便踏上江蘇揚州，著手與中國政府合資設廠。
揚州工廠量產那一刻起，成億進入第二個黃金五年。當時大陸少見製作精美的發泡壁紙，成
億因此一炮而紅，一九九三年，成億揚州廠躍居大陸壁紙工廠產量第一大，每年生產逾六十
萬捲，超過成億老東家十倍。
不過，就像多數傳產台商一般，原先的技術優勢，在大陸員工相繼自立門戶後逐漸喪失，這
批成本壓得更低的螞蟻雄兵，開始蠶食成億市占率。
歸零：退出削價紅海 以手工與稀有性墊高門檻
此時，一年參展近二十次、走訪過全球九○％的壁紙工廠的他，腦海浮出一個畫面——千篇
一律的壁紙，削價競爭的慘狀。
「所有的壁紙工廠除了較量成本外，唯一的差異，只有壁紙圖案與色彩的不同。市面上的壁
紙，大同小異，即使有創新，下一季，就能見到完全相同的產品出現。」丁三光說。他反問
自己：「在這個金字塔中，你要選擇什麼位置？」
想法一轉，另一條迥然不同的轉型之路展開：何不反其道而行，放棄低價壁紙市場，專攻高
價位領域？
一九九五年，丁三光毅然放棄已打下五年的基礎，讓日本競爭對手承租揚州廠。他選擇歸零
，決定不再完全仰賴機器，而要以手工、珍貴、稀少性，提高競爭門檻。
這是一步從零開始的險棋，若是成功，成億將能拋開血流成河的削價戰場；一旦失敗，成億
也將一無所有。
當時，同業警告他，此舉不可行，因為壁紙並非室內裝潢中的重要元素，「誰願意花上幾萬
塊錢，只是要在牆壁上加些花紋？」但丁三光卻堅信：「好的產品，是不會寂寞的。」
剛開始，他自己摸索，光是為了開發木皮壁紙，就嘗試過數十種樹木，四年開發成本達到新
台幣一億二千萬元，卻幾乎見不到任何突破。丁三光逐漸摸索出心得：「自己的力量有限，
最前面的路很辛苦，我不走，我要在對方的基礎上改造。」
因此，丁三光找上台灣順益木業，在大陸福州合資設廠，藉此引進木材專業。即使如此，發
展木皮系列的壁紙仍是漫漫長路，福州廠曾經整整三年半沒有收入，三百多名員工每天只思
考一件事：如何「馴服」這些木材，讓它們達到○‧一毫米的薄度？
成億福州廠副總王吉祥表示，丁三光經常抓著他討論到凌晨三、四點，兩人意見常不一致。
他說，自己是工廠出身，會想「產品先做出來，品質雖然沒有那麼好，但至少可以先賣」，
但丁三光卻堅持：「要做到完全讓客戶滿意，才能出手。」
在木皮壁紙尚未成功前，丁三光還同時投入金箔、貝殼與羽毛等材質的壁紙研發。為開發金
箔壁紙，他與中國最大菸盒錫箔公司「南京金箔集團」合資設立南京廠；為開發貝殼壁紙，
他在海南島與當地漁民簽約契作，收購扇貝。
如今最受中東貴族歡迎的羽毛壁紙，則起源於中國東北大連一家手工藝店商品——以真實羽
毛製成的小鳥裝飾品。丁三光乍見此項工藝品時，心中醞釀已久、卻不知該如何實現的羽毛
壁紙構想，彷彿電光火石般燃起：「何不把這項技術轉移至壁紙上？」
他找到這家三十人不到的手工藝品店代工廠，確認技術沒問題後，接下來的難題是：貨源。
哪裡能找到毛色、數量均能精確控制的鳥類羽毛？
他開始與大連郊區農戶聯繫，由類似農會的組織邀集農戶，飼養鳥兒，目前，這偏遠小鎮農
戶飼養二十幾萬隻鳥雀，讓羽毛壁紙原料供給無虞。
丁三光的技術並非最強，生產沒有地利，卻能站在別人的基礎上整合資源，創造新價值。
整合力，聽來簡單，執行卻很難。如深受日本客戶歡迎的藺草手工壁紙，起源於他在上海工
藝品外貿部（展售大陸手工藝品的官方機構），看見的藝品，但外貿部職員堅決不肯透露上
游工廠名單，他不放棄，請該名職員吃飯、送禮、噓寒問暖，整整磨了一年，名單終於到手
。
從讓出揚州廠使用權，到接獲第一張手工壁紙訂單，足足走了十年。十年間，成億只能靠收
租金，以及過去兩個黃金五年累積的老本硬撐。
收割：十年創新布局 躍為國際流行趨勢指標
直到二○○四年，成億獲第一張手工壁紙訂單，隔年，成為第一家進入居家紡織業重量級商
展「德國法蘭克福織品展」中「未來流行趨勢館」的華人壁紙廠商，終於苦盡甘來。
二○○七年一月，法蘭克福織品展中，成億壁紙再度大放異彩。該展每年邀請一百位歐洲知
名設計師，評出「引領全球居家時尚潮流」產品，放入未來流行趨勢館，那也是人潮最集中
之處；而今年該趨勢館所展出的壁紙產品，九五％出自成億之手。
丁三光又發願，將在二○一二年內前研發出瓷器壁紙。他已在浙江景德鎮設廠，投下逾一千
萬元，著手研發「薄到可以捲起來的陶瓷壁紙」。這項改寫中國陶瓷史的計畫，被德國第二
大電視台ZDF形容：「若真成功，將在歷史上留下一筆。」
台灣投資人慣以「壁紙」形容廉價股票；丁三光翻轉了定義，壁紙，也可以很藝術、很奢華
、很創新。（選錄自《商業周刊》一○一一期）
＊6地蒐奇，編造稀有！——成億壁紙工廠分布圖
大連
羽毛壁紙（委託當地農戶養鳥20萬隻）
南京
金箔壁紙
浙江東陽
麻、草等天然植物壁紙
景德鎮
瓷器壁紙，尚未量產
福建福州
木皮壁紙、貝殼壁紙（與海南島漁民簽約契作扇貝，設有研發中心）
廣東東莞
玻璃珠、珍珠、水晶等時尚性材質壁紙
註：成億在江蘇揚州持股35%的工廠，已租給日本業者生產一般發泡壁紙，並未供貨給成億
。
資料來源：成億裝潢
小檔案 _丁三光 [ 隱藏 ]
出生：民國45年
學歷：憲兵學校畢業
經歷：士林官邸侍衛、壁紙工廠學徒
現職：成億裝潢總經理 謀略學
商周特刊 台霸特刊 2008-12-26
他，用複雜的流程，做看來簡單的代工，即使放棄品牌，卻成為亞洲蔬果汁大王。他，鼓勵
員工自立門戶，反而建立「內部創業機制」，串聯成鞋材大帝國。他，藉著養大對手，磨鍊
自己的競爭力，以敵人為踏腳石，做到世界木器家具王。他們不按常理思考，卻能以敵為友
，藉敵為師，誰說——敵人，非殺死不可？
謀略學一》佳美專注做最有效率的代工夥伴
簡單事 複雜做 躍為亞洲果汁王
商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：呂國禎
32歲時，游昭明接手一家快倒閉的工廠，把簡單的事業複雜化，他的「移動工廠」，逐原料
而居，你喝的蔬果汁，有7成來自他的供給。
能否想像：有一天，你們公司被一名實習生買下，坐在不起眼角落的那位——你叫不出名字
的小弟。實習生變成老闆後，還把這家公司變成世界第一。他叫游昭明，現在是佳美食品董
事長，全球蔬果汁種類最多的蔬果汁代工霸王。
二○○七年三月，山東濟南西南方的沙土鎮，佳美在中國最大工廠所在地，天剛亮，工廠外
如長龍般的車隊，是來自山東、河南，甚至遠從陜西來的農民，運來一車車的胡蘿蔔、梨子
與蘋果。
這裡有全球最大的蘋果粒加工廠，一年產量五千噸。世界最大蘋果粒工廠的威力如何？一顆
顆圓嘟嘟的蘋果粒大舉銷入美國後，美國人拚不過，不僅工廠關了，還告他傾銷。
這裡，還有全球最大的蘆筍加工廠，四月，將開始收割黃河兩岸的蘆筍。一支蘆筍，連同採
收到加工變成罐頭，四小時內要完成，兩個月內要生產兩千噸的蘆筍罐頭。接著，將被裝上
貨櫃，遠度重洋，到美、歐家庭的餐桌上。
七月，新疆番茄盛產季來臨，一座「移動工廠」將出發！山東一整條生產線的機器將被拆下
，用六輛大卡車裝上，經過七天七夜遷徙，抵達新疆，趕上為期兩個月的番茄產季。
採收後的番茄送至佳美的移動工廠，就地打成總重兩千噸、糊狀含有果粒的特殊番茄汁，然
後上貨櫃，賣到韓國。（編按：統一的新疆番茄廠則是常駐工廠，設立以來經常傳出虧損消
息。）任務一完成，移動工廠再度拆下，像候鳥般移動，運回山東等待寒帶水果的產季。
他們全球化的腳步，還跨到長白山上收購野生藍莓、到帛琉採集諾利果、採購以色列的柳橙
、希臘的水蜜桃、智利的番茄……。要利用全球上百種水果，製成三百多種產品，賣到全球
，不簡單。這是佳美的本事，最傳統的產業，跑到偏遠鄉下蓋工廠，做全世界的生意。
這個實習生，把它變成年營收七十億元的全球生意。
膽識：專做果汁代工生意 快速生產壓低成本，與老天比速度
三十八年前（一九七○年），游昭明還是中興大學食品系學生，寒暑假就近到台中佳美實習
，在小巷弄裡的鐵皮工廠，幫忙切鳳梨、搬運鳳梨罐頭。這是台灣農產品加工業的黃金外銷
時期。誰都沒想到，十二年後，他與任職佳美的哥哥游昭民（兄弟名字音近不同字），會接
手這家工廠。
一九八○年代後，中國大陸與東南亞農產加工業崛起，這時的台灣，「原料成本大幅上漲、
原料又供應不足，」食品工業發展研究所企劃室主任簡相堂分析當年狀況說，台灣業者在外
銷市場節節敗退，九成業者退出。失去外銷訂單，公司赤字經營，佳美創辦人林昭文又在中
東打拚餐廳生意，「有人要嗎？不然就乾脆公司關了！」他願無償讓出。
誰願意接手一家搖搖欲墜的夕陽公司？這時，一九八二年，在外商綠巨人食品任職台灣駐廠
代表的游昭明，與在佳美上班的哥哥站出來，接手瀕臨關門的小工廠。
游昭明在綠巨人六年期間，每天到產地採購農產品、監督加工廠再運送到國際市場。他既能
蹲在蘆筍田間，以非常草莽的台語與農人交涉，回到辦公室接起越洋電話，又能轉成英語。
面臨產業轉型，游昭明在國際上看到，品牌與代工分割的發展。回到台灣農田間，他嗅到機
會。游氏兄弟有了驚人的想法。
果汁要賣三百六十五天，業者卻苦於水果的豐收、歉收難掌握，導致產量與價格非常不穩定
。游昭明換角度看：超產是低價收購的大好時機，能在水果爛掉前，大量快速轉為果汁，就
掌握低價成本籌碼；歉收時，低成本果汁就變成高毛利。
這是與老天爺拚速度的生意，風險高，但商機很大。他想出一個未被實驗過的生意模式：幫
有品牌的果汁業者代工，扛下他們的風險：「我來做果汁原汁，就像是供應彈藥給果汁品牌
公司，讓它們有足夠火力上戰場打仗！」
游昭明找上台灣最大的食品飲料公司統一。
統一為什麼要把果汁加工的生意，切割給無名小卒佳美？
當時台灣農產品市場面臨轉型，出口外銷萎縮，內銷市場則因為國民所得增加而成長，對於
飲料需求變得多樣與挑剔。「果汁飲料市場原本只有一、兩種，突然變成十幾種產品！」當
時負責統一飲料事業的統一精工副董事長劉明照說，每項作物的產季不同，榨汁設備也不同
，收集與處理水果變成大問題。例如，芒果產季只有三個多月，收完了就沒原料了。每增加
一項產品就必須投資蓋廠。此時，統一最需要的是穩定的價格與源源不斷的果汁原汁。
