2015-02-26 12:24:18 | 人氣(60,166) | 回應(0) | 上一篇 | 下一篇

童子賢 商周 103/12

推薦 3 收藏 0 轉貼0 訂閱站台

童子賢  商周 103/12

他的成事哲學》被母公司拋棄、客戶抽單,決定前進邊陲
我不在主戰場跟你決戰!

 
「我們只問你一句話,是敵是友?」2008年北京,和碩剛成立,董事長童子賢與執行長程建中,去拜訪客戶聯想電腦,但對方高層一踏進會議室大門,劈頭就這麼問他。

這只是童子賢當年碰到的窘境之一。華碩因為兼具代工與品牌的身分,讓客戶有機密外洩疑慮,2008年選擇把代工業務分割出來到和碩。華碩保留了最賺錢的品牌業務,而和碩所分到的就是一堆不賺錢的子公司、被外界視為日落西山的代工生意,以及客戶的質疑。

分家後的負面訊息,就像滾雪球般接踵而來。

客戶不信任他們是真的分割,除了聯想質疑他,原本將變第二大客戶的戴爾(Dell),也一次抽掉兩百萬台筆電的訂單。

母公司不要它,先是占和碩總營收達五成的母公司華碩,訂單琵琶別抱,然後在童子賢辦公室旁的小會議室裡,曾經情如師徒的施崇棠告訴他:「以後,就切得乾乾淨淨吧(編按:雙方股權完全切割,互不持有)」

同業也圍堵它,筆電代工市場第一與第二大的廣達與仁寶,偷偷調整超過兩百萬台以上的筆電訂單,報價都壓得比和碩低,以防它坐大。

連員工都看壞自己,「孤臣孽子,人心惶惶」是和碩人當時的寫照。當市場傳言,華碩要把和碩股份釋出給對手鴻海,員工跑來對童子賢說:「我為什麼要跟著你?我直接去(鴻海)工作就好了,我幹嘛變成拖油瓶被賣到他家?」

連股票市場都潑冷水,凱基證券分析師郭明錤發現,跟當年緯創與宏(其石)相比,緯創掛牌後一週漲幅逾一成,和碩上市後一週卻是跌幅近兩成。時任高盛證券科技產業研究主管的金文衡在報告指出:「投資人不想要分到二線代工廠的股票。」

童子賢握著一手爛牌,論管工廠效率,和碩拚不過廣達;論全球設廠的機動性,拚不過鴻海;再談成本,廠房位居上海的和碩,光是人均薪資就比鴻海的河南基地高出三成(依兩地基本工資計算)。

在最慘的谷底,他一面要聽客戶客訴員工「不識相」,因為和碩員工以前在華碩習慣做品牌,客戶下單時,和碩員工竟吐槽對方:「ㄟ,你們開這個規格怎麼可能做得出來」一面還要被媒體探問心情,因為二十多年前,是他讓出董事長的位置,請施崇棠進入華碩,但此刻他卻被迫離開。

突圍:派一軍到邊陲市場放著筆電不賺,連賠三年磨iPhone細工

無路可退的童子賢,只能把目光放在眼前,想辦法帶著這十七萬人突圍。

「我不在主戰場(筆電)跟你決戰!」他沒走99%的人會選的路——努力降成本,或是把廠搬到內陸,以殺價競爭;相反的,他選擇一個邊陲的市場:蘋果手機代工。

回頭看五年前,這個決策的風險不可謂不大。當時,筆電市場出貨量仍以每年23%的速度增長,一年出貨一億多台,仍有征戰空間;然而蘋果剛推出的iPhone手機,一年才一千多萬支的規模,僅是筆電的10/1;而且蘋果還被定位為電腦廠商,能不能站穩通訊設備領域,都還是未知數。

iPhone,正是所有筆電廠商眼中的邊陲地帶。

但在童子賢的眼裡,整個產業就像是一張世界地圖。當時,所有對手都在PC代工的草原上,而iPhone代工市場,就是位於遠方的邊陲地帶。如果廣達要前進邊陲,就要冒著行進途中,獲利兩百億元的筆電業務流失風險,因為手機領域有太多未知變數;對仁寶而言,放下手上既有的全球最大客戶聯想與宏(其石)單去遠征,根本不合乎邏輯。

「如果(廣達總經理)梁次震(跟底下人)說,你看住這(原有筆電業務)不要動,我來開拓蘋果、我親自領軍去,那和碩就倒閉了」童子賢舉例。

「我是置之死地而後生」和碩只是全球筆電第五大製造廠,「包袱」輕便。他的算盤是,若前進邊陲敗了,和碩就繼續當個二線小廠;成了,就能走進一個比PC大三倍的市場。

這是段痛苦的過程,99%的人只會派二軍去探索新領域,讓一軍穩住本業。童子賢卻直接抽派一軍,當時如蘇州名碩總經理許世奇、曾為宏(其石)首筆蘋果訂單的和碩發言人姚德慈、研發大將徐衍珍等,都全力前進新領域。

「他們有些就是做品牌,呼喊別人慣了,突然去當細漢仔(小咖),去給人家(蘋果)呼喊,很不習慣。哭的哭,啼的啼。」

無數場員工大會,童子賢對不安的人說:「這條路可以走……,如果會沉,我最後一個下船,我護送你們上岸……。」「像傳教士,一直講。」

和碩承接蘋果訂單最慘的時候,做出來的一半產品都報廢,一年報廢掉新台幣三十多億元,如果以iPhone平均一支約兩萬元換算,等於丟掉十五萬支手機。和碩做蘋果手機,到第三年才賺錢,被郭董笑:「有廠商在後面殺價搶單,卻做不出來。」

