歲末年終再衝一次旅行? 誰在信義區街頭呼嘯而過?宋楚瑜再度任APEC特使 賴清德籲加薪解缺工 工...
2017-05-03 13:23:50 | 人氣(988) | 回應(0) | 上一篇 | 下一篇
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穀雨閱讀:程天縱《創客創業導師程天縱的經營學 》


穀雨
閱讀:程天縱《創客創業導師程天縱的經營學 》
書名:《創客創業導師程天縱的經營學:翻轉企業經營與創業困境的32個創見 》
作者:程天縱
前富士康副總裁,長期在科技業擔任專業經理人,退休後投身創客圈,成為替創業者指點迷津、找資源的創客創業導師。
1979~1997年服務於惠普(HP),其中1992~1997年擔任中國惠普總裁,6年內使中國惠普的業務量增長10倍。1997~2007年擔任美國德州儀器亞洲區總裁;2007~2012年加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。2012年6月決定退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業,並成立「Terry&Friends」創客微信平台,除了線上交流,也在各大城市辦創客創 業分享會,吸引眾多創業者前來尋求解惑。
因其深厚專業與經歷,經常接受各媒體邀稿,文章散見經理人、火箭科技評論、數位時代、今周刊……等知名平台。

內容介紹:
程天縱,他是電子科技產業無人不知的專業經理人,曾經擔任中國惠普總裁、德州儀器亞洲區總裁、鴻海集團副總裁與富智康CEO。
程天縱,他是當今新創圈備受歡迎的創業導師,「Terry&Friends」創業社群成立至今已吸引了海峽兩岸超過三萬位優秀人才加入,並輔導了超過五百個創業團隊。
程天縱,從科技產業的專業經理人變成了網路社群的意見領袖,不只更為「接地氣」,眼光也依舊犀利,預言了「產品4.0」的未來新趨勢。

如果你是面臨困境的企業主,這本書帶你重新思索產業經營的新常態。
如果你是奮力竄起的創業者,這本書帶你瞭解從「創新」到「創業」的關鍵。
如果你是引領團隊的經理人,這本書帶你體悟「領導」與「管理」的真諦。
如果你是放眼世界的布局者,這本書帶你通透時代趨勢的演變與未來可能性。
打開《縱觀經營》,看創客創業導師程天縱點破新時代傳產、科技業、新創者共同面臨的困境,首度分享其綜觀全局的經營觀點!
http://www.books.com.tw/exep/assp.php/Johnsonkuo/products/0010740910?utm_source=Johnsonkuo&utm_medium=ap-books&utm_content=recommend&utm_campaign=ap-201702
目錄:
第一篇 企業經營的再思考
第一章 企業必須「以人為本」
第二章 從「大歷史觀」看企業管理的思維與藥方
第三章 有效的談判策略
第四章 議價:業務人員必須精通的心理戰略
第五章 別讓成本優勢減損企業核心競爭力
第六章 發明與創新:找對方向的三個原則
第七章 亦競亦合:產品在各個生命週期中的競爭策略
第八章 「創新」與「創業」:單項金牌與十項全能的差異
第九章 「團隊」和「組織」:新創企業的第一個成敗關鍵
第十章 新創企業的成敗關鍵──團隊篇
第十一章 新創企業的成敗關鍵──組織篇
第十二章 「透明的溝通」是建立企業內共識的巨大力量
●第二篇 經理人領導帶心的再思考
第十三章 實踐「管理」和「領導」的微妙時機
第十四章 「儲備領導人才」與「成為領導者」的經驗
第十五章 管理心法:改革、專業、關懷、贏得尊敬
第十六章 改變人心──領導力的最高境界
第十七章 說真話,但要能聽懂三種假話
第十八章 除了真假,還有是非:如何在企業中拿捏對錯?
第十九章 權力的空間:真假與是非之間的模糊
第二十章 「四兩撥千斤」的三個管理小故事
第二十一章 把你現在的工作做到極致
●第三篇 產業趨勢變動的再思考
第二十二章 從製造業思維看合理化經營
第二十三章 製造業以降低成本創造利潤的實務
第二十四章 從「降低成本」看台灣電子代工業的問題與機會
第二十五章 電子代工產業的世代交替
第二十六章 從美、日、中的電子產業變革借鏡
第二十七章 台灣半導體產業核心競爭力的轉移和改變
第二十八章 「服務業」和「製造業」思維的差異
第二十九章 台灣在「工業4‧0」時代的問題
第三十章 走出黑洞、面對改變,與時代共舞
第三十一章 產品4‧0時代:日本再興起的機會
推薦序兼俱理論與實務的企業良師
城邦媒體集團首席執行長 何飛鵬
認識程天縱先生是在二○○七年他加入了鴻海之後,之前我只聽聞了鴻海請來了一位曾經在跨國家科技公司服務過的「大神級」人物,仔細理解之後,才知是曾在惠普及德州儀器服務的程先生,和他見面,讓我頗有親炙天顏的滿足感。
後來我陸續聽聞他在鴻海的豐功偉績,尤其是富智康那一段,從谷底逆轉、轉虧為盈的過程,更令人津津樂道,可是我也仍始終無法近身請益,只能在網路上神交。