技術上，游昭明承諾：不管水果價格如何波動，佳美保證穩定的價格與數量。佳美將果汁產
業分割，自己攬下了變動最大、風險最高的榨汁。例如，佳美曾承接新加坡食品大廠楊協成
十個貨櫃的荔枝汁訂單，卻在荔枝收成時發生颱風，荔枝產地價格飆漲三倍，只能賠錢出貨
。「做原汁代工，合約訂了，不能如價、如量供應，就是違約，必須要賠錢給客戶！」味全
總經理蘇守斌說，後來，味全也選擇跟佳美合作，就是因為原料難以掌握。
取捨：放棄品牌、切斷後路 成為統一的協力廠，同步茁壯成長
統一對佳美的承諾還不滿意。因怕日後被掐住咽喉，統一要求佳美，既然要發展代工，從此
不得跨入品牌市場。也就是說，不能在大眾通路上銷售。這等於斷了游昭明的後路。
不做品牌、不打內銷市場，等於是跟錢過不去。一九八○年代之後，台灣果汁產業正從外銷
轉到內銷，內銷市場快速崛起，當時最傳奇的公司就是家鄉事業公司，從一家名不見經傳的
公司，引進香吉士（Sunkist）品牌，打響台灣純果汁市場的品牌。家鄉事業董事長廖天生
從無到有，讓香吉士創下一年超過十億元營業額，年度淨利曾超過一○％，被稱為台灣飲料
界的巨人。
這些利益，游昭明都放棄不賺，從此隱身幕後。退一步，但海闊天空。他賺別人一半不到的
三％至四％的利潤，換取更大營業規模、日後躍上國際市場的能力。這確實是漂亮而關鍵的
一步。
一九九○年，統一品牌果汁在飲料市場快速起飛，營業額從十一億元成長到六十七億元，成
長五倍之多，佳美不僅跟著統一同步成長，還逐漸擴展客戶，味全、義美等也交由佳美代工
。佳美從倒閉邊緣翻身成為台灣最大果汁代工廠，一張爛牌翻身了。
榨果汁的生意，容易到人人皆能做；也困難到，日後，無人能與佳美競爭。
立於不敗之地後，佳美擴大戰場。為了與天候競賽，有效率的搶收作物搾汁，游昭明用速度
與國際運籌，建立核心能耐：他的快速部隊，可以快速移動工廠到產地，也可以跑遍世界，
採購全球化的蔬果回亞洲加工。
關鍵：五人氣候小組調度供需 掌握兩年氣候變化與果汁期貨價格
游昭明收購全球的蔬菜與水果，種類超過一百多種，稱霸全球。這個全球化布局的意義是，
當台灣沒有生產芒果時，越南的芒果可以取代；北半球的新疆沒番茄，有南半球的智利番茄
可以取代。當他的原料（蔬菜水果）擴大到一百種時，也意味經營風險被升高百倍。而經營
高風險的能耐，正是佳美的本事。
他們如何控制這些風險？答案是五人「氣候團隊」！這支隊伍專門收集全球各地的氣候資料
與水果生產、產地價格、果汁的國際期貨價格、甚至連水果產地有變化都能反應。譬如，泰
國最近兩年因為天氣乾燥，鳳梨產量大增致價格下跌，氣候團隊確認資料之後會展開收購的
動作。游昭明說，水果會豐收，也一定會歉收，近兩年泰國鳳梨盛產，未來兩年泰國的鳳梨
恐怕會歉收導致國際價格上漲，兩年後的事，佳美早已經預先做好準備。
這資料庫就設在佳美的台中總部，是佳美食品的最高機密，「不能完全公開所有的運作方式
！」游昭明說。
氣候會變化，產地也會變化，收集各國生產量也是佳美氣候小組的工作。例如，四川是中國
最大的柑橘類水果產地，但因為三峽大壩興建，百萬人遷移，造成柑橘園被淹沒。佳美看到
商機，注意到中國為安頓三峽大壩遷移的百萬人，向外商募集了三千萬美元購買橘子種苗發
放的訊息，立即到距離三峽大壩最近的城市內江蓋工廠。五年後這些橘子盛產，佳美已蓋好
工廠等著。
能收集全球水果，是佳美最大的獲利秘密。
因為產季與生產不穩定，對於佳美已經不是問題，反倒成為大利多，例如產季過後，價格就
會開始浮動，遇到大歉收，還可能漲一倍以上，原本五％的加工利潤，立即漲到一○％以上
，因為全球化，佳美創造的利潤連統一等品牌廠也看不出來，而且全球化採購成本也不同，
例如台灣芒果一斤十元，越南芒果只要兩元。
格局：全球化布局運籌 靠資料庫與速度把高風險變成高獲利
「佳美建立了全球化布局，用全球運籌克服了農作物產季、產地、價格不同的問題！」喬山
健康科技董事長羅崑泉看游昭明，一個人用智慧扭轉了一個看天吃飯的行業，還成為一個新
的商業模式。簡相堂說，游昭明能夠成功，就是把別人最頭痛的問題，當成是自己的商機。
「每個農產品都會有淡旺季或病蟲害，一種就是一個風險，產品高達一百種以上，風險難以
想像！」他說，沒有足夠的能耐，布局過廣反而成為負擔，甚至是災難。
這幾年，佳美不斷墊高進入門檻，挑戰不可能任務。一九九五年，日本風行椰果，當時三井
商社苦於椰果不足，要佳美蓋一座椰果工廠滿足日本需求，評估一年光是發酵椰果所需椰子
汁，就要使用三千六百萬顆椰子。這件原本預估三年才能完成的事，佳美一年之內興建完成
，產能有一萬噸，「不快不行，時間過了，商機就沒了。」游昭明說。
一九九九年，台灣發生九二一大地震，台中地區受災嚴重，佳美水電全無，日本果汁市場因
此大地震，日本十大商社立即派出代表深入災區，守在佳美協助復工。如果佳美不復工，日
本果汁市場將面臨斷料危機，無法找出第二個供應者，因為光要通過日本農業標準JAS認證
最少要一年。佳美亞洲果汁界代工龍頭地位，因此得到清楚證明。
游昭明繼續要拉開與競爭者的距離，二○○○年後，他們加入了物流與研發服務。在台中興
建全自動化的蔬果汁自動倉庫，加上攝氏零下十八度的快速冷凍能力，是全球最先進的蔬果
汁倉庫，連台塑集團創辦人王永慶聽了也十分好奇，一探究竟。
溫度保持攝氏零下十八度，又經過濃縮，盛產的蔬果汁一般能儲存兩年以上，等到歉收時可
以銷售；而一百種水果、三百多項產品，種類繁多，過去可能要花上半天、一天，一筆訂單
才能找齊，但透過電腦管理，隨時都能找到想要的產品。這一步加快了運籌服務的速度。
果汁品牌業者認為，消費者對於喝果汁不只要純汁還要喝到健康的訴求。要做到這一步並不
簡單，每項水果的特性不一，榨汁設備也不同，例如最普遍的胡蘿蔔與蘋果汁，兩者的設備
就完全不同。特殊水果還因為市場太小，機器設備業者根本不可能為了只有一台機器的訂單
做設計。佳美便自行設計改良。
深化：保留果肉及養分技術獨步全球 墊高門檻拉大與競爭者距離
因此佳美還開發出可把橘子果粒一顆顆分離，又不弄破的設備，變成可以喝到果粒的果汁。
開發設備有多難？佳美自行研發的荔枝剝皮去核設備，從頭到尾花了五年才完成，剝荔枝殼
、核全部自動化，技術獨步全球。現在喝果汁重視營養，佳美榨汁設備改良到榨葡萄汁還能
保留花青素、在洛神汁找出洛神葵。
今天的佳美「它的荔枝園與梅子林在台灣、蘆筍田在山東、橘子樹種在四川、椰子與芒果在
越南、希臘收水蜜桃、新疆與智利收番茄、以色列收柳丁、到長白山上與大小興安嶺收野生
藍莓、帛琉收諾利果！」果汁界流傳，想要什麼果汁找佳美就對了。
跟全球最大果汁廠巴西的Cutrale（編按：全球最大柳橙生產國巴西最具代表性的食品業者
）相比，佳美的營收雖然只有其五分之一左右，但台灣不是巴西，沒有得天獨厚的資源環境
。
游昭明靠著獨創的蔬果汁專業代工模式，運籌全世界的水果，擺脫氣候與自然災害對農產品
產業的限制，把一個原本靠天吃飯的農產加工業，變成一個毛利率比製造筆記型電腦還高的
好生意，論複雜度、比競爭力，佳美絕對不在Cutrale之下。
的佳美一年處理三十萬噸的蔬果汁，相當於台灣全年蔬果量總產能的十分之一。在亞洲的市
場占有率，七成以上原汁都是來自他們。不管是台灣的統一、義美、味全；大陸的康師傅、
匯源；新加坡的楊協成；還有亞洲最挑剔的日本麒麟、朝日；美國綠巨人都是他們的客戶。
倉庫裡還放著價值三十億元的蔬果汁，隨時滿足亞洲各大品牌的需求，讓所有不同產季的蔬
果汁一年三百六十五天隨時供應。
榨蔬果汁有什麼難？一個實習生竟把它變成年營收七十億元的生意，而且，絕口不向銀行借
錢！游昭明當然不是泛泛的實習生。
當游昭明蹲在蘆筍田間，誰會想到他會如「台灣半導體教父」張忠謀，開創出一個產業的代
工商機？誰又想到，把一件簡單的事業，技術複雜化後，竟然讓夕陽公司如日中天？
把簡單的事業複雜化，原來，是一門大生意！ （選錄自《商業周刊》一○一○期）
＊逐步擴張 布局全球！——佳美發展大事紀
草創期
1968
宜蘭商人友愛集團董事長林昭文創立佳美食品
1973
生產果汁罐頭外銷到中東，年營收突破千萬元
轉型期
'79
第二次石油危機，外銷萎縮，佳美虧損
'82
游昭明接手佳美，切入蔬果原汁市場，年營收突破1億元
'85
配合政府收購過剩葡萄，切入代工市場；攻下大客戶統一企業
'88
廈門設立首座海外合作廠，開始建立移動工廠
'91
推出冷凍芭樂汁，供應香吉士等台灣飲料大廠，成為台灣果汁代工大王
全球運籌期
'93
自建越南廠，為第一個海外自建工廠
'95
越南廠椰果生產線產能稱霸全球；攻下日本三井商社這個大客戶
'97
年營收突破10億元；在亞太期貨中心新加坡設立亞太果汁與農產品運籌中心
2001
在亞洲原汁市場拿下逾七成市占率；蔬果汁產品種類居世界第一，並介入咖啡原豆市場
'05
跨足生技保養品、速凍蔬果食品市場
'07
台中總部建立第二座無人自動倉庫，年營收突破70億元
小檔案 _游昭明 [ 隱藏 ]
出生：民國39年
學歷：中興大學食品暨應用生物科技系
經歷：佳美食品實習生、綠巨人駐廠代表；32歲與兄長共同創業
現職：佳美食品董事長、磐石會藝文小組召集人
龜毛性格》游昭明生活與工作一樣拚
邀大師開講 還先為大師上課
商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：呂國禎、吳修辰
念醫學院當醫生，還是進食品生物系研究食材，讓你挑，你會選哪一個？
宜蘭長大的游昭明，大學聯考分數可以上醫學院，最後卻選擇就讀中興大學食品化學工程系
（現今改為食品暨應用生物科技系）。媽媽對他說：「你上台北醫學院、高雄醫學院都可以
，就算台大醫科沒中；鄉下人都會想說，做醫生不錯，做醫生的名聲也比較好。你讀食品，
是要炒菜哦？」
妙的是，當年大學班上女同學有二十多個，個個都是一進來就準備出國念書，大家都在忙著
Ｋ書。只有他，一個大男生竟然特地跑去參加家政訓練班。「當時家政訓練班都是歐巴桑，
只有我一個男的，歐巴桑都覺得奇怪，怎麼一個男的會來學炒菜。」游昭明笑著回憶。