代工蘋果產品有多難?技術專家指出,如果你細摸iPhone5的背蓋,會發現機殼與光亮的蘋果Logo字樣是一體成型,沒有任何凸出。這背後經過的流程極其複雜:
先要把機殼拋光到比鏡子亮十倍,只要有一點瑕疵,就要報廢;然後再用印刷方式蓋住所有光芒、只露出蘋果Logo;為讓機殼摸起來有質感,還要噴沙,是用時速幾百公里噴出去的那種細沙,細到奈米單位,比牙膏的顆粒還要細,所以噴出來就像霧,如果不小心噴到Logo,也只能丟掉。

整軍:收16家公司、砍逾10名主管不容許貪污,寧家醜外揚也要告員工

做一支蘋果手機,就像是做精品,這些是和碩人原本不懂的金屬、化學材料等技術。

為了讓隊伍迅速前進,這群移動的獅子像是游牧民族一樣,常要在辦公室裡搬家、換座位。因為童子賢把十七萬人的龐大組織改組四次,不讓部門重複研發產品、浪費資源;他還解散了做連接器的康碩、做電源供應器的綠碩、做PC板的百碩等,將手機貼牌的兆碩重組釋出給華碩,並出售做纜線的聯碩股權,總共收掉約十六家公司。

童子賢甚至砍掉超過十名高階主管,層級達到副總經理以上。「你不真正擺平這個,年輕一輩的都完全沒有辦法提拔,組織會動彈不得。」

「我前面說你(高階主管)要照顧他(部屬),等到我一離開,他(主管)就打壓他(部屬)。如果我再警告一次,他還是聽不懂,第三次我就跟他講,你辦公室搬到二樓,他大驚失色說『我不是幹得好好的嗎?』我說你幹得好好的那是過去,但是未來大概你會把事情搞砸……。」

他不容「獅群」前進時心有旁騖。2011年,他揪出了內部貪污員工,以一個一年採購金額三千億元的企業來說,這類事情多少都有;但童子賢寧願家醜外揚也要告上法庭,只為建立紀律。

一個會去關心流浪狗、外勞人權,當愛滋關懷之家志工的企業家,跟眼前自述「殺人的時候,殺得血流成河」的他,沒錯,是同一個人。

「(執行長)程建中說,這樣砍,底下人心惶惶,我跟他講,不會!你不要相信那些壞人的話……。」

童子賢這樣解釋:「要布局長線,必須建立文化,需要100%的執行力,」華碩後期的溫情主義文化,已經不適用做代工的和碩,尤其是在轉型的關鍵時刻。

但多數時候,童子賢跟「鐵血」兩個字是絕緣的。他不會讓員工罰站,跟他多年的秘書,甚至沒看他罵過人、拍桌子;他會在上班時間,吆喝設計部門的員工去騎水上摩托車;但,一旦員工越過他最介意的道德界限,他絕不容忍:「幹部看我開除人跟告上法庭都很害怕。」

2010年,和碩接iPhone訂單,被人笑稱是「吃毒蘋果」;苦熬了三年,去年iPhone 5C的手機訂單更成熟,但市場接受度不高;直到今年,iPhone 6開始大賣,讓今年和碩獲利預估將比去年成長近五成,算是真正收成。

和碩人,終於揚眉吐氣,短短四年,市值成長一倍。

視野:喊的盤和別人相反別人搶做品牌,他說代工大有可為

郭明錤分析,其他人要跟進,至少要再花兩年虧損代價。但是與此同時,和碩的轉投資卻進入開花結果期,成立才四年的F-鎧勝金屬機殼業務,已緊追在成立二十多年的鴻準、可成之後,股價上看兩百元。

不只如此,隱形眼鏡廠晶碩,預計明年就能掛牌貢獻收益;成功切入利基市場的大型電視牆系統商捷揚,每年則至少賺半個股本。

現在,和碩員工跟分家時相比,已經有一半臉孔不同,股東結構也有八成不一樣。

一些年輕員工,甚至不知道華碩跟和碩當年慘烈分家的歷史。

童子賢這樣定位自己在這場復活之戰做對的事:喊盤,而且態度堅決的導引。

雖然,他喊的盤,跟多數人恰巧相反。 當多數人一窩蜂想搶進品牌,他說,代工,大有可為。

「OEM(原廠委託代工)其實很好賺,毛三到四(編按:指毛利率只有三%到4%)那是假的。」

他要員工不要被表面的低毛利迷惑,「營收把它除以三,然後把毛利率乘以三,比較接近真實。」因為代工業營收有一部分是買進賣出零組件材料所創造,是虛的;真正的附加價值在於整合材料、製程與檢驗,全世界沒幾家公司做得來。

他拿出數字推算,整個產業約有十兆元規模會出自OEM,如果把實際毛利乘以三去看,毛利率有14%到15%,「其實很不錯的一個產業,」「平均十年來台灣代工的ROE(股東權益報酬率),一定比品牌高。」

當多數人忙著「專注本業」,他說,邊陲戰場也是好選擇。

他口中的邊陲戰場,是台灣廠商過去不習慣到達的領域。像他選擇進入的隱形眼鏡市場,過去幾十年都是被嬌生等大廠占據,但他沒有從表面判斷,它不屬於資訊產品,就扼殺,而是看到自家的光學與自動化設備做得來;當員工抱怨,這個領域的節奏太慢,他反而高興的說,太好了,只要積極一點,不就能擺脫電子業快速殺價的節奏。