拜社群傳媒之賜,我有機會時常閱讀他的大作,常令我拍案叫絕,許多他的想法,與我的意見暗合,強化了我在企業經營上的信心;還有許多意見,是我長期困擾的話題,他也使我茅塞頓開。他是一個讓我尊敬的企業經營的導師。
所以我才會主動向他提議,是否應該出書與所有的讀者分享,他也爽快的同意了,才有這本新書的出版。
也拜這本新書之賜,我能有結構的展讀他的大作,這也才有機會了解程天縱先生的一生。他從一個沒有到國外留學的本土學生出發,成為外商企業的在台員工,然後一步步的向上提升,並有機會遠赴美國總部服務,還能被公司要求公費去念了MBA,可以顯見惠普公司對他的重視,之後在歷經大陸總經理。然後再轉任德州儀器,成為半導體產業的一員;最後再到鴻海任職,完成了製造者的歷練。
他的一生就是最典型的專業經理人的寫照。他的經驗更值得所有年輕人參考學習,他是一個兼俱理論與實務的企業良師。
書中他談到用「大歷史觀」看企業經營的演變,令我受益良多。其中他談到的「目標管理」、全面品質管理(TQM),再到關鍵績效指標(KPI)、價值鏈、平衡記分卡、企業再造等觀念,這些都是我耳熟能詳的理論。可是我的理解也僅止於書本上的知識,至於企業經營中如何運用、其優缺點如何?都不是我能知道的。可是在書中他娓娓道來,分析透徹,讓我大開眼界,也才真正懂得這些理論的運用。
這本書最大的好處是,作者完全以當時在企業中的工作經驗,來說明這些理論如何興起?如何被企業所採用?實踐過程中有何利弊得失?最後又如何被新興的理論所取代?這都是極深刻而且實用的說法。讀完「大歷史觀」的企業管理,讓我對近代企業管理的演變,有著極深刻的印象,也才真正學會這些理論。
另一個讓我收穫良多的是他在鴻海富智康的谷底逆轉經驗。當他接手富智康時,每年要虧損二.二億美元,總員工數高達十二萬多人,這是一個問題叢生的公司。