不顧母親反對、不看同學的出國計畫，游昭明堅持自己的興趣，後來雖然沒去開餐廳，但成
為亞洲蔬果汁霸主。
能在蔬果汁產業闖出一片天，來自他本性很大的熱情，熱情驅動他要把事情做到極致，一絲
一毫都不放過。經營公司如此、參加「磐石會」（編按：中部上市櫃公司老闆的聯誼會）活
動也是如此，對待自己員工是這樣、面對雲門舞集創辦人林懷民等大師級人物也一樣。
重視成效：釣魚活動先拍教學片 從串魚餌教起，看完影片才能參加
佳美有一次舉辦釣魚活動，員工原本以為只要請老闆到場致詞頒獎即可，沒想到，活動還沒
辦，游昭明先請來釣魚老師拍攝一部教學影片，教所有參加員工怎麼釣魚。他甚至還從旁「
指導」老師要怎麼教，初學者才會看得懂。
這部影片，從如何串魚餌開始教起，包括如何卸魚、重新放線，一個動作、一個動作教，甚
至連釣鉤穿過蚯蚓到底要從頭還是從尾巴穿過，游昭明都要求不能遺漏。當天活動，所有員
工必須要看完影片才參加釣魚。
飛到中國山東，走進佳美工廠，一箱箱梨子放進水池，接下來的榨汁流程，全部採自動化作
業，光是清洗就要經過四個步驟，接著搾汁、過濾、高溫殺菌，每道程序都經過ISO國際標
準認證。不只生產工廠講究標準作業流程，連餐廳宴客的菜單，游昭明也是每去一次就檢討
一次，甚至連餐廳的擺設、用餐時播放的音樂，都列入檢討項目，挑剔的態度，讓員工私下
都說游昭明「很龜毛」。
對自己的「龜毛」，他不但自知，還認為值得員工學習。「我這個人很龜毛，什麼事情都要
完美，跟我做事情的人很痛苦。試吃要吃個三、四遍，很煩的。不過我是這樣的人，把事情
做到最好，他們可以學習！」話才說完，看著一旁的員工，然後指著自己說：「這種人（指
自己）實在是很難奉待，咱自己知道。」
他的龜毛，不只在公司裡，對待外人也沒打折。對美食、音樂充滿熱情的游昭明接下磐石會
藝文小組召集人，組織了「藝文生活家俱樂部」。為了讓這個以中台灣企業老闆為核心成員
的組織，能對藝文活動產生興趣，游昭明決定請林懷民、蔣勳等大師級的藝術家來開講。
敲定邀請林懷民、蔣勳到磐石會演說後，游昭明先跑去聽林懷民演講，記錄演講內容，跟著
設定林懷民到磐石會演講的深度與內容。接著，再主動聯絡林懷民，希望在林懷民到台中演
講前，先替林懷民「上課」，告訴他應該要講什麼內容。
重視細節：辦踏青，親自探路 要讓參與者被藝文精神感動
這個提議讓林懷民的幕僚覺得很奇怪，認為游昭明操心過度，因為林懷民演講經驗豐富，什
麼場面沒見過？因此請游昭明不用擔心。但游昭明卻堅持要見林懷民，必須先給大師「上課
」，後續才能到台中演講。之後，磐石會又邀請蔣勳演講，游昭明再次主動出擊，堅持要為
每一位到會演講者先「上課」。
不只辦大師演講很龜毛，一次，游昭明為會員舉辦一次龜山島之旅，為讓參加者充分體會自
己家鄉的美，游昭明事先台中、宜蘭、龜山島來回跑了三次，寫下自己的遊覽心得。等會員
抵達龜山島時，把自己的心得拿出來分享，告訴所有會員，站在哪個角度欣賞龜山島美景、
心境會如何、人生會得到什麼樣的體悟。
一場簡單的踏青，游昭明不辭路途奔波，就是要讓所有參加的老闆都能跟自己一樣感受自然
美景與藝術人文。這次活動讓磐石會前任會長羅崑泉難忘的說：「他辦的活動用『好』不足
以形容，已到了讓人『感動』的地步！」
因為挑剔、追求完美，讓游昭明舉辦的活動，在磐石會叫好又叫座，其他小組辦的活動頂多
三十人參加，游昭明的活動往往爆滿到九十人，幾乎所有磐石會員都參加。活動辦到讓人感
動，會員認為無人可以取代游昭明，羅崑泉因此曾宣布游昭明自動連任藝文小組召集人，打
破磐石會幹部一年一任的不成文規定。
另一個獨特的興趣，游昭明熱中推廣古典音樂，規矩也很多，第一是游昭明不認為推廣古典
音樂需要請樂團表演，他說：「知名樂團來一次上百萬元，演奏完就走，真正聽懂的有多少
？」因此，他認為教民眾懂得欣賞古典音樂，遠勝過請國外知名樂團演奏。
再來是他全程參與音樂會，從早上八點半直到下午五點，並且事先讀過課程內容，這是他的
第二要求，課程要讓一般民眾都能輕易入門。第三個要求是，要讓民眾都能輕鬆接觸古典音
樂，所以游昭明推廣古典音樂不在特定地區，不會因為佳美在台中就偏重於台中地區。他反
而認為要全省走透透，才能擴大接觸面，讓更多的人可以學會欣賞古典音樂，所以在台灣各
地都可以看到游昭明辦音樂會的身影。（選錄自《商業周刊》一○一○期）
另類管理》重用專科和高職生
土牛團隊 更肯拚
商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：呂國禎
每年八月，六輛載著榨汁設備的卡車，會從山東荷澤，花七天時間，開往新疆的烏魯木齊，
專程採收正在盛產的番茄，兩個月後，載著榨好的番茄汁和設備，車隊再回到山東。
就像一組能夠快速移防的戰鬥部隊，佳美不只山東廠可以隨時拆裝設備，為了採收、處理正
在盛產的水果，開往中國的任何一個角落，佳美還建立了一個可以游走全球的產銷團隊，隨
時前進水果盛產區，一面採收、加工，一面與代工客戶敲定合約。要建立如此高效能的「移
動工廠」，得靠一批高效率運作的團隊。
「我的員工是『土牛』，能吃苦、又耐勞、還能全世界走透透！」游昭明如此形容自己一手
調教出來的這個講究速度的團隊。
老闆當媒人：積極為員工「配對」 每十人就有一人和同事結婚
能快速移動、在生活條件不佳的農產區工作，並非一般台幹都能勝任。游昭明自有一套選才
標準，在他手下，專科生、高職畢業生優先錄用。他認為，學歷高的大學畢業生，要求與期
望也比較高，「見異思遷」的機會相對較大。相反的，專科與高職生則卡在中間，學歷不高
、不低，機會相對較少，一旦有好機會，就會更珍惜。因此只要老闆肯拚，員工就會跟著老
闆「吃苦耐勞」。
靠學歷選才還不夠，「土牛團隊」能成功的另一個關鍵，是游昭明鼓勵公司員工內部配對結
婚。佳美在台灣有二百八十位員工，其中，就有十四對夫妻，等於每十個員工就有一個人是
和同事結婚，「磐石會」的老闆們因此給了游昭明一個封號：大媒人。
這麼做是因為果汁產業看天吃飯，產季來臨就得二十四小時不停工生產，員工經常不眠不休
趕工。為讓員工安心工作，無後顧之憂，游昭明積極為員工「配對」，一來省去員工尋找配
偶的麻煩，二來是「夫妻都在佳美上班，『綁』在一起就更難離職了！」游昭明的秘書陳香
蘭說。
一般企業不鼓勵員工配對結婚，因為擔心夫妻同在一個單位，會造成管理難題。佳美卻沒有
這個問題，因為隨著海外版圖越擴越大，男性員工幾乎全往海外跑，跟著水果產季和客戶需
求，四處移動，台灣總部和工廠則由女性主管擔綱，目前包括台中廠、研發中心和物流中心
主管就全都是女性。
除了男女分工，游昭明還刻意塑造佳美重視家庭的企業文化，佳美員工的小孩，從滿兩個月
大找保母開始，到進國中念書，不論是念幼稚園、或上安親班，公司全部負擔一半的費用。
不僅如此，包括看護嬰孩的保母、安親班、幼稚園都須經過佳美考核，並簽約成為公司的合
作廠商，員工只有把小孩送進這些特約合作廠商，才能獲得補助。
做這麼多、做這麼細，因為游昭明相信：企業必須獲得員工家屬的認同，員工才能安心的跑
遍全世界。（選錄自《商業周刊》一○一○期）
謀略學二》南良集團長成五十六家公司的秘密
內部創業 成就鞋材帝國
商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：呂國禎
台灣製鞋業聞名全球，卻很少人知道南良，它擁有56家公司，從鞋墊做到防彈衣，還是世界
盃足球賽最大球鞋供應商，創造出超過370億元的營收。
二○○五年十一月初，廣東順德市的三發鞋業的生產線二十四小時日夜不停。為了趕在次年
德國世界盃足球賽前，供應給全球三十二國國家隊足球員球鞋。這場全球盛事，吸引了三十
億球迷眼光。
三發鞋業，是全球最大的比賽用足球鞋生產廠，包括英國足球明星貝克漢腳上的愛迪達掠奪
者一代、巴西足球明星羅納度腳上的耐吉足球鞋，還有英國超級足球聯賽、義大利甲組聯賽
、西班牙甲級足球聯賽的球員們。這些世界級足球賽，比賽用鞋每十雙就有八雙來自三發鞋
業。澳洲一年約生產三百五十萬張袋鼠皮，每七張就有一張供應給三發。他們是澳洲袋鼠工
業最大的客戶，將袋鼠皮加上製造防彈衣的纖維，製成頂級球鞋。
三發只是南良集團的五十六家子公司之一。南良，不但擁有全球最大專業足球代工鞋廠、它
還是全球最大的高級運動袋工廠（一年生產一千萬個）、也是最大的電腦三Ｃ袋供應廠，集
團總營業額超過三百七十億元（二○○四年）。總言之，它是全球最大的鞋材與袋材垂直整
合王國。
集團工廠遍布台灣、中國、菲律賓。光是南良旗下的廣德企業就擁有三十座工廠，員工兩萬
人，最新的一座工廠位於杭州市餘杭區，占地約一百公頃，比台灣新竹交通大學整個校園還
要大。
廣德是南良集團六大事業體之一，資本額五十億元、二○○四年營業額一百七十億元，相當
於世界最大運動鞋代工廠寶成集團旗下，台灣寶成工業同期的營業額，比台灣第二大球鞋代
工廠台灣豐泰企業同期的一百零三億元營業額高出近一倍。
南良集團鞋材王國的主角是總裁蕭登波。他從最便宜每雙不到新台幣十元的鞋墊開始做起，
往上垂直到織布、染整等紡織材料生產領域，往下延伸到足球鞋生產，橫向開拓各種成品，
電腦袋、運動背包、潛水衣等功能衣，甚至連防彈衣也能做。
白手起家：二十二歲創業 抗衡世界大廠，年年成長
一九七二年，才二十二歲的蕭登波從嘉義到台南創業，當時台灣製鞋業已經開始茁壯，鞋廠
像雨後春筍般冒出。蕭登波用六十一萬元創業，在台灣製鞋業王國中，生產鞋墊與鞋面的他
原本只是一個小配角。
當年台灣鞋業聚落的強者有台南清祿、雲林豐泰、彰化寶成、台中則是華岡。當時鞋業聚落
以鞋廠為核心，世界大廠眼中只有鞋廠。
比蕭登波早兩年跨入鞋業的西華飯店董事長劉文治是當時的霸王，他的華岡製鞋被愛迪達運
動鞋廠總裁Mr.Dassler看上，成為愛迪達在亞洲的代理商及採購商，專門生產愛迪達球鞋，
華岡是劉文治快速累積百億元身價的第一桶金。當時蕭登波的年營業額僅一千多萬元。
蕭登波雖然起步比別人晚，但靠著鞋材的研究與開發，在一九八○年代中期，版圖達到最大