「奇異愛迪生開始創立的時候,是做發電跟燈泡,誰規定它不能做金融財務或飛機?」他說。

「世界很大,真的什麼都有可能……,可以做的事還好多,」「我們可以不要人云亦云嗎?」

採訪時,他要我們抬頭看上面的LED電燈,「LED燈裡面,每一顆燈用的LED電源最高就3V,你(電壓)的110跟220要降成3V,要無數個regulator(電源調節器)……,市場一年也有三、五千億元……,機會到處都是。」

人生,不會只有一個主戰場,視野多廣,決定活路能有多寬。這是童子賢告訴我們的故事。

跳出框架並不容易,「要不慌亂、不失去理想。因為,規模競賽、虛榮面子、金錢誘惑、頭銜榮耀……,迷惑你的美麗事物太多,」他說,但若堅持到最後,收穫也會比想像甜美。

採訪告一段落,童子賢送了我一句他欣賞的價值觀:舞蹈家許芳宜的「不怕我和世界不一樣」。

【延伸】創業3大高峰,登上股王、品牌王、代工黑馬 ——童子賢大事紀

■第1次高峰:未滿30歲就創業

●1960年/0歲六月出生,父親為鐘表師傅

●1975年/15歲升高中考試全校最高分,為了分擔家計,選讀五專

●1982年/22歲台北工專電子科畢業

●1989年/29歲服完兵役後,進入宏??創立華碩,擔任董事長兼總經理

●1993年/33歲找來「前師父」施崇棠擔任華碩董事長兼總經理,自己退居副董

●1996年/36歲華碩掛牌上市,身價近百億股價榮登當年台股股王,最高達三百三十八元

●1997年/37歲投資誠品(第二大個人股東)帶華碩團隊發展筆電品牌

●1998年/38歲到北科大就讀電腦通訊與控制研究所碩士班,三年後取得學位

■第2次高峰:打造台灣筆電龍頭

●2002年/42歲帶領華碩筆電登上台灣市占率第一名

●2004年/44歲華碩躋身全球前十大筆電品牌、前五大筆電製造商帶領華碩筆電營收衝上八百二十三億元,首度超越主機板規模

●2007年/47歲華碩、和碩宣布分家,隔年與另一創辦人徐世昌離開華碩、進入和碩

■第3次高峰:分家後變兆元企業推手

●2010年/50歲和碩與華碩股權正式切割,股票上市購併F-鎧勝前身日騰

●2011年/51歲和碩前兩季虧損,但年底翻轉為正目宿媒體所拍紀錄片《他們在島嶼寫作》問世

●2012年/52歲和碩完成轉型,年營收逾八千八百億元,成長率達四七%,創新高

●2013年/53歲擔任台北市電腦公會理事長F-鎧勝上市,首年EPS達十八.一元,主要生產iPad mini機殼,另拿下三星、聯想手機訂單

●2014年/54歲預估和碩今年營收將首度破

資料來源:IDC、公開資訊觀測站、《數位時代》、華碩、和碩聯合科技

整理:蔡靚萱、曹淳誠

【延伸】非典型老闆!
他不追求當第1,不要員工死命加班——童子賢另類經營語錄

■當別的老闆認為:追求第1與經濟規模他說:大,不一定是好!第1名通常不快樂,第2名才自由。

■當別的老闆認為:企業以賺最多錢為考量他說:別這麼貪,你沒有付出貢獻給社會和消費者,憑什麼要獲利幾百億?

■當別的老闆認為:親自操盤才能掌握大局他說:我的目標是「享受大權旁落的快樂」。

■當別的老闆認為:股價很重要他說:如果整個社會就是你在弄股票,那你就是欺負在努力的那99%的人。

■當別的老闆認為:瞄準競爭對手他說:不用想敵人,真正敵人不是你眼前看到的這些(代工同業)。

■當別的老闆認為:做事業要全心投入他說:左腦跟右腦又沒有互相衝突。(2008年華碩首次遭遇虧損,公司正在分家,但他同時在籌拍文學家紀錄片)

■當別的老闆認為:代工業沒有機會他說:別人眼中的北風北,才是我們的機會。

■當別的老闆認為:要員工努力工作他說:早點下班啦!去關心流浪狗,看那些社工怎樣為信念而工作。

■當別的老闆認為:獲利與正義難兩全他說:好人有好報,壞人有惡報。

■當別的老闆認為:跟著趨勢走就對了他說:先想清楚做這事真正original(原始)的想法是什麼?你得快樂,而不只是被一個制度、被一個趨勢、被一個潮流帶著跑。

整理:曠文琪

********************

他的帶人術》把人放對位置後,就去搞文創、拍紀錄片
我在享受大權旁落的快樂!
  