天縱兄不眠不休的挽起袖子全力改造:關閉海外虧損工廠、變賣閒置設備、清理呆滯材料及庫存、開發新客戶、提高產能稼動率、提高產品良率等等。但真正的改造與變革在團隊與組織,採取了大規模的變革管理作為。
他先成立了十個人的變革委員會,並要求組織扁平化,由上層主管兼任所屬核心部門的主管,以達成以身作則,提振士氣之作用。
雖然所提出的改革措施,並沒有太特殊的創意,但幅度之大、著力之深、動員之廣,已足以讓富智康掘地三尺,徹底改變。到二○一一年雖然營收仍下降,但毛利提升,人員精簡為九萬八千人,少了近三萬人,而獲利也達七千多萬元,成功完成轉虧為盈的任務。
專業經理人不論有再大的本事,最終極的考驗在於能否解決問題,能否逆轉困境;通不過此一考驗,就不是好的專業經理人。作者這一段可歌可泣的經歷,值得所有人效法。

全書還包括對經營管理的看法,以及對台灣企業經營現況的建議,都是一針見血的言論,這是一本值得仔細閱讀的企業經營之作。
http://www.books.com.tw/exep/assp.php/Johnsonkuo/products/0010740910?utm_source=Johnsonkuo&utm_medium=ap-books&utm_content=recommend&utm_campaign=ap-201702
書摘:台灣在「工業4.0」時代的問題
我在某次講座中談到「工業4.0不是台灣的菜」之後,有朋友在相關文章底下這樣評論:「從鴻海出來的對工業4.0的瞭解,也不過如此的程度。」
許多朋友呼籲我再進一步地闡述清楚,為什麼工業4.0不適合台灣。
之前談過,工業4.0是德國首先提出來的一個製造業策略。當一個組織在某個產業處於領先地位的時候,最好的策略就是讓所有競爭對手都抄襲自己的策略、跟隨自己的腳步;只要一切條件相同,那麼領先者永遠領先。
美國、歐洲、中國大陸也都算是工業大國,卻紛紛中了德國的招,也跟著後面談「第四次工業革命」、「製造二○二五」,來呼應德國的工業4.0。
產品比製造或工業更重要
我對工業4.0沒有好感,就從這個名字開始。現今的高科技潮流已經走向移動互聯網和物聯網,我們還在談工業,豈不是距離越來越遠?所以我才會強調,「產品」比「製造」或「工業」更重要;如果沒有產品,哪來的製造和工業?
工業4.0的概念其實很簡單,就是把原來的電腦整合製造(Computer-IntegratedManufacturing, CIM)和彈性製造系統(Flexible Manufacturing System, FMS)的先進製造環境,透過互聯網延伸到前端的銷售環節,藉此期望能夠從銷售環節的大數據分析,得到市場和消費者對個性化和客製化的需求,再透過互聯網連結到工廠的彈性製造系統,達到少量多樣的生產模式。
因此,工業4.0的前提,是生產工廠必須能夠做到電腦整合製造和彈性製造系統,否則即使有來自銷售環節的需求,工廠也可能沒辦法生產出來。而台灣目前的生產製造工廠,包含傳統產業、IT產業、電子產業,都還沒有辦法做到這兩者。
如果工廠已經做到這兩者,那麼接下來的挑戰,就是如何在互聯網時代與社群化時代之中,創造新的前端銷售模式,以滿足消費者對個性化和潮流時尚的需求。
雖然台灣的電子製造業實力強大、許多傳產品牌和銷售通路也有些知名度,但很不幸的,台灣在生產製造端和品牌銷售端,和先進國家都有相當大的差距。
狂銷的網紅成衣店舖
這裡就以消費者最熟悉的傳統成衣行業來做一個例子。
一九八八年出生、二○一二年在中國大陸創立「Lin Edition Limit」(以下簡稱Lin家)品牌的創始人張瑜,是浙江平湖所謂的「廠三代」;自爺爺輩起,他們就是做服裝的家族企業,甚至一度名列中國私有企業一百強,而且還是優衣庫(Uniqlo)等國際品牌的代工廠。
張瑜從小還在穿開襠褲時,就整天待在家族企業的會議室裡聽長輩們開會。他和眾多富二代一樣,高中畢業之後就被送往國外念書,為將來繼承家族企業做準備。