。南良合併旗下北良、中良、友良等事業，營業額突破三十億元，稱霸當時的鞋面與鞋墊材
市場。但那時蕭登波的發展浮現隱憂，甚至連生存都出現危機。
一九九一年，政府開放大陸投資，鞋廠外移後朝垂直整合發展。鞋廠往上游整合自行生產泡
棉、織帶、鞋帶與鞋墊，打破過去台灣鞋業聚落的分工模式。南良集團執行長洪永裕說，三
分之一的台灣鞋材供應廠因此倒閉，包括南良集團旗下的北良公司也在一九九二年結束營業
。同是鞋墊供應商的丁守企業，轉型生產女性胸罩，創造出曼黛瑪璉的品牌。
生存利基被嚴重侵蝕，逼著蕭登波必須勇敢面對挑戰。儘管，工業技術開發並非念商職的蕭
登波之長，但他沒有時間猶豫，他也必須跟進垂直整合策略，跟鞋廠比賽。他的腳步已落在
寶成或豐泰之後，若再遲疑，北良結束營運的命運將會接連發生在南良旗下事業體之上。
擬定策略後，蕭登波再怎麼神勇，也只是一個人。如果能如孫悟空般，變出許多「蕭登波」
，垂直整合的戰場，才拉得開、拉得大，才可能與世界級的鞋廠如寶成相抗衡。尤其，他所
布的垂直整合，所橫跨的上、中、下游非常長。一旦鞭長，就會莫及。如何讓鞭子甩得長，
又收得住，這是經營者的大挑戰。同樣也是鞋材供應商的台灣區合成皮公會理事長邱漢郎就
說：「南良集團不僅沒有衰退，還年年快速成長，如何創造這股動力是同業最想知道的奧秘
！」
擴張秘訣：等距三角 投資者、顧客、員工兼顧
這個奧秘，就是內部創業機制。
白手起家的蕭登波深諳人性。他在勤奮努力的幹部身上看到，始終有賺到一桶金就創業的氛
圍。不讓他們創業，他們遲早會離開變成對手，不如早點讓他們也當老闆。
問題是，大部分老闆都捨不得割捨利潤。這點，蕭登波看得很豁達。他說，看短期，企業主
的利益是減少，因為賺的錢都分給員工；但放到企業長遠發展看，一套好的內部創業機制是
企業擴張與防止潛在競爭的利器。往更長看，企業版圖越大，企業主享有的利益就越大。他
自己就沒想到，願意分享利潤的想法，竟能衍生出五十六家子公司。
他的心目中有一個完美的等距三角形，三個角分別為投資者、顧客跟員工。他每天努力追求
的，就是同等對待這三者，盡力做到三者比重一致。如今，這套等距三角理論是支持南良集
團企業經營的核心價值。
南良的內部創業機制，誘因非常高。
舉例來說，一九九二年，當時擔任台灣南良總經理的洪永裕從台灣派往大陸，成立南陽實業
公司，並引進日本人的技術，跨入潛水衣的生產。而被外派的經營團隊每人最高可以認股一
五％，總計不超過五成，南良集團則是以三○％持股成為最大股東。此外，南良還額外提供
一五％到二○％的獲利，分紅給開拓新事業的經營團隊。其中經營團隊最高主管可享有分紅
額度的三分之一。因此，擔任最高主管的洪永裕享有七％分紅，其餘的一三％則給其他四位
經營團隊主管。若加上可認股一五％，洪永裕個人就享有該公司五分之一以上獲利分配。
這對專業經理人是很大的衝刺誘因。在這套制度下，南良擴張版圖的速度像在非洲草原快速
奔馳的獵豹，子公司從十四年前不到十家，快速擴張到今天（二○○五年）的五十六家。洪
永裕說，平均來說，同業投資一個新事業要三年時間學習技術與蓋廠，並投資五千萬元，南
良集團只需要一年時間拿出一千萬元就可以開拓一家新事業，資金與技術後續開發由幹部或
是策略聯盟夥伴提供或開發。
南良就是藉此，構建出非常長的垂直整合線，無人能出其右。
為開拓多角化與垂直整合一路跌跌撞撞，繳了許多學費。
舉例來說，二○○○年，南良集團購併廣東地區的鞋廠，期望能夠往下垂直發展製鞋能力，
卻遭遇到慘賠的局面，生產技術與整合始終達不到預定目標，而且年年虧錢，累積虧損超過
四億元。最後，只好再花兩億元，開出優惠條件購併三發鞋業，才取得今天世界最專業足球
鞋生產能力。此外，在跨足建材市場，成立子公司發展環保建材時，最後也因始終不見起色
，只好又回到鞋材與袋材的領域，生產運動護具等產品。這一役又賠了兩、三千萬元。
前後花了十四年進行垂直整合，而且估計，有兩成的內部創業子公司，是失敗，面臨必須結
束，或轉型。
內部創業：讓員工當老闆 八成子公司應運創立
但藉著內部創業機制，南良一舉成為全球鞋業霸王，且產生三大價值：
第一，留住優秀人才。南良發展鞋材三十三年，但台灣現存的鞋材廠，找不到離開南良自立
門戶的企業，全被收編在南良的事業體之中。政大科管所教授溫肇東認為，這在台灣企業中
是非常少見的現象。
第二，快速的建構起垂直整合陣線。靠著只有同業五分之一的投資資金、又省了三分之二投
資時間的內部創業機制，南良集團腳步往上游擁有織布、染整廠，自行生產用布與染色，朝
下又生產球鞋與運動背包、電腦包。橫向，更跨到成衣、製袋業。
第三，發揮綜效。位於廣東東莞市的廣德事業體是一例，廣德擁有上游材料到下游成品的一
條龍生產流程，創造出超過二○％的獲利整合效益。
目前，南良的五十六家公司中，有八成是透過內部創業的機制成立。這五十六家公司架構出
八爪章魚般的網絡關係，由垂直供應鏈與利益共同體，緊密相繫著彼此。
舉例來說，五十六家子公司中，有許多是下游加工廠或是周邊衛星廠，如運動背包的印刷廠
，負責印刷產品的商標，他們的訂單來自母公司。因此南良雖有半數以上子公司持股未超過
一半，但子公司因為必須依賴母公司的訂單或原材料的供應，造成子公司無法割捨，也無法
獨立生存。溫肇東認為，這是內部創業必要的管控機制與成功推動的關鍵。
當類似寶成等鞋廠垂直整合發展陸陸續續達到擁有人造皮革、鞋面、鞋帶與編織袋，也發展
到成衣，並一一淘汰或是購併製鞋廠的衛星工廠。但南良卻跑得更快，比鞋廠擁有更上游的
織布與染整，也比鞋廠擁有更頂尖的足球鞋生產技術。至今南良仍是寶成最主要的鞋材供應
商。勝出原因是南良提供高功能性的產品，例如防彈衣纖維加入鞋材中或是防水保溫特殊功
能材料。
鞭長，孰說莫及？蕭登波在危機中找到勝出之道，造就「鞭長能及」的集團、營收超過三百
七十億元的全球布局。（選錄自《商業周刊》九三九期）
＊鞋材王國的世界第一
1. 足球比賽運動鞋：ㄧ年產50萬雙，占歐盟3大足球職業賽8成比例
2.高爾夫球袋：ㄧ年產60萬個，占高爾夫專業市場3成
3.紡織鞋材：年供應3, 000萬雙運動鞋為Nike、Reebok、New Balance、Adidas 等全球前10
大運動鞋品牌最大布類鞋材供應商
4.電腦包、3C產品袋：年產1,000萬個，占全球品牌市場約1成
資料來源：南良集團
小檔案 _蕭登波 [ 隱藏 ]
出生：民國39年
學歷：嘉南家商
經歷：布料貿易公司業務
現職：南良關係企業集團總裁 領導哲學》蕭登波是董事長的董事長
讓員工做老闆 留住人才
商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：呂國禎
南良集團總裁蕭登波只有商職學歷，但做生意深諳人性。有人靠霸氣成就事業，蕭登波認為
做人要勝過做事。他給離職員工祝福，願意協助所有幹部創業，也隨時願意接受人才回鍋。
蕭登波說：「我最期待的是——交出五十六家子公司的董事長頭銜！」就是這樣的魅力與做
人哲學領導，現在南良集團中不乏具備自立門戶的資格與財力的高階主管，卻仍然願意掛在
南良的招牌底下，全力支持蕭登波發展鞋材王國，讓蕭登波成為董事長的董事長。
蕭登波，一九五○年出生在嘉義布袋，二十二歲就創業。在當時台灣製鞋業崛起的年代，創
業第一年，蕭登波就快速賺到創業的第一桶金六十一萬元，而且事業不斷的擴大，蕭登波打
趣的形容，生意好到高速公路上隨時可以看到南良的貨車，忙著送貨給鞋廠，以應付台灣鞋
業王國的龐大訂單。
幹部創業打對台，寬容退讓 員工有喪必到場，顯真情
鞋業王國充滿商機也吸引員工自立門戶，創業八年後蕭登波培養出一批優秀的幹部，沒想到
一位鄭姓副總在鞋廠的遊說下，決定自行創業跟蕭登波打對台，生產鞋墊、鞋面等鞋材。
「養老鼠咬布袋」是企業老闆最痛恨的事情，但蕭登波竟然告訴下屬，以後市場上遇到鄭副
總的競爭，盡量退讓：「同樣的道理，我希望如果你們想離開，也能有最好的空間舞台！」
忍讓寬容為懷，蕭登波的崛起就是從這裡開始。鄭姓副總創業五年之後，經營狀況陷入困境
，最後到了瀕臨破產拖垮一切時，他回頭找上蕭登波，蕭登波二話不說解決他的困境，而對
方公司則改名為友字輩的友良。一個友字表達了蕭登波對待員工的哲學。
成功的頭家贏得了部屬的忠心，從處理婚喪喜慶細節可以看出。南良集團規模達到三百七十
億元以上的營業額，台灣員工數超過二千人，遇到員工家有喪事，蕭登波不單單只打電話慰
問，絕對會親自參加告別式。
「我們人多半遇到的是喜事，喪事很少。因此有喪事一定要去，而且一定要參加告別式，讓
員工的親屬看到老闆對他的重視，這樣才見真情。」蕭登波說。
曾經，蕭登波為了參加員工家屬的喪事，原本可以從德國直接飛到中國大陸的廣州，硬是繞
回台灣一天，隔天再趕到大陸參加新廠開工典禮。即使路途再勞頓，三十六年來，蕭登波就
是不漏過員工家屬的任何一場告別式。
用盡天下人才，讓天下人才為他效命，是蕭登波成功的原因。旗下事業體雖然沒有股票上市
，但南良集團給員工的分紅卻是相當優渥，南良規定旗下事業每年提撥獲利的二○％做為員
工紅利，賺錢子公司的副總經理平均一年可以領到千萬元分紅。如果是業務性質的副總經理
，甚至還能領到五千萬元。
「孝子就是好人」，無人背叛 喝酒喊拳不乾脆，絕不重用
二○○四年，南良集團就曾經因為紅利太驚人，鬧過一個笑話，旗下業績成長最快的廣德事
業體，有位副總經理表現優秀，蕭登波大筆一揮就是千萬元紅利，沒想到這位副總收到錢之
後竟然跑去找會計部，南良集團執行長洪永裕說：「紅利單尚未送到大陸，錢就先到戶頭，
這位副總懷疑會計部門算錯，尾數多了一個零，所以主動查詢。」
如何識人，蕭登波有他的另類哲學，第一個觀察的就是員工孝不孝順。有人認為蕭登波的「
孝子就是好人」觀念太迂腐，但他卻說，三十六年來就是沒看過孝子背叛過南良。
他的第二套識人學則是酒桌上的乾杯哲學。他曾與台南地區一名紡織業老闆喝酒，跟他喊酒
拳時，這老闆出拳時老是喜歡「偷吃步」，喝酒也喜歡占人家便宜，老是偷偷喝得比別人少