「有時候我都會懷疑,為什麼身為科技業大老闆,他還能這麼閒?」目宿媒體執行長廖美立的感想,也是我們的疑問。

11月27日,台大社科院新落成的大樓內,出現身價上百億元、帶領和碩股價創新高的童子賢。

跨界:左腦右腦不打結對手忙搶單,他忙著籌拍紀錄片、救流浪狗

這一天,他的對手郭台銘忙著在外助選。

童子賢則忙著對台下七成滿的學生演講,還放紀錄片。主題是有點艱澀的「產業變遷、社會變遷與文學的記憶」,他朗誦詩、談誠品,但說到最高興的段落,卻是他籌拍的文學家紀錄片,票房達一千萬元,雖然跟戲院對拆後只入帳五百萬(童子賢總投資超過一億元),但他說:「這代表整個過程中,有將近十萬人能重新去體會文學的美……。」

這天,廣達董事長林百里,因第三季獲利不如預期,忙著進軍穿戴裝置領域,要扳回一城。

童子賢也很忙,忙著經營他的多重身分:誠品書店投資人、公視董事,紀錄片籌拍者、流浪狗志工、反蘇花高最知名的民間企業家……。商人不談政治,他是蘇州第一大出口台商,卻支持牽動兩岸敏感神經的太陽花學運,表態「台灣需要更多林飛帆。」

一個掌管兆元集團的老闆,到底是怎麼管理公司的?

他這種多元身分的生活,並非和碩業績穩定後才開始的。華碩掛牌第二年,也就是十七年前,童子賢就成為誠品書店的大股東;2008年,和碩剛分家最風雨飄搖時,加上金融風暴肆虐,童子賢還同時籌備開拍文學家紀錄片。

「第一次到金門拍鄭愁予,我們邀他,他馬上就答應了,跟我們去一整天。」廖美立說;大家到中國去辦紀錄片座談,他一待就是五天;去年,他跟鴻海搶蘋果訂單,沸沸揚揚,大家沒注意到,他又花八天時間跑去美國加州,但不是見客戶,而是參加一個工作坊,主題是由中、日、台、美、英等多國學者,聯合撰寫對日抗戰史。

「我說可以並行不悖啊,一面救國救民挽救產業,一面能推文學活動。那個左腦跟右腦,並沒有互相衝突 。」童子賢笑嘻嘻的說。

他忙著「不務正業」的同時,對手郭台銘每天工作十五小時,有二十個秘書協助掌控行程;童子賢也有秘書,但數量是一名。

童子賢說,他是在享受大權旁落的快樂。

溝通:找廠商吃「道德餐」灌輸廉潔價值觀,同樣話重複說20次

說穿了,他是能授權,而且授得出去。而前提是,他先花了超過八成以上的時間,在人身上下功夫。在和碩副董徐世昌的眼裡,華碩四個創辦人中,童子賢最突出的,就是能讓人才跟隨。

他是這樣跟人溝通的。童子賢想要三百個供應商落實乾淨採購的價值觀,別人頂多開大會做簡報,他卻一次找十五家廠商代表吃「道德餐」;一個月內,同樣的牛排菜色,在和碩的會議室內,童子賢連吃了二十多次;也等於,同樣內容,他重複說二十多次。

「溝通要有效,一對一,兩個小時對話,大家才無法迴避閃躲。」

同樣的邏輯也用在鎧勝。他接手後花三個月的時間,每天住在上海工廠,破破爛爛辦公室後面就擺張折疊床。夜晚,整棟一千多坪的廠房,只有他一人,「我一年整頓下來,回收(下腳料)超過(新台幣)五億到十億;人家還告訴我,小心被暗殺。」

跟工廠員工朝夕搏感情的結果,「現在,不用到現場,我對每一個幹部的脾氣、個性、來龍去脈、優點,都很清楚,那就可以遙控指揮。」

他說得不誇張,採訪到一半,他的Line響起,就是大陸幹部來通報狀況。「我到處都有埋伏細胞,」和碩重慶建廠三年半,他也只去了兩、三次。

童子賢學會用Line,是因為「兩年前,我突然發現沒有這些東西,好像女兒、兒子會失聯。」現在,他是我看過最會用Line溝通的企業家,貼圖五花八門。

交心:上班時間吆喝出遊旅程大談文學,為工程師訓練文創腦

比如相處

「他是個很有魅力的人,很能吸引人跟他在一起,」和碩副總經理徐衍珍說。「你想,一群設計人才幹嘛願意在OEM廠上班?」徐世昌說。和碩聯合設計總監李政宜也說,童子賢會在上班時間吆喝大家出發去八里騎水上摩托車,旅程中,他會跟這群感性腦袋的設計師,談沈從文《邊城》,談到駱以軍……,「我們可以說一樣的語言。」

郭明錤分析,和碩訓練出的文創人才,對接蘋果訂單很有幫助,不只容易與蘋果對口單位有共同語言,以前蘋果是創辦人賈伯斯(Steve Jobs)說了算,現在來到執行長庫克(Tim Cook)時代,供應商意見更有機會被採納,和碩的優勢也更被凸顯。

比如識人

我們問他怎麼敢讓管印刷電路板的景碩,去操盤隱形眼鏡專賣店?他立刻說出景碩執行長郭明棟二十五年前的資歷:「詮腦業務副總……,做業務沒問題。」然後很高興的說,郭明棟是怎樣聽真空管音響、養錦鯉……,還分享起養鯉魚的常識。

他會『研究』哪些人要往哪些方向去。很會給空間,很了解你。」跟了童子賢十八年的重慶廠總經理張天寶說,他在和碩就當過人資、行政,「我從來沒想過這輩子會去管工廠。」

對人,童子賢當然是有天分,他天生細膩敏感。廖美立舉了一個例子,童子賢拍完第一系列的紀錄片後,今年五月初,主角之一的老詩人周夢蝶過世,大家才知道,拍完片後童子賢常常去探望他,每月支付生活費,只因為不希望上片時讓老詩人風風光光,活動結束後,卻讓他們繼續艱困過日子。