二○一○年回國後,張瑜直接進入家族企業工作。當時,公司的商業模式傳統而穩定,加上擁有數量可觀的長期客戶,所以張瑜其實只要在辦公室喝喝茶、接接客戶的外貿訂單,一年營收就很可觀了。

他的妻子「Lin」張林超,同時期從倫敦留學回國。這位同是「廠二代」的漂亮女孩在倫敦時,在中國留學生圈中就已小有名氣,個人微博帳號粉絲近百萬。回國後,她開了一家淘寶女裝店,目標客戶就定位為「海龜白富美」。和大多數初創時的女裝店主一樣,張林超的第一批貨是張瑜家工廠的外貿尾單。張林超是個專業買家、品味不俗的設計師、固執但出色的管理者和決策者,然後順便才是模特兒、網路紅人。
一直沒有太關注淘寶的張瑜,驚訝地發現妻子這個從零開始的淘寶店鋪,年銷售額竟然在短短幾年內就高達千萬人民幣。
Lin家今年四月一次女裝新品在淘寶店上市,一瞬間數萬人進店搶購;僅僅用了一分鐘,十五款新品現貨被搶購一空,平均客單價超過人民幣一千元。

當晚八點,另一家紅人店鋪張大奕開始上新品,其中一款裙子當晚就賣掉五千條。張大奕是中國大陸瑞麗經紀的當家模特兒,在淘寶開店一年半,成交筆數三十二萬、月銷售額數百萬人民幣,已經是淘寶五皇冠店舖。
大數據下的成衣產業鏈
要瞭解這是怎麼回事,就必須回顧一下傳統成衣行業的變革。
由歐洲時尚品牌利用模特兒伸展台上發佈潮流,然後名設計師設計產品、亞洲成衣代工廠生產,再透過實體店面舖貨,最後到達消費者手中,已經是幾個月後的事了。

西班牙的颯拉(Zara)則把這套體系變成「買家模式」,並且取得巨大的成功。簡單地說,他們的模式就是把時裝週、名牌店、大賣場等等銷售最好的衣服,局部修改後下單生產,十天便能上架出貨,以低價讓廣大消費者也能夠穿著類似名牌的服裝。
狂銷的網紅成衣店舖
這裡就以消費者最熟悉的傳統成衣行業來做一個例子。
一九八八年出生、二○一二年在中國大陸創立「Lin Edition Limit」(以下簡稱Lin家)品牌的創始人張瑜,是浙江平湖所謂的「廠三代」;自爺爺輩起,他們就是做服裝的家族企業,甚至一度名列中國私有企業一百強,而且還是優衣庫(Uniqlo)等國際品牌的代工廠。
張瑜從小還在穿開襠褲時,就整天待在家族企業的會議室裡聽長輩們開會。他和眾多富二代一樣,高中畢業之後就被送往國外念書,為將來繼承家族企業做準備。

二○一○年回國後,張瑜直接進入家族企業工作。當時,公司的商業模式傳統而穩定,加上擁有數量可觀的長期客戶,所以張瑜其實只要在辦公室喝喝茶、接接客戶的外貿訂單,一年營收就很可觀了。

他的妻子「Lin」張林超,同時期從倫敦留學回國。這位同是「廠二代」的漂亮女孩在倫敦時,在中國留學生圈中就已小有名氣,個人微博帳號粉絲近百萬。回國後,她開了一家淘寶女裝店,目標客戶就定位為「海龜白富美」。和大多數初創時的女裝店主一樣,張林超的第一批貨是張瑜家工廠的外貿尾單。張林超是個專業買家、品味不俗的設計師、固執但出色的管理者和決策者,然後順便才是模特兒、網路紅人。
一直沒有太關注淘寶的張瑜,驚訝地發現妻子這個從零開始的淘寶店鋪,年銷售額竟然在短短幾年內就高達千萬人民幣。
Lin家今年四月一次女裝新品在淘寶店上市,一瞬間數萬人進店搶購;僅僅用了一分鐘,十五款新品現貨被搶購一空,平均客單價超過人民幣一千元。