，就是不明說酒量不好，當下就覺得這樣的老闆不能合作，後來傳出同業跟這人做生意吃虧
。
從此蕭登波不重用喝酒不乾脆、喊酒拳「偷吃步」的人。一諾千金、說一就是一的幹部優先
考量。
從無到有，蕭登波創造出鞋材王國，但他天天思考，什麼時候交出董事長職位給專業經理人
，期望能夠跟施振榮一樣，交棒退出也是一種幸福，更期望能夠像台南幫的創始人吳修齊一
樣，交出董事長寶座，讓子孫公司滿天下。
台南地區，有一個由四十家大企業老闆組成的「億載聯誼會」，內部流傳一句話：蕭登波是
最成功的「頭家」，是董事長的董事長。
大億集團董事長吳俊億補充說，能夠當成功的董事長不代表就是好的頭家，好的頭家是事業
成功又能夠讓員工與幹部信服，讓員工死心塌的願意一輩子跟著他打拚。蕭登波就是這樣的
人。（選錄自《商業周刊》九三九期）
謀略學三》世界木器家具王郭山輝稱霸秘訣
培植敵人 壯大自己
商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：呂國禎
三場戰役，讓昔日小商人郭山輝，在15年間，接連打敗兩家上市公司，讓台升成為世界木器
家具霸王。
敵人，非殺死不可嗎？郭山輝從不如此想，因為，一路走來，所有敵人，都是幫助他登上世
界第一的踏腳石。（攝影．張家毓）
一九九○年，廣東東莞大嶺山上，滿山遍野荔枝成林。如今的大嶺山，荔枝林被夷平，取而
代之的，是三百家家具工廠。大嶺山變身為世界最大的家具生產基地，二○○四年家具出口
值十四億五千萬美元（約合新台幣四百九十億元），比馬來西亞整個國家的家具出口值還多
。
改變這歷史的，是台灣人郭山輝。一九九一年，在台灣沒沒無聞的台升家具（在台灣為台昇
家具）董事長郭山輝，帶著五家家具下游工廠一起落腳東莞大嶺山。大嶺山和郭山輝的命運
，都因此產生翻天覆地的改變！
在大嶺山家具城裡，占地四十公頃（相當於八十個足球場）的台升家具，是其中最大的家具
廠。不僅如此，如果再加上台升浙江廠，其總廠房面積已約當台北內湖科技園區。台升每月
出口兩千個貨櫃的家具到美國，等於是三萬套整組家具，二○○五年創造五億美元（約合新
台幣一百七十億元）營收，是全球最大的木器家具製造商。
一九九一年前，台升只是台灣中部的小工廠，一年營業額不到一億元，在台灣家具業連前一
百名都排不上。而當年的家具巨人，是年產值超過新台幣六十億元的環美家具，及產值超過
二十億元、台灣第一家家具上市公司美式家具總裁謝貞彬，和大通集團董事長謝貞德兩兄弟
。
但台升就在外移大陸十五年間翻身，超越當年家具巨人，躍居木器家具的世界第一。郭山輝
如何成就他的家具霸業？
第一轉折點：
號召外移大陸 建立垂直整合聚落
一九九○年代初期，台灣家具業者剛開始外移大陸時，都選擇較乾燥的北方。另有業者轉到
東南亞，利用當地的木材資源生產家具。但大嶺山既不出產家具用木材，且春、夏高溫多雨
潮濕，也不適合美國市場中高價家具製造加工。郭山輝在盤算什麼？
他的想法迥異於傳統的設廠思維。他看上大嶺山人工成本只有台灣的十分之一，以及三免二
減半的賦稅優惠，一小時車程即可抵深圳鹽田港，而且，和一般家具廠只是單純的外移不同
，郭山輝要在此建造一貫化生產線的工廠。
從木材切割、組裝、表面磨光、實木貼皮、油漆、紙箱包裝到裝櫃出口，全部在一條長度一
千六百米長的台車上加工。假如一貫化生產線能形成，生產時間可以省下近三分之二，由原
本的一百二十天縮為四十五天。同時，成本有機會降低四分之一。
但一貫化生產流程的背後，必須先建造產業聚落。這難上加難，過去沒有人做到。而且，說
服油漆、家具五金零件如鋸片、砂紙、紙箱，到家具加工設備家具如木材切割機，加工廠是
否願意跟他一起外移，是一大挑戰。當時的台升規模還小，既不是環美，也不是美式家具，
誰願意跟它？
豪順家具廠董事長吳浴全回憶，一九九一年，一場飯局中，郭山輝對著五家來自台灣的家具
加工廠老闆拍胸脯保證：「到大嶺山投資，失敗的損失由我負責！」郭山輝的大氣魄，因此
讓做木器加工的吳浴全與生產家具漆的大寶集團、做家具貼皮的金石、做家具零組件的寶鴻
、做塗裝的銓一，決定跨海搬家。六個老闆一起住進租來的宿舍，建立家具產業的垂直整合
聚落，這是家具業第一次聚集在一起聯合設廠。
大嶺山家具聚落形成後，產生磁吸效應，後來台灣外移到大陸的家具廠，有九成聚集在此。
「三百多家業者聚集在一百平方公里內，在全球找不到第二個地方！」亞太家具協會會長陳
燕木說，聚落效應讓油漆供應商直接把管子接到家具廠，大大節省運費等，共可省下五％的
材料採購成本，設廠與訓練人力的速度則可以快上一百倍，例如別的地方從蓋廠到機器安裝
要一年，大嶺山只要半年。
這一役，奠定他們能與環美、美式家具鼎足而立的地位。
第二轉折點：
歡迎對手進駐 轉戰高階市場，跑得更快
家具產業聚落形成的過程中，台升的競爭對手，也不斷增加。除了像震興集團這樣的「敵人
」進駐大嶺山，甚至，當年隨著台升一起到大陸的家具加工廠，也跨足生產家具，和台升競
爭。但郭山輝靠著產業聚落形成的競合關係，巧妙運用「敵人學」，讓對手壯大，他自己也
不斷擴廠、搶進新的市場。
這和鴻海董事長郭台銘曾經說過非洲草原羚羊的故事異曲同工：保育專家為保護羚羊，移走
獅子。羚羊失去天敵後，數量雖然增加了，卻因缺乏運動、體質不佳而染上疾病。因此，保
育專家再將獅子放回，獅子帶來的競爭，幫助羚羊淘汰體質不佳的個體，以鍛鍊出更強的羚
羊物種。在對抗的環境下，同時提高羚羊與獅子的生存競爭力。
郭山輝認為，敵人是刺激自己成長的動力，他不消滅敵人，而是把敵人養大。例如，台升本
來生產餐桌及咖啡桌，一九九五年，豪順決定跨足生產餐桌及咖啡桌，郭山輝還把過去屬於
台升的低階餐桌與咖啡桌市場與訂單陸續給豪順，如今豪順在大嶺山有兩千名員工、兩座工
廠，新廠占地十三公頃，儼然成為台升的競爭對手之一。除了豪順，當年和郭山輝一起前進
東莞的台商，除了生產油漆的大寶，都分別跨入家具製造。例如做家具零組件的寶鴻，如今
也生產餐桌與茶几。
「我們是領導廠商，同業追得快，我們要跑得更快！」郭山輝說，互相競爭是促進成長的方
法，全球化時代，你永遠不知道對手會突然從哪裡冒出來，生存的唯一方法是不斷的成長與
提高競爭力。隨著競爭同業增加，郭山輝養大敵人也養大自己。一九九六年，開始興建第八
廠， 級更高階的臥房組市場，生產床、衣櫃、化妝台等。這是台升第二個轉折點。
第三轉折點：
品牌進軍美國 蝦米吞鯨魚，加速物流霸全球
從餐桌進入臥房組，需要更大面積的土地，加工技術也要提升。郭山輝投資新台幣十七億元
，設立當時中國最大的木製家具出口工廠，占地二十五公頃。當時一個家具廠投資額頂多五
億元，台升東莞廠總經理林奇穎說，許多同業都等著看笑話。更大的投資，代表更大的風險
。為了這全中國第一座生產臥房組的工廠，郭山輝跑到美國、加拿大參觀家具工廠，也到油
漆廠考察，長達兩年，引進了中國第一套的家具流線型生產線。
升級的道路，沒有幸運，一路荊棘。跨入臥房組市場，台升依客戶指定，使用來自北美的赤
楊木，上千萬元的木材進到工廠後，依序加工之後，等著要出口時竟然出現龜裂。原來，北
美天氣乾燥，大嶺山過於潮濕，赤楊含水過多就會發生龜裂。經過半年的研究，台升仿照北
美氣候進行溫濕度控制，生產線上維持恆溫二十四度、濕度含水度八度以下，從此，木材不
再龜裂，大嶺山也可生產出北美市場的中價位家具。
開拓臥房組成功，一九九八年開始，台升單月貨櫃出口量從一百個貨櫃，大幅提升到三百個
貨櫃以上。這是非常重要的轉型，台升的製造能力已遠超過昔日老大哥環美與美式、大通。
謝氏兄弟的兩大家具美式與大通公司也在那幾年先後收場。
郭山輝在邁向全球第一大木製家具企業過程，展現出異於一般生意人的布局。一九九四年，
當時總資產僅人民幣一千多萬元的美克企業，邀請台升入股。郭於是到烏魯木齊協助美克蓋
了兩座松木家具工廠，美克也派遣三十位幹部到大嶺山台升受訓。在台升協助之下，美克總
資產在二○○○年時達到人民幣十五億元，成長一百三十七倍，每年出口金額超過兩億美元
，並在上海股市掛牌。美克上市後，台升即撤資。
林奇穎說，培訓美克時，台升發現大陸幹部的能力不輸給台灣籍，於是開始大量任用大陸籍
幹部，現在生產線上擁有上百位陸幹，是台商家具業第一個生產線全面改用陸幹的企業，人
事成本也比台灣籍節省一半以上。
郭山輝認為，要幹掉對手需要激烈殺價戰或是購併戰，最後都可能會兩敗俱傷。面對壯大的
同業，郭山輝決定不走殺價競爭的路，而是再上層樓做品牌，於是台升在一九九九成立
Legacy的家具品牌，做進軍美國的通路與品牌市場的試煉。Legacy成功搶占低價市場，讓郭
山輝壯了膽做更大的突破。
二○○一年，台升更買下赫赫有名的環美家具（UNIVERSAL）的品牌和通路，這是台升第三
個轉折點。環美是香港柚木公司創辦人莫若愚所成立，早在一九八二年，環美就在美國紐約
股市掛牌（後來轉手給美國MASCO公司）。郭山輝還是小家具廠時，環美家具就是家具業的
巨人，如今當年的小蝦米卻反過來購併大鯨魚，此事轟動美國家具界。二○○二年，台升營
業額突破三億六千萬美元（約合新台幣一百二十億元），單月出口一千四百個貨櫃，出口量
成長四成以上，躍居全球木器家具霸王寶座。過去，環美家具為了將家具配送到客戶手中，
在美國加州設有一座約一萬五千坪、一千名工人的加工倉庫與工廠，光是工人薪水，一年就
高達新台幣十億元，同樣人力在東莞不到一億元成本。
新敵人學：
與同業亦敵亦友 競合磨實力，敵人化為踏腳石
這加工倉庫運作毫無效率。過去，環美設在大陸和東南亞的工廠，從生產到運抵美國，需三
個月時間，到美國倉庫再到客戶手裡，竟然也需要三個月作業時間，美國客戶下訂單到收到
貨，長達六個月時間。
買下環美之後，郭山輝關閉美國倉庫與工廠，而在中國大陸設倉庫，按照零售店客戶的訂單
生產後，直接分裝成為小包裝，依訂單別裝櫃，直接送往美國各家具店，從下訂單到交貨，
只要三個月。
專研賽局理論的台大國際企業系教授巫和懋曾說，企業的競爭本質取決於對手有多強，而非
本身擁有多大的資產與能力。郭山輝在全球家具戰場上不是靠廝殺，而是靠著既是盟友又是