授權:專做員工做不來的事避免強將弱兵的文化,不一味下指令

但他也很願意走入人群。當郭台銘忙著在工廠穿梭,施崇棠宅在實驗室裡的時候,「我就去問那些ID(工業設計部門)的幹部,夜店在哪裡帶我去一下,我去好歹知道社會百態是怎樣。」「我也吃過(檳榔),我在三重埔跟模具商攪和,在花蓮鄉下包過檳榔、賣過檳榔,我小時候很會包,都是見多識廣。」

最真實的人性,書本裡不會教,卻能讓他去整頓大陸工廠;面對黑白兩道時,不慌不亂,也讓他清楚:「有利益,就有糾葛。」因此才會對貪污員工痛下殺手,因為,這影響的不是獲利,而是讓人心難以專注本業。

施崇棠曾對童子賢這樣評論:「對體驗人的心,特別有專長。」

和碩分家半年後,童子賢就對員工說,不再參加每日例會,「你們做得來的我不做,我專門做你們做不來的,比如說整頓紀律,殺人的時候。」

真的就放手了?他點頭。「一堆人等著我開會,(執行長)程建中怎麼辦事?主管跟屬下競賽誰比較厲害,這種組織文化是陷阱。強勢領導者,有時會弄得底下(不做事),就強將弱兵,就是說,老子不做了,就等著你決定,我做怎樣都給你罵,我就別做(台語)……。」

他這樣做的更深含義是,在變動的時代中,如果一切都要等領導人指令,根本不切實際。

和碩的成績單證明可行。他用對的人,溝通理念,明確建立標準。最後,人群就會自主走向目標。

成事在人。人對了,事就成了

這個非典型企業家,駕馭人的方式,原本只是一個老道理,但深刻去執行的話,力量,就出來了。

*************************

他看的書,從探討馬桶到研究牛排
這樣閱讀 你也能有童子賢的眼界
童子賢讀的書取材廣又深,可以從小米機發展,聊到侵華歷史
古今中外議題軼事,都是他培養視野的墊腳石

 
和碩董事長童子賢看事業的視野很寬廣,但要怎樣學習他的眼界?

你可以做的第一件事情,「先走出辦公室,多看多聽啊!」

最簡單的例子,當年他判斷晶碩發展隱形眼鏡有市場,是因為「看到我女兒在網路買隱形眼鏡,韓國崛起一大堆地下隱形眼鏡公司,」他發現,這些女生有人沒有近視也會買,因為是為了漂亮,要戴瞳孔片。「它,已經從功能性變成消費性了 ……,市場會大。」

這個商業機會,如果不是實際去體驗與觀察,很難理解。這也是童子賢跟華碩董事長施崇棠不同處之一。如果要了解時尚,施崇棠會買一本《Vogue》雜誌仔細閱讀,但是童子賢會走到街上逛精品店,直接買幾個名牌回家試看看,摸一摸,感受一下。

如果把人生當作一個同心圓,童子賢的同心圓比很多企業家大。

他關心世界,擴大生命範圍飯桌會新市長,替外配、流浪狗請命

他關心很多事,而且「很有持續力,不是「插花」(台語)式的關心,」雲門舞集創辦人林懷民說。

他是這樣關心弱勢族群的。

去年,菲律賓漁船射殺台灣人,童子賢找來公益平台文化基金會董事長嚴長壽和林懷民,讓作家楊照做主持人,辦了一個友善台灣的活動,要讓外勞知道,台灣人還是很愛他們。為了這個活動,童子賢整整窩在目宿媒體十天,跟他們到處去拍攝外勞和台灣人相處的溫馨畫面。

台北市新科市長柯文哲邀他餐敘,他跟市長建言的主題是:「關心外籍配偶、愛滋兒童與流浪狗。」每年他會定期去關愛之家當志工,替愛滋病老人與小孩服務。

一個在信仰著優勝劣敗的資本主義中,幾經廝殺脫穎而出的企業家,跟弱勢族群到底有什麼關聯?他說息息相關,因為我們都身處在一個社會,同在一個圓裡面。

童子賢說,弱勢團體的志工,教會了他很多事,比如信念。他發現,有人用嬰兒車推著老殘的退役導盲犬,「他那個信仰就很不可動搖。……,你會回頭想,如果我對我的工作比較有信念的話,我會做得比較好。」

然後,「你的生命範圍就會擴大,自己就不會只專注在眼前的困局上,就會看到更多可能。」

童子賢會要求同事走出辦公室。「人要平衡。有些人因為這樣(指同事去訪察流浪狗之家)回來以後,比較積極,做事的態度更成熟。原本我們接單沒有接到覺得很苦悶。你這算是什麼鳥苦悶啊?你不要那麼脆弱。」

「他常說,這幾年他根本沒收入,因為全部都捐掉了」景碩兼晶碩執行長郭明棟說。現在,童子賢還住在二十年前住的天母公寓裡,身上沒穿什麼名牌。林懷民透露,童子賢家的陽台上,他媽媽還種了甘蔗。

他說,自己在公司是當義工的心情,只是用賺錢回饋社會,所以他會拍志工們的肩膀說:「兄弟,這樣很好,我繼續做更多的手機或主機板,賺點外匯,啊你就做一點社會服務。」

他勇於破框,有膽想不一樣的事手機不是唯一,直言不要第二個和碩

生命範圍大了,童子賢學會不只用一個資訊廠商的角度看事。當外界擔心台灣的下一步在哪裡,他說:「台灣不要再多一個廣達、一個台積電、一個和碩,那太像偏食的小孩。全世界不會只有需要做手機,你一生裡面的消費難道是手機最大嗎?建築一定是一個很大的,才造成趙藤雄(遠雄集團創辦人)他們的(財富)。汽車幾十萬到幾百萬,手機絕對沒有花到你幾百萬。行行出狀元才對,食衣住行都是機會。」

他最近對一個產品很有興趣:刮鬍刀。很跳tone?但和碩投資的F-鎧勝擁有金屬技術,他說,為什麼不能想一想?

