經理人觀點：人力資源管理的策略性角色
一、 前言：
人力資源管理是指企業內所有人力資源的取得、運用及維護等一切管理的過程和活動，每個企業均應發展出一套最適合自己企業文化的人力資源體系。然而人力資源管理並非一成不變，隨著環境的不斷變遷，使得企業在經營上必須做調整時，人力資源管理的策略和政策也應同步跟進而做適度地調整。
二、 人力資源管理的演進：
人力資源管理自邁入二十世紀以來，其理論發展的演進由最早期的負責處理作業程序等行政工作，逐漸擴展到負責員工甄選、訓練與晉昇的功\能，進而走入發展出的新理論「策略性的人力資源管理」階段。顧名思義，其基本理論乃是企業內一切人力資源管理作業必須配合企業對外之競爭策略，有系統的設計與推行，以加強企業競爭效果並完成企業整體的目標與願景。
三、 環境的具體改變：
由於環境不停的改變，人力資源在企業中的角色也隨之不斷改變中。例如：
1. 新的組織設計：組織結構與個人工作模式多元化-個人工作者(SOHO族)及契約工（Contractor）日漸增多，伴隨著新興科技的進步，企業組織漸趨虛擬化。
2. 工作價值觀改變：隨著新新人類（X、Y世代或草莓族）逐年加入就業市場，他們重視個人成就感、要求工作尊嚴等新價值觀，使得用人主管的管理風格面臨挑戰而不得不有所調整。新新人類較不重視團隊工作、喜歡獨立性較高的專案性任務、要求被充份授權等新價值觀，使得企業人力資源部門必須設計一套培養「專業性員工」的職涯發展規劃。而在以專業為基礎的組織中，專業員工才是老板，帶人主管所扮演的角色則轉變為支援性的角色，必須為專業員工規劃與協調工作，減少嚴密監督的行為，更應充份授權配合適時的讚賞。
3. 外部客戶要求改變：在「顧客為上」及「消費者意識抬頭」的現今，越來越多客戶希望獲得個人化的尊貴服務，使得市場競爭策略瞬息萬變，每家企業無不推陳出新的提供顧客五花八門的尊貴性服務，以期望不但能安撫老客戶同時還能羅致其他競爭者的新客戶來，同時亦加快了高科技的發展腳步，使組織的虛擬化更能加速進行。
4. 文化流失及知識傳承不易：新新人類的工作價值觀改變同時也改變了「員工與企業為生命共同體」的觀念。過去「終身職」的觀念幾乎蕩然無存，員工對企業的忠誠度減低，而追求「及時名利」的工作意識日漸抬頭。員工與企業的關係不再是休戚與共、唇齒相依，甚至會發生疏離感，因此企業該如何重新教育員工並傳承企業精神也是當務之急。
四、 人力資源管理角色的改變：
1. 顧問性角色增加：人力資源部門提供的顧問性服務角色將持續增加，人力資源從業人員應自我加強成為管理的專家，而非僅為執行命令的行政人員，經由工作程序的最佳化以提升效率與效能，將企業的成本發揮到最大效益，例如：善用工作外包、共享服務等理念。
2. 強調其在直線功\能上的角色：隨著人力資源功\能在顧問及幕僚角色的增加，其直線角色功\能也會增加。以往人力資源部門通常只提供諮