敵人的同業一起營造聚落，在既合作又競爭下，一步步累積實力，從代工製造到購併、經營
品牌。
敵人，非殺死不可嗎？郭山輝從不如此想，因為，一路走來，所有敵人，都是幫助他登上世
界第一的踏腳石。（選錄自《商業周刊》九四五期）
＊台升家具(順成控股)獲利穩健
年度：2005
營收：168億元
稅後獲利：29億元
獲利率：17%
年度：2006
營收：185億元
稅後獲利：34.5億元
獲利率：18%
年度：2007
營收：165億元
稅後獲利：17.9億元
獲利率：11%
小檔案 _郭山輝 [ 隱藏 ]
出生：民國44年
學歷：淡江大學合作經濟系
經歷：台升家具董事長、東莞台商協會會長
現職：台升家具董事長
管理學
商周特刊 台霸特刊 2008-12-26
他，花了十五年研究，讓喇叭維持十年音準，上萬種模具精準組合，打造出樂器供應大王。
他，為螺絲釘斥資建立巨型自動倉儲，能以最快速度，供應世界兩萬種螺絲，稱霸全球。他
，用造飛機的規格生產嬰兒車，做到超標準的安全品質，拿下世界嬰兒車六成市場。他們追
求完美，小心翼翼不犯錯，因為他們明瞭——魔鬼就在細節中 ！
管理學一》功學社謝武弘十年一個步驟，三十年霸全球
愚公樂器 六國大布局
商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：胡釗維
謝武弘其實做了很多笨事，但是堅持到最後的結果，就全變成是對的了。相對於聰明人的不
做笨事，他的「愚勇」反而更顯得難得。
在工廠林立的台北縣蘆洲，窄窄的巷道中，遠遠就能看到一幢白色建築物一柱擎天。
八億元，是這棟新矗立建築物的造價，當地人稱之為「白色巨塔」。建築物裡，有一座能容
納三百人，音響與燈光設施媲美國家音樂廳的演奏廳。整個蘆洲市，人口僅二十萬不到、平
均房價每坪低於十五萬元，這棟建築物與這座演奏廳身處其中，極不搭調。
「白色巨塔」的主人是功學社教育用品公司董事長謝武弘，他是已邁入七十五週年的功學社
集團第三代。去年，功學社教育用品公司創造出八十四億元的營收規模，旗下擁有涵蓋六個
國家共十七個生產基地，以及超過十個在全球名列前茅的樂器品牌，並行銷世界七十七個國
家，還被全球權威音樂專業雜誌《音樂貿易》（Music Trades）譽為「最近三十年內，全球
唯一有資格躋身世界一流的新進品牌。」
割捨：放棄文教專心管樂 父子冷戰十年，老臣帶隊出走
很難想像，在這曾經飽受水災之苦的蘆洲市，竟有一座國際級的演奏廳，不只如此，二○○
五年十二月，在此還有一場別開生面的演奏會，來自英國，曾獲伊莉莎白女王授頒「大英帝
國榮譽勳章」，被譽為當代最頂尖的長笛音樂家威廉班奈特（William Bennett）將在此開
演。這場演出，是他首度在私人的音樂廳進行演奏，所使用的長笛，是價值兩萬美元的功學
社「Altus」品牌，這是全球最貴的一把長笛。
功學社教育用品，這是年營業額八十四億元，但低調的未上市公司。當他們的員工很幸福，
一半以上是公司的股東。以一九九二年認股的員工為例，當時拿出一百萬元認股者到二○○
五年，十三年間，經過不斷現金配息，已超過一千四百一十萬元。去年，其每股淨值三十元
。對比當時的兩檔上市公司，裕隆日產汽車每股淨值四十三．四元，股價一百一十六元。做
車燈的帝寶，每股淨值三十三點八元，股價也達一百一十一元。
但有誰想得到，三十六年前，功學社教育用品竟是整個集團中，最不被看好的一支。
一九六九年，功學社集團由於組織日益龐大，必須進行分家，於是依照樂器與文教、機車、
貿易三大類別，分拆成三家公司。當時，謝武弘的父親謝敬禮所分到的，是規模最小的樂器
與文教事業體。
當年，大房兄弟分到的是掌管機車製造的功學社股份公司，拜台灣機車產業正值成長陡升坡
之際，年營業額已達上億元。功學社教育則直到分家後隔兩年，營收規模才首度突破一千萬
元。回憶往事，謝武弘不勝感慨：「他們是在天堂，我們卻如處身於地獄。」
分家那年，剛退伍的謝武弘進入集團。三年後，他從父親手中接下功學社教育。當時二十五
歲的他，決定聚焦發展管樂器，放棄文具教育用品事業。這看來明智的策略，卻引來兩起災
難：一來，這等於是刨掉他父親的根，不但引起父親震怒，父子甚至冷戰十年；再者，也立
刻面對與老部屬對公司發展理念不同的衝突，「少主接班，沒人服氣，也沒人看得起。」老
臣不滿，隔年，將近五十人的團隊出走自立門戶。
突圍：找畢業生開發模具 打破工匠神話，量產樂器零件
長久以來，樂器生產被視為傳統工匠產業，老技師的經驗，幾乎就等於公司的全部資產。台
中后里連昌樂器負責人張宗瑤說：「沒了工匠，幾乎就等於宣告一家樂器公司的死亡。」
地獄與死亡！走在死亡幽谷的謝武弘，踽踽獨行，思考該如何重建新的城堡。
在當時，從一個個零件生產，到組裝，得完全仰賴人力來製造樂器。一把薩克斯風從買進厚
度僅○．七公厘的專用銅板，裁剪成喇叭口圖形之後對折，經銀焊接之後再撐開，並敲打成
形後，再搭配留音孔，管身、彎管、吹嘴、按鍵、皮墊以及彈簧針等零件組裝而成，要十天
才能完成。老師傅決定一切成敗，他們箝制樂器公司的興衰，但品質卻無法穩定。
傳統，究竟有無突破的可能？
謝武弘想打破工匠神話，量產樂器零件。他找來一批剛出社會的機械科畢業生，將小喇叭等
管樂器一一拆解成眾多小零件，再就各零件開發模具。這是一項革命、瘋狂的實驗。
原因之一，難。光是一把小喇叭，就有八十個零件，一把薩克斯風的零件更超過三百個。如
果想成功量產薩克斯風，他們必須能開出三 百個零件的模具。
原因之二，險。當時他無力購入價值數百萬元的模具生產設備，只好大膽變賣祖產。在此前
一年，功學社營業額不過營收一千萬元，獲利更只有二十五萬元。
原因之三，市場小。以當時全球每年管樂器市場不過數十萬把數量，且當時台灣樂器工廠只
有內銷能力來看，謝武弘破天荒投資數百萬元購買模具生產設備的舉動，簡直是大費周章，
搬了大牛刀來殺小雞。
在功學社服務逾三十年的製造部總經理蔡根在說：「後來我們評估，好在功學社跨出國際市
場，否則這筆投資，三十年也不能回收。」
決心：臥薪嘗膽十五年 成為全球第三大管樂器供應商
難、險、小。所以，沒有人想到要量產樂器零件，建立開發模具的能力。更沒有人會像謝武
弘，臥薪嘗膽十五年。
然而，這卻奠定功學社日後步向國際舞台、成為全球第三大管樂器供應商的關鍵。當所有管
樂器的零組件都能用模具自動開發後，功學社的零件生產效率提高五倍，過去，以純手工打
造一把薩克斯風，至少得花上十天，謝武弘的創舉，讓時間縮短到一天內可生產五把；且由
於所有零件都是以模具開發完成，產品穩定性更高於其他同業。
目前（二○○五年），功學社已具備生產將近百種樂器的能力，近百種樂器所需零件高達一
萬零四百三十八種，也就是說，功學社已陸續開發出約一萬套模具。
來到功學社中壢過嶺廠，這是功學社生產管樂器零件的大本營，也是全世界前三大的管樂器
零件生產基地。也因此，它擁有最特殊的風景：儲存了上萬套的模具。在不同空間可以看到
，一排排的四層置放模具的鐵櫃，這樣的鐵櫃在工廠內至少上百個。
其中，光是為生產薩克斯風的模具，就擺滿一間二十坪大的房間，過嶺廠的員工戲稱：「這
些房間是功學社的藏經閣，我們有數十個藏經閣，要想偷走，比登天還難。」
披靡：投入製造薩克斯風 取代后里聚落，讓半數工廠關閉
功學社開發模具的實力讓人咋舌。最著名的例子發生在一九七六年，當功學社決定投入薩克
斯風生產後，讓台中后里的薩克斯風經濟體差點崩盤。之前，功學社只專營小喇叭、伸縮喇
叭等銅管樂器生意，遇客戶下單薩克斯風，功學社全自后里同業購入。功學社投入薩克斯風
生產後，全台灣最大的后里薩克斯風工廠群落，一年內從一百多家減少一半。
大后里樂器公司董事長李國忠說，早期因為工資低廉、市場資訊閉塞、價格與利潤有相當的
操作空間，在毫無競爭壓力下，產品和技術並未有多大進步。
不過，存活下來的公司，也因受到功學社的衝擊，逐漸改變生產方式。如今，后里製造的薩
克斯風早已改變既有的生產形態。
穩定的生產品質，與高於台灣同業超過千倍的生產效率，讓功學社在台灣樂器市場幾乎是打
遍天下無敵手，謝武弘因此投入外銷市場，為全球大廠代工樂器，甚而創立自有品牌。
為推廣自創品牌，一九八○年，謝武弘拿著引以為傲的管樂器，直奔德國法蘭克福樂器展，
不懂國際市場的他，拿著自創雙燕牌樂器在場內兜售，野人獻曝的結果卻得到冷漠的回應：
「別人說，我們做的只是一把會叫的玩具，而非真的樂器。」
對謝武弘而言，這無疑是重大的打擊。回憶當時，謝武弘說，當時，台灣樂器市場幾乎全以
中等學校為主要客戶，其次則是那卡西樂隊與電子花車社，「而我們竟天真的拿只能吹鼓吹
的玩具，就想在國際音樂廳露臉。」也就是說，謝武弘臥薪嘗膽的前期，雖然培養出量產力
，但品質還不足以登上國際舞台。蔡根在說：「我們滿腦子想的，只是如何讓我們生產出來
的樂器品質一致，如何讓效率再提高，卻從未以音樂人的角度來思考如何生產樂器。」
當時功學社的主力團隊全是愛好音樂的機械人，而沒有音樂人。為了製作出好樂器，謝武弘
於一九八一年延攬當時在全球排名前三大高級長笛公司Muramatsu工作的日本技師田中修一
到功學社擔任顧問。隔年，田中修一開始在台灣定居。此人是功學社轉型的靈魂人物，沒有
他，就沒有今天站在國際舞台的功學社。
相對於鋼琴等按鍵樂器或小提琴等絃樂器，其音準在生產後還能透過調音師重新校正，一把
管樂器的音準品質，「從工廠出貨那一天，就已決定其出身高低，」蔡根在說。
升級：嚴格管制音準品質 維持使用十年，不准有偏差
在管樂器領域，檢測品質的指標就是音準控制能力。以伸縮喇叭為例，抽管厚度僅有不到○
．○五公分，要想維持使用十年的時間音準都不能有任何一點偏差，內、外抽管間隙必須控
制在○．○一公分，且須考慮在不同的溫濕度下，其金屬彈性支撐樂器重量的變化值。功學
社花了兩年時間，也只摸索到大概的訣竅。更別提零件逾三百項的薩克斯風。
春秋時代越王句踐臥薪嘗膽也不過十年，但謝武弘臥薪十五年，篤實的蹲馬步，直到一九八
六年才開始轉虧為盈。品質技術突破後，其間高級長笛「Altus」品牌，擊敗過去功學社的