在需要大破大立的變動時代中,限制我們最多的,往往是過去的思考框架,當書本教的已不足以因應變化,唯有走出去,讓生活經驗更豐富,才可能幫助我們做出批判性思考,勇敢想得跟人不一樣。

而關心別人,就是童子賢口中,擴大同心圓最好的方式。

他跨界閱讀,看得比別人遠從拿破崙教訓悟出公司戰略

閱讀,是我們看到另一個擴大同心圓的路徑,也是童子賢可以從一個花蓮鐘表行之子,只有台北工專畢業,但今日能做到兆元企業家的重要關鍵。

他的父親喜歡看書,從小全家就耳濡目染,「小時候我就看到我哥吃泡麵三個月,打工半年,只是要買一套《諾貝爾全集》。」他很小就學會存錢去郵局劃撥訂書,「每次從郵局裡領完書,走出來拆掉信封袋那一刻,哇,好快樂!」童子賢說。

童子賢是這樣形容他跟書的關係,「隨手看、有空就看,而且什麼類別都看,就像喝水一樣『渴了就喝』。」

他隨身的背包,總是放著一本書。誠品文化藝術基金會執行長曾乾瑜記得,有次看到童子賢袋子裡,竟是上下集厚達八百頁的《西夏旅館》,「是連我也啃不太完的意識流小說,」曾乾瑜說。

問他最喜歡那本書,童子賢說沒有,因為每本書的意義不同,下一秒他就Line給記者兩張照片,一張有嚴肅如流亡詩人策蘭,一張裡面卻是漫畫。他還評價裡面的恐怖漫畫《富江》,「有一種淡淡戲謔,嘲諷式的趣味,有顛覆的想像力。」

他看書為何這麼跳躍?他說,「進入不同領域,就像是到不同國家參觀般,沒(人)規定,喜歡巴黎,就不能喜歡峇里島。」「做人本來就不應該設限,閱讀也是。」

請他舉例閱讀對事業的助益。他說:「我舉不出立即的好處,但如果說閱讀沒什麼用,(其實)賺錢也沒什麼用,賺很多錢也沒什麼用。」

但,在我們訪問過程中,時時看見閱讀對他的影響。

當童子賢決心帶領和碩跳脫筆電事業、切入iPhone代工,他想到的是拿破崙、希特勒都攻不下俄羅斯的歷史教訓。在他看來,俄羅斯不是贏在堅強的意志、焦土政策,而是「得力於它是邊陲地帶」。iPhone,正是遠離微軟、英特爾產業架構的邊陲。

幾百年的歷史還告訴他一件事,「你核心地帶的競爭對手,其實都不是毀滅你的人,真正毀滅你的人通常由邊陲崛起,因為邊陲地帶不被你重視,它沒有經過戰火的摧殘,沒有殺紅眼,所以當它慢慢累積實力的時候,你注意不到。就像當年戴爾(Dell)把惠普(HP)當敵人,惠普把宏(其石)acer當敵人,沒想到崛起的是Google,還有現在的蘋果 」 童子賢說。

現在,當外界把鴻海當作是和碩的對手,他要內部別這樣想。因為「看得見的敵人,不會是真正的敵人。

閱讀,幫助童子賢想清楚很多事,他前一陣子最迷戀的《精靈寶鑽》(也被視為《魔戒》前傳),從這部「大人世界裡神秘迷人的童話」中,童子賢看到美好事物的墮落衰亡、一心想獨占曾屬於自己的事物有多麼危險,也讓他體會,台灣代工業應揚棄集中某些產品,改採產品多樣布局。

美國史丹佛大學胡佛研究所研究員郭岱君,因童子賢資助她研究兩蔣日記而結識,她說:「童子賢喜歡歷史,會發現許多當時在意得不得了的事,之後來看,根本是微不足道,這讓他更有眼界。」

這讓童子賢敢看長期的事。

今年,和碩即將跨越兆元營收,但他卻透露,這兩年都在努力「壓抑」內部成長,砍掉很多不健康的訂單,不被短期的排名數字誘惑。

翻開童子賢的讀書筆記,空白處寫得密密麻麻的字。他讀書廣,但不淺嘗,他會眉批,看到書裡有疑問處,就會再到另一本書找答案。

他還會透過讀書,跟作者「鬥智」:他讀完大陸作家二月河的雍正王朝系列,會在書上這樣註解:「裡面被開刀的山西巡撫諾敏,其實正史是活到七十歲。正史上,張廷玉也沒有這麼重要。」

「一面看,一面記載小說中的矛盾和結構漏洞,和作者鬥智,成為樂趣。」

他的閱讀習慣,也反映在他看事情的方式。「他不喜歡非黑即白,而應該是透過不同角度提觀點,來辯證」和碩聯合設計總監李政宜說。就像太陽花學運時,他會讚許學生有組織、動員能力,但反對為了反服貿而反服貿,要大家想清楚,加入服貿後產品競爭力夠不夠。