當晚八點,另一家紅人店鋪張大奕開始上新品,其中一款裙子當晚就賣掉五千條。張大奕是中國大陸瑞麗經紀的當家模特兒,在淘寶開店一年半,成交筆數三十二萬、月銷售額數百萬人民幣,已經是淘寶五皇冠店舖。
大數據下的成衣產業鏈
要瞭解這是怎麼回事,就必須回顧一下傳統成衣行業的變革。
由歐洲時尚品牌利用模特兒伸展台上發佈潮流,然後名設計師設計產品、亞洲成衣代工廠生產,再透過實體店面舖貨,最後到達消費者手中,已經是幾個月後的事了。
西班牙的颯拉(Zara)則把這套體系變成「買家模式」,並且取得巨大的成功。簡單地說,他們的模式就是把時裝週、名牌店、大賣場等等銷售最好的衣服,局部修改後下單生產,十天便能上架出貨,以低價讓廣大消費者也能夠穿著類似名牌的服裝。
狂銷的網紅成衣店舖
這裡就以消費者最熟悉的傳統成衣行業來做一個例子。
一九八八年出生、二○一二年在中國大陸創立「Lin Edition Limit」(以下簡稱Lin家)品牌的創始人張瑜,是浙江平湖所謂的「廠三代」;自爺爺輩起,他們就是做服裝的家族企業,甚至一度名列中國私有企業一百強,而且還是優衣庫(Uniqlo)等國際品牌的代工廠。
張瑜從小還在穿開襠褲時,就整天待在家族企業的會議室裡聽長輩們開會。他和眾多富二代一樣,高中畢業之後就被送往國外念書,為將來繼承家族企業做準備。
二○一○年回國後,張瑜直接進入家族企業工作。當時,公司的商業模式傳統而穩定,加上擁有數量可觀的長期客戶,所以張瑜其實只要在辦公室喝喝茶、接接客戶的外貿訂單,一年營收就很可觀了。
他的妻子「Lin」張林超,同時期從倫敦留學回國。這位同是「廠二代」的漂亮女孩在倫敦時,在中國留學生圈中就已小有名氣,個人微博帳號粉絲近百萬。回國後,她開了一家淘寶女裝店,目標客戶就定位為「海龜白富美」。和大多數初創時的女裝店主一樣,張林超的第一批貨是張瑜家工廠的外貿尾單。張林超是個專業買家、品味不俗的設計師、固執但出色的管理者和決策者,然後順便才是模特兒、網路紅人。
一直沒有太關注淘寶的張瑜,驚訝地發現妻子這個從零開始的淘寶店鋪,年銷售額竟然在短短幾年內就高達千萬人民幣。
Lin家今年四月一次女裝新品在淘寶店上市,一瞬間數萬人進店搶購;僅僅用了一分鐘,十五款新品現貨被搶購一空,平均客單價超過人民幣一千元。
當晚八點,另一家紅人店鋪張大奕開始上新品,其中一款裙子當晚就賣掉五千條。張大奕是中國大陸瑞麗經紀的當家模特兒,在淘寶開店一年半,成交筆數三十二萬、月銷售額數百萬人民幣,已經是淘寶五皇冠店舖。
大數據下的成衣產業鏈
要瞭解這是怎麼回事,就必須回顧一下傳統成衣行業的變革。
由歐洲時尚品牌利用模特兒伸展台上發佈潮流,然後名設計師設計產品、亞洲成衣代工廠生產,再透過實體店面舖貨,最後到達消費者手中,已經是幾個月後的事了。
西班牙的颯拉(Zara)則把這套體系變成「買家模式」,並且取得巨大的成功。簡單地說,他們的模式就是把時裝週、名牌店、大賣場等等銷售最好的衣服,局部修改後下單生產,十天便能上架出貨,以低價讓廣大消費者也能夠穿著類似名牌的服裝。

台長: 讀.冊.人

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