技轉母廠山葉，成為全球第一把交椅，一舉擺脫只能製造廉價入門樂器的困境。功學社的獲
利「黃金十年」，從此開啟。
到一九八○年代末期，功學社外銷訂單越來越多，謝武弘開始思索全球運籌布局。他深刻瞭
解，即使功學社已能藉由自製模具，自動化生產多達萬種的樂器零件。但占樂器生產成本達
六成的組裝製程，必須在完全依賴技師經驗，得百分百靠人力的現實下，循各地工廠最適生
產模式以強化彈性量產能力才行。「尤其高級長笛的材質非金即銀，製作模式宛如珠寶業，
需要精密的技術和精雕細琢的手工，唯有穩定性高的日本技師才能勝任。」
運籌：搶先布局大陸 再併百年老廠，生產線涵蓋六國
這是功學社的第三步——以全球運籌思維來強化彈性量產能力。一九九二年，謝武弘決定進
入中國大陸投資，希望建立起低階管樂器的組裝基地。又被業界視為瘋狂之舉。當時，上海
灘仍時時可見穿著灰色毛裝的中國人；國際上，幾無任何一家大廠進入大陸設廠。因為，「
樂器行業裡，人力素質是遠重要於人力成本，」田中說。一般都不認為中國的工人素質能勝
任。即便在台灣，一個樂器技師的養成都至少要三年，何況在中國大陸。但擺在眼前的是，
大陸工資只有台灣六分之一的事實，功學社很有耐心的布這著長棋。
數年後，這步棋奏效，功學社展現致命的競爭力：品質與國際大廠相同，但價格低上兩成的
產品。進而在在十年內成為全球第三大管樂器、全球第一大鼓樂器供應商的關鍵。
功學社又陸續在美國、德國、荷蘭，展開購併百年老品牌的行動。一連串的動作，讓功學社
得以擁有涵蓋全球六國，總計十七座工廠。論全球運籌布局，鴻海是台灣電子業的典範，而
功學社的腳步，絕對不輸鴻海，「設立全球銷售據點不難，但要把生產線搬到半個地球外，
台灣沒有幾家企業做得到。」台大ＥＭＢＡ執行長李吉仁指出。
擁有全球工廠，功學社得以善用各地製造優勢。目前功學社將技術核心——模具開發與管樂
器的零件生產放在台灣，大陸則專司入門樂器的組裝生產，位於歐、美與日本的工廠，則各
司簧樂器、鼓樂器、木琴與高級長笛的組裝。
回首來時路，昔日的地獄已然不在，謝武弘說：「地獄已經變成天堂，而當年的天堂（指機
車業）則已落入凡間。」
當記者問到：「功學社能有今天的成就，關鍵因素是什麼？」謝武弘陷入沉思，手中的菸盒
捏了又捏，才緩緩吐出兩個字：「愚勇。」
記者反問：「是『憨膽』嗎？」他點頭說：「什麼事情都早知道的話，很多事情就會不一樣
了；想太多，功學社可能就不會有今天。」伴他一路走來的功學社中國營業處總經理藍漢民
說：「謝總其實做了很多錯（指笨）事，但堅持到最後的結果，就全變成是對的了。」
相對於聰明人的不做笨事，精明算盡，謝武弘的「愚勇」更顯得難得。（選錄自《商業周刊
》九三八期）
＊功學社排名全球前五大的樂器品牌
品牌：Hohner
成立時間：1857
主力產品：專業口琴、手風琴
等級：世界第一
品牌：Altus
成立時間：1983
主力產品：高階長笛
等級：世界第一
品牌：Hercules
成立時間：2002
主力產品：譜架
等級：世界第二大
品牌：Jupiter
成立時間：1980
主力產品：管樂器
等級：世界前三大
品牌：Mapex
成立時間：1990
主力產品：鼓樂器
等級：世界前五大
踏實築夢》用十倍努力，經營十年後市場
篤實如牛 目光如鷹 他靠「愚勇」成霸業
商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者：胡釗維、編輯部
如果你是個忙碌的企業家，三十六年來頻繁往來國外，能記得自己總共出國幾次嗎？
採訪那天，我們隨口問了功學社教育用品公司董事長謝武弘這問題，沒想到，他卻不假思索
的回答：「二百五十九次！」他怎麼記得？功學社年營收八十四億元、每股淨值達三十元，
謝武弘能記得這麼細節的答案。
當著我們的面，他走到電腦前，叫出一個EXCEL（微軟報表處理軟體）檔案。
篤實如牛：親自記錄出國細節 反應一絲不苟、綿密布局的性格
頁面上密密麻麻的記載著，從他第一次扛著兩個舊皮箱到德國參展，到近年飛越三大洲購併
拓廠的行程，從一號編到二百五十五號，包括日期、時間、行程全部逐條細列。這是他每次
出國回來，親自拿著機票等單據對照，記下出國每個細節，三十六年不輟的成果。「最近還
有四次還沒有紀錄。」他說，所以總共是二百五十九次，毫無疑惑。
除了把行程用EXCEL簡表排列，對於每趟行程，他還會再另開一個單獨的WORD（微軟文字處
理軟體）檔案紀錄，檔案資料仔細到幾點鐘到哪家公司拜訪、跟誰開會，甚至連吃飯餐館的
備註都詳列其中。
謝武弘再忙，這些細節都還是自己一個字、一個字的鍵入電腦，從不假手秘書。
二百五十九次逐筆出國紀錄，全台灣的董事長們，大概只有謝武弘說得出這數字。紀錄數字
的底層，代表主人做事一絲不苟、綿密布局的性格。彰顯在外在的他，如其貌，篤實如牛，
不管田地多大，總是將一行田走完才會轉到另一行。因此能在製程精密、零件繁雜的樂器世
界，讓功學社一步步做大。
這位篤實如牛的人，下手時卻又侵略如虎。牛與虎的性格，盡是謝武弘。這位出生地方望族
的第三代企業家，近四十載商場生涯中，曾兩度不惜變賣祖產，挹注事業。
侵略如虎：兩度賣祖產求現 買設備、大陸設廠，快速果決
他曾經為了開發新模具，第一次投入數百萬元，只因學測量的他，認為很多樂器零件應該是
能夠標準化；當世界級大廠全認定中國大陸設廠還行不通時，謝武弘已提前卡位，甚至不惜
賣掉中壢廠區部分土地，因為他「感覺，那裡是進軍國際舞台的一個機會。」
他們家光是在台北蘆洲就擁有上萬坪土地，這輩子，榮華富貴不愁。跟著謝武弘打拚三十餘
年的老臣蔡根在說：「老闆大可以靠家裡的祖產，躺著舒舒服服過一生。」但謝武弘沒這麼
做，他兩次賣祖產，卻都是為了領先同業，向外擴張。
第一次賣地，在一九七○年代初期。當全台灣同業還在用純手工製造樂器時，謝武弘為了跳
出光靠工匠技藝的框框，大膽賣掉蘆洲上千坪土地，將賣地換得的數百萬元全部拿來投資開
發模具，設立模具基地。
第二次賣地，在一九九一年。謝武弘決定到大陸設廠提前卡位，從長期培養樂器生產工人素
質、開拓中國市場。資金不夠，他還是要做，於是斷然賣掉中壢廠幾千坪土地，得款七億元
，快速換得在天津設廠投資的資金，布一個未來進軍國際舞台的局。
功學社赴大陸開疆闢土的第一人李京輝回憶，他到功學社面試時，只知道這是一家做樂器的
公司，其他什麼都不知道，問到未來工作內容時，老闆謝武弘竟然回答他：「我也還不知道
，但是我們就是要做。」
之後在國際市場的一連串購併，謝武弘如虎的性格展露無遺。
不只進軍大陸快速果決，節儉的謝武弘平常出差國外都隨身帶針線包，出手買個二千塊錢的
皮包都嫌貴，但為了事業擴張、訓練員工，砸兩百萬歐元（二○○五年約合新台幣七千九百
四十三萬元）卻是面不改色。
謝武弘的特助王皓說，當年他進功學社時，還沒業務經驗，但進來不到半年，就被謝武弘帶
去負責荷蘭Majestic品牌的合資案。面對高達二百萬歐元的投資，王皓忐忑問老闆：「難道
不怕我把生意搞砸？」謝武弘一派輕鬆回應：「大不了當成是你的學費吧！」
從一九九○年將高級長笛生產工廠移至日本，把既有的Altus品牌做大到世界第一，接著再
大手筆購併德國Hohner、Sonor樂器，投資荷蘭Majestic、美國ROSS等。就像是在草原上看
準獵物的猛虎，為了一個機會，看準方向，不惜鉅資，一定下手侵略。
「篤實如牛、眼光如鷹、侵略如虎」，這是謝武弘對自己性格的註解。
謝武弘成為台灣第一個有量產樂器能力的生意人、第一個外銷樂器者、比國外廠商早十年進
軍中國大陸的布局，都展現如鷹的遠見。
牛、虎、鷹，基本上是互斥的性格。尤其，一個人若有如鷹的遠見，既能振翅高飛，誰會篤
實如牛步？
之於謝武弘，並非天生有如鷹的能耐，全是因如牛性格的累積。他雖是富家第三代少爺，但
早年勤跑業務與苦跑市場，沒幾個人能比。從亞洲、歐洲、到美國，他跑遍全世界。
為了學技術，當功學社的主要市場還在台灣時，謝武弘已勤跑國際性樂器大展，不僅每年固
定可在德國與美國兩大國際展覽見到謝武弘身影，一些區域性的小展，他也不放過。功學社
開創之初，謝武弘光為了看展，一年至少得出國近十次。
去國外參展，同業忙著找代工訂單，謝武弘則忙著探聽整體市場趨勢、看國外大廠最新產品
，每次都帶著數本厚厚的筆記回來。前兩次，他老婆還跟著他出國，但實在太苦了，就不再
跟了。
一次到法蘭克福看展，謝武弘為了省錢，刻意住在距展場要徒步三十分鐘的小旅館，展覽進
行到第二天，法蘭克福下起傾盆大雨，沒帶傘的謝武弘，就這樣冒雨跑回旅館；結果，不但
感冒，還發燒。
但法蘭克福樂器展一結束，他即直奔美國參加另一個展覽。到了美國，謝武弘病情轉重，甚
至引發肺炎，他自己形容，「嚴重到差點死掉。」
人在異鄉，舉目無親，後來，還是謝武弘的妻子拜託謝武弘住在莫斯科的醫生姊夫，長途飛
行十多個小時去治療他。
謝武弘拚命看展，為的就是要在展覽會場裡認識有百年歷史的業界前輩。陪著謝武弘跑展的
功學社製造部總經理蔡根在說，「當時，他們根本不認為功學社是什麼。」也因此，一九七
五年，謝武弘第一次有機會踏進日本山葉的工廠，學習國際大廠如何生產樂器。這是一次非
常珍貴的機會。
目光如鷹：踏遍國際大展 累積市場敏感度，提早布局
蔡根在回憶，一個小時的參觀行程甫一結束，他們立即奔回飯店畫圖，窮記憶之所及，畫出
五十幾張設計圖，包括製程、零件構造圖等。
拿著薩克斯風的設計圖，謝武弘在回國之前，就已訂了一套幾十萬元的半自動生產設備並進
行開模。當時，功學社甚至連「土法鍊鋼」，用手工方式打造一把薩克斯風的能力，都沒有
。
經過上百次實驗失敗，當工廠內金屬回收場已堆起價值達數萬元報廢材料時，這套數十萬元
的半自動生產設備才開始運轉。謝武弘看著掛在牆上的月曆，這一天，距離買下設備當天，
已經過了半年。
長久海外參展的歲月，累積謝武弘日後對全球市場的高度敏銳。功學社已歷時七十五載（二
○○五年），他說，創業一百年時要做的業務發展，現在就已經看到。功學社將要向排名在