想要擁有童子賢的眼界,不太可能一蹴可幾。但開始了,一本書,一個行動,就是打開視野的一扇窗,窗戶開的越多,日積月累,眼界,自然就更廣了。

【延伸】最近1週,他在啃這些書

1.口味很跳Tone他的書籍取材沒有極限,從爬梳歷史的《馬桶如何拯救文明》,到《全球頂級牛排紀行》分析美味牛排背後的資本主義與商業制度。童子賢形容:「讓我咀嚼牛排時,心裡有另一種滋味。」

2.漫畫也愛看他最近重看恐怖漫畫《富江》,因為感覺有一種淡淡戲謔、嘲諷式的趣味,對世俗認定的美貌少女與迷戀,有顛覆式的想像力。

3.與作家對話他不只看書,更喜歡拿筆寫下心得。這本《隋文帝楊堅》上密密麻麻寫著摘要,居然是他有感時事,評論台灣選舉時「皇民化鬧劇」的隨筆。

【延伸】童子賢和柯文哲的偶像,都是俾斯麥!

童子賢與新科台北市長柯文哲,不約而同都特別欣賞一個人:鐵血宰相俾斯麥。只是,柯文哲愛的是他鋼鐵般意志力與鐵血效率;而童子賢佩服的,則是他為社會扮演多元角色

多元?根據童子賢所述,這位普魯士王國的大臣以武器、流血征服敵國聞名,但不熟歐洲史的人,卻總忽略他還有兩大貢獻。

一是他在普魯士兵臨奧地利首都維也納時,獨排眾議踩煞車。屬下對他抗議,打進敵人首都示威是戰爭的目的。「但俾斯麥告訴他,這麼做會羞辱同為日耳曼人的奧地利人」童子賢說,這個勇敢的決定,避免了日耳曼民族分裂,成為之後普魯士能凝聚整個德意志帝國的關鍵。

另一是俾斯麥早在一百多年前,就領先全球創設工人保險、社會保險,以及類似現在的健保。童子賢說:「現在看都是非常進步的體系。馬克斯在著作中抱怨俾斯麥的社會福利做太好,以至於信仰社會主義(無產階級革命)的人減少。」

在那個年代,俾斯麥就能善用權位做出多元貢獻,童子賢問,我們是不是也該反躬自省:我能不能扮演更多角色,對社會多產生一點正面影響?又希望世人未來怎麼評價自己?

**************************

各領域名人,也在走不一樣的路……
從教宗到創業家 看見非典型成功術正夯
除了童子賢,國外還有許多名人,也靠跨界勝出,
他們共通點是顛覆傳統,在變動的時勢下成為英雄

 
教宗、PayPal創辦人、烏拉圭總統,他們有什麼共同處?答案是:他們都顛覆傳統,重新定義世人眼中的「成功」。

教宗》說自己也是一般人坦承曾對女生動情,高喊同性戀無罪

以教宗來說,歷任教宗的形象是神聖不可侵犯,但現任教宗方濟各卻走下神壇,把自己當成一般人。他說:「教宗會哭、會笑、會睡覺,也是一般人。」

2013年初,他當選教宗時,就選了一個歷任教宗從沒用過的名字——方濟各(Pope Francis)。這個名字來自十三世紀一位擁抱貧窮、試圖建立「清貧教會」的聖徒;新教宗正是想效法八百年前的方濟各,讓教會成為「為窮人而設的教會」。

方濟各上任後,不入住專屬豪宅,而在市區租小公寓,自己煮飯,每天趕地鐵、公車上班,生日時還請無家可歸的流浪漢來共進早餐。他說:「我的人民都很窮,我也是他們的一分子。」

對俗世情欲,方濟各也會用一般人眼光看待。他說年輕時在信奉上帝後,有次在叔叔婚禮上對一位年輕女孩一見鍾情,「我一個星期都無法靜心祈禱,每當要祈禱,這個女孩就浮現我心頭。」他認為即使神職人員,也有普通人的七情六欲,「這種事若一次都沒發生過,那才不正常。」

天主教認為同性戀有罪,方濟各對此卻相當開明:「若天主在創造人類時,願意冒險讓我們有自由意志,那我憑什麼介入?」

PayPal創辦人》做別人做不到的事鼓勵休學創業,別折騰自己賺辛苦錢

方濟各強調「入世」,讓外界對教宗的印象大為改觀。另一位創業家提爾(Peter Thiel),則是靠「做別人做不到的事」,顛覆人們對企業家的想像。

提爾是電子支付系統PayPal的創辦人,身價超過二十億美元的他,早在臉書還未出名時,就是其第一個外圍投資者。如今著名的科技新創公司,包括領英(LinkedIn)、Yelp,都曾接受過提爾的投資。

雖然身為創業者,整天和錢打交道,提爾卻喜歡談哲學。受到蘭德(Ayn Rand)哲學的影響,提爾是「自由意志主義」信徒,還寫過文章,探討這個主義如何運用在教育上。他還想征服死亡,於是捐錢給醫學研究機構,並打算在死後把遺體冷凍,等未來有了克服死亡技術後再解凍。

同時,提爾還想對抗繳稅,他花錢贊助「海上桃花源」,在這個海上人工島,沒有最低工資,沒有社會福利,沒有政府抽稅。事實上他當初創立PayPal,就有一個使命:打造一個新的網路貨幣來取代美元。正如特斯拉(Tesla)創辦人馬斯克(Elon Musk)的評價:「只有提爾敢與眾不同。」

提爾的座右銘是「從零到一」——這也是他今年出版的一本新書書名。在他看來,一個人若只會做大家都知道怎麼做的事,這只是「從一到N」,只能在各路人馬競爭裡賺辛苦錢。只有創新是「從零到一」,也就是無中生有,做其他人做不到的事,才能壟斷市場。

當初提爾從史丹佛大學法學院畢業後,也想和別人走一樣的路,成為最高法院大法官助理;後來沒有如願,才走上創業之路。事後他回頭看,若當時到最高法院工作,他可能一生都在採錄證詞、草擬合約,而不是在創造新東西。

他因此反思:許多大學生付高學費讀名校,只為了當管理顧問或進投資銀行,做和別人一樣的事。競爭越來越多,收穫卻越來越少,「為什麼我們要這樣折騰自己?」

所以,提爾在致富後,成立「提爾獎學金」,鼓勵年輕人休學去創業、做研究、搞社會運動,這在美國引起批評,但在提爾看來,這才是「做別人做不到的事」。

烏拉圭總統》從左派變右派為從毒販手裡搶市場,力倡大麻合法

提爾靠著顛覆別人的想法,走出自己的成功之路。而烏拉圭現任總統穆希卡(Jose Mujica),卻是顛覆他自己的信念,讓人們注意另一種「當總統」的方法。

今年已將近八十歲的穆希卡,年輕時就獻身左派革命,他在見過古巴革命領導人卡斯楚與格瓦拉後,立志要將烏拉圭改造成像古巴那樣的社會主義天堂。於是才三十歲出頭的穆希卡,就參加武裝游擊隊,中槍過六次,在監獄待了十四年。

但在2009年,當時已超過七十歲的穆希卡,披上了象徵烏拉圭總統的藍白腰帶。他上台不是靠槍,而是投身選戰獲勝。他不但早已放棄武裝革命的想法,畢生信仰左派馬克斯理論的他,在當總統後,推出諸多和右派經濟學家建議不謀而合的政策。

其中最值得注意的,就是大麻合法化。在穆希卡推動下,烏拉圭成為全球第一個大麻完全合法的國家,理由是「我們要從毒販手裡把市場搶過來。」輿論擔心將有更多人使用毒品,但穆希卡卻認為,1913年,烏拉圭開放女性有離婚權利,當時人們也擔心家庭會消失、道德將淪喪,「這些言論如今看來多麼可笑。」

這位八十歲老總統思想的開放,還包括宣布同性戀與墮胎合法化,這在天主教勢力龐大的烏拉圭也是創舉。此外,穆希卡還把九成月薪捐給慈善機構,不住豪華總統官邸,卻住自己的小農場,開著已經快三十年的老爺車;他從不穿正式服裝,被稱為「全球最窮的總統」,但他甘之如飴。

非典型人的時代來了!越敢破框,越能在大環境生存下來

教宗方濟各、PayPal創辦人提爾、烏拉圭總統穆希卡,都是非典型的成功人物。他們為什麼能在這個時代出頭?

從達爾文演化論的觀點來看,當環境變化時,生物本身也必須進行變異,才有更大機會在生存競爭裡存活。

以方濟各來說,為什麼今天才出現一個對同性戀如此寬容的教宗?過去天主教不乏有人主張寬容同性戀,但這種主張並不適應當時的環境,所以同情同性戀的天主教人士,就在當時環境下被淘汰了。

如今,就如方濟各所說,「同性戀現象逐漸增加」,另一方面,信仰天主教人數也大幅成長,當中不乏有「同性戀」與「信徒」雙重身分的人,當這些人有了一定數目,天主教內部同情同性戀的人士,不但不會像過去一樣被淘汰,反而可能變成「適者」,在天主教內部生存下來。

因此,今天就算不是方濟各對同性戀寬容,明天仍會有下一任教宗做出相同主張。因為局限條件已變,過去同情同性戀者想當教宗,結果就是「不適者淘汰」;但今後同情同性戀的人,卻可能變成「適者」,在天主教內部生存下來。

提爾的崛起,也是同樣道理。像他這樣天馬行空的人,以前必定也出現過,但他們都沒在歷史上留名,因為在當時環境下,想把創意實現的門檻太高了。

如今網路出現、創投蓬勃,只要一個人的創意,能夠實現利潤,並懂得運用網路、創投等各項資源,就可能自創新局。如同提爾創辦PayPal,第一次成功就來自他和eBay的「超級賣家」做生意,這讓他因此搶占了一個小市場,最後逐步壯大。

穆希卡推動大麻合法化,也是如此。事實是,拉丁美洲花在打擊非法毒品的代價,已超過一兆美元(約合新台幣三十一兆元),成千上萬人還因此死亡。過去打擊毒品的代價很低,社會還可以承受,有人主張「大麻合法化」,最後只會被環境淘汰。但如今打擊毒品的代價,讓整個國家越來越難承受時,主張大麻合法化的人,就會在這個大環境下擁有相對優勢而生存下來。

從童子賢到教宗方濟各、創業家提爾,再到烏拉圭總統穆希卡,這些非典型成功人物,都印證了適者生存的法則: 當大環境變化越快,自身有能力應變的人,將有更大的生存機會。

 

台長: jean

是 (若未登入"個人新聞台帳號"則看不到回覆唷!)
* 請輸入識別碼:
(有*為必填)
TOP
詳全文