前的日本山葉挑戰，重點市場就在中國。為了打進中國大陸市場，功學社二○○四年即花費
鉅資重新設計企業識別系統。同時，也將在中國大陸重點城市投資通路，開設音樂教室，培
養下一個可能的大市場。
再布局二十五年，謝武弘已然邁入八十二歲。旁人不解，他這輩子，既不愁錦衣玉食，物質
欲望很低、非常勤儉，出差時還隨身帶針線包，又無子女牽絆，人生何必如此辛苦？
員工常形容謝武弘是個夢想家，總是看見十年之後的市場，再用比別人認真十倍的耕耘，以
如牛般的篤實步伐，如鷹般的銳利眼光，如虎般的攻城略地，讓功學社踏上更寬廣的國際之
途。
也難怪田中修一，這位個與他共事多年的日本人如此形容：「他就算不敢說是Number one，
也要追求Only one！」（選錄自《商業周刊》九三八期）
小檔案 _謝武弘 [ 隱藏 ]
出生：民國36年
學歷：淡江文理學院土木測量科（淡江大學前身）
經歷：功學社教育用品股份有限公司總經理
現職：功學社教育用品股份有限公司董事長兼總經理
低調家族》「以物易物」時代崛起的老字號
功學社傳家三代 開創兩百億營收
在台灣，提到功學社，一般人總會將其與日本山葉鋼琴畫上等號。很少人知道，這個看起來
有濃濃日本味的公司，其實是一個典型的台灣家族。位於台北縣蘆洲市的功學社謝家，在台
灣土生土長，已經擁有七十八年的歷史，如今邁入第三代，枝繁葉茂卻異常低調。
根據經濟部商業司資料，功學社集團旗下共有功學社山葉樂器、功學社股份、功學社建設開
發、功學社音響、功學社教育用品、功學社單車、功學社貿易、功學社樂器、台灣山葉機車
工業等九個事業體。
這九家公司，沒有一家股票上市，九家公司的實收資本額加，起來甚至還不到四十億元。但
沒有人會料到，他們卻用這僅有的四十億元，開創出兩百億元營業額；更沒有人想到，當年
功學社是從賣香蕉、鳳梨的「以物易物」而發跡。
因為沒有公司上市上櫃，功學社龐大的事業體，主要靠著「寶樹聯誼會」來做為控股中心。
功學社旗下各事業體，再彼此之間互相轉投資，以交叉持股的方式，鞏固股權。
寶樹是東晉時皇帝賜給宰相謝安的堂號，「寶樹堂」因而成為謝氏祠堂名號之一，功學社謝
家更引用於家族企業。
「寶樹聯誼會」猶如謝氏家族企業的董事會，他們每年四月與八月相約聚會，聚會地點從日
本北海道到英國不等。
這個聯誼會成員只有謝家的五名第三代（第二代的五房兄弟，其後代各據一名額）。
高雄雜貨舖奠基 「無照經營」，轉賣教育用品
每三年選一次主席，每年開兩次會，四月的會議討論年度分紅、八月則討論重大轉投資案件
。因為有了「寶樹聯誼會」，謝家三代不但凝聚了深厚的向心力，也讓集團發展步調取得共
識。
功學社的發展主要有三個關鍵時期：一九三○年日據時期的「萬屋株式會社」、一九五四年
台灣光復後的「功學社股份有限公司」，以及一九六九年的集團分立。
功學社如今雖以樂器聞名，但其前身卻是從一家雜貨舖子開始。
回溯到七十八年前，日據時期台南的總爺（編按：相當於今日部隊師長階級）之子謝子乾，
也就是功學社教育董事長謝武弘的祖父，在高雄旗山開設了一家以釀酒、糕餅等生意為主的
萬屋株式會社。所謂「萬屋」，在日文中，是「什麼都有」的意思，也就是雜貨舖子。
謝子乾後來把雜貨舖傳給第二代長子謝敬忠與次子謝敬禮，家族邁入第二時期。謝家的基石
也是在此時奠下。
謝家兩兄弟一個是校長，一個是老師，因為有學校的淵源，很了解學校需要什麼物品。台灣
光復後，「萬屋株式會社」更名為「功學社」，意思是「功」在「學」校及「社」會，同時
，也轉型為販售與教育用品相關的業務。
當時的功學社，幾乎什麼都賣，從體育用品、接著劑，到複印紙、鋼板，幾乎全數包辦。謝
敬忠、謝敬禮兩兄弟甚至把肥皂箱改裝，釘了一個雜誌箱放在店內。
「我們那時候是無照經營呢！」第三代謝武弘笑著回憶。
因為戰後資源缺乏，再加上外匯管制，無法直接自國外進口貨品。功學社便採取最原始的以
物易物方式，與青果合作社合作，用旗山特產香蕉、鳳梨罐頭、筍乾等食品，跟日本交換風
琴、體育器材。
也因為這樣的業務往來關係，功學社從日本YAMAHA（山葉）處，取得山葉鋼琴與山葉機車的
台灣代理權。
北上蘆洲發展 帶動吹口琴風氣，站穩腳步
之後，功學社的規模越做越大，謝家兄弟也從旗山一路往北發展，並決定以樂器生產做為未
來發展重點。謝敬忠的弟弟謝敬禮甚至專程到日本，花一年時間學習樂器製造及工廠籌設。
謝武弘回憶，當年功學社要蓋的是一萬坪的廠房，原本相中了台北南京東路及蘆洲等好幾個
地方，後來考量到蘆洲雖然離機場最遠，卻能夠避開空襲，最後決定落腳蘆洲。就這麼一念
之間，謝家沒有選擇後來土地價值暴增的南京東路。
功學社在蘆洲設廠時，謝武弘還在台北市念初中。他每天騎腳踏車往返台北市與蘆洲，沿路
所見，沒有高樓大廈，盡收眼底的是一畦又一畦的翠綠色稻田，也成了謝武弘日後重要的回
憶。
根據文化研究者楊蓮福所著《戀戀蘆洲情》一書所載，蘆洲曾經出了好幾個名人，用歌聲征
服海峽兩岸的名歌星鄧麗君，就是來自蘆洲；另一則是功學社謝家。而鄧麗君的蘆洲故居，
剛好就在功學社對面。
一九五六年，功學社正式落腳蘆洲，當時主打的第一項產品是口琴，因為這項熱門產品，成
功的在民間掀起了一股吹口琴的風潮，人手一支雙燕牌或蝴蝶牌口琴，都是功學社的產品。
在全盛時期的一九七○年代，功學社每個月可以生產一萬兩千支口琴，公司營收的八○％，
是來自於口琴的貢獻。後來，山葉鋼琴、山葉機車都是在蘆洲工廠完成組裝的。
一九六九年，功學社邁入第三時期，將事業體切割成三大塊，分別由老大、老二、老四掌舵
。
其中，功學社股份有限公司由老大謝敬忠負責，主要是進口山葉機車業務；功學社教育由老
二謝敬禮掌管，專責樂器進口及製造；功學社貿易則由老四謝敬信負責，主要業務為音響銷
售。
三大事業體一樣低調 默默推廣音樂教育、贊助樂團
這三大事業體如今營收合計已達兩百億元。機車方面，一九八六年，日本山葉發動機株式會
社與台灣功學社集團共同出資成立台灣山葉機車工業公司，功學社從進口機車零件、在台組
裝，轉為整車在台製造。
後來，日本山葉母公司甚至將一百五十cc以下的速克達機車生產基地都移到台灣，由台灣山
葉負責五十c.c.、九十c.c.、一百二十五c.c.等山葉速克達機車，再回銷日本、歐洲、美國
及亞洲市場。謝敬忠的四子謝文秀後來在機車體系中自創單車業務。
音響方面，也從成立之初僅代理YAMAHA的各項音響產品進口，到後來陸續引進Dynaudio、
McIntosh、Tannoy、Arcam、Myryad等歐美大廠的知名品牌，逐漸奠定在台灣音響界的地位
。目前（二○○五年）年營收近五億元。
而三大事業體目前已都交棒給第三代。
其中，以台灣山葉董事長謝文郁的知名度最高，謝文郁不但是台灣區車輛公會機車製造委員
會主任委員，也在二○○五年當選中華全面生產管理發展協會理事長，算是功學社謝氏家族
當中，少數浮上檯面的一位。
但在檯面底下，以謝武弘掌軍的樂器製造的成長幅度最驚人。功學社樂器目前在全球六個國
家擁有十七座工廠，全球產銷分工布局完整。
蘆洲的謝家低調而神秘，即使事業已經邁向世界級，但他們只是默默行事，也堅持不搬到台
北市。
因為夠低調，當地居民只知道這裡住了一戶土地很多、有求必應的「土地公」。
時任蘆洲市長的李翁月娥，她最津津樂道的，就是蘆洲第一台社區巴士，即為功學社二十三
年前捐贈的。
謝家不參加任何政治活動，不參選，也不幫人站台造勢。
他們最積極推動的，就是地方音樂教育，蘆洲國中的銅管樂隊及成功國小管樂團，功學社都
出力贊助。
此外，功學社也長期贊助各類樂團，從三軍樂隊到知名樂團如葉樹涵銅管五重奏、朱宗慶打
擊樂團，都曾經是功學社的贊助對象。功學社對他們的贊助金額，每年達一千五百萬元以上
。
「前無古人，後無來者。」二十四年前就開始與功學社合作的底細爵士樂團，團員楊明哲如
此形容功學社的贊助樂團動作，畢竟願意長期支持同一個樂團的企業，在國內並不多見，而
謝武弘甚至還掛名底細爵士樂團的名譽團長。
營運六十年，規模增兩千倍 隱身塵囂，連當地計程車司機也不熟
楊明哲記得，有一年底細樂團公演，為了其中的某首曲子，必須用到柔音號；但當年使用柔
音號的曲目其實不多，柔音號可說是稀少樂器。但發現這個情形，當時負責樂團業務的人員
二話不說，就從工廠拿了五把柔音號給底細樂團使用。
當年的小貿易商，搖身一變成為樂器大王。功學社的營運規模擴增了兩千倍，但蘆洲謝家一
樣刻意低調，甚至當地計程車司機也不熟悉功學社的位址，更不知蘆洲藏著這麼一家縱橫全
球的樂器霸主。
功學社隱身台北蘆洲，默默發光。（選錄自《商業周刊》九三八期）
＊從三大核心能力出發／台大EMBA執行長李吉仁口述 編輯部整理
企業的策略與執行，是由重要的策略選擇與一連串相互牽連的關鍵性價值活動所組成。「策
略活系統」（Activity System）便是用來表達策略內涵的一個重要工具。
功學社將自己定位為樂器的全球專業供應商。為支持這個定位選擇，功學社把音準控制、精
密機械及彈性量產三大能力，分別進行專業化發展，然後透過配套的組織做法，使其同時達
成商業化量產的效能與具有工匠藝術的產品水準。
在商業化量產方面，功學社利用內部的精密機械能力自行發展模具，並配合全球各地區的專
業化技術條件，將樂器零件的生產與樂器的組裝分別配置在最適合的地方，形成類似「卓越
中心」（Center of Excellence,ＣＯＥ）的全球布局方式。因此可以同時做到量產的規模
與當地客製化的市場反應。
尤其管樂與打擊樂的生產，音準的控制至為重要。功學社教育不僅在內部有音準控制能力，
同時配合當地產品需要，進行在地化音準的調整。
由於樂器類別眾多，功學社教育採取多品牌的策略，並陸續透過跨國購併方式，奠定在各產
品領域中，領導品牌的地位。內部則以多品項混線生產方式，以滿足行銷的需要。
最後，前述三項能力的專業化發展與人才的長期養成息息相關。樂器製造需要精密手工，手
工能力又需要長時間培訓，因此功學社教育透過員工認股與優渥的福利制度建立員工向心力
與穩定度，同時在家族企業結構下讓專業經理人充分發揮，從而造就今日格局。
文章定位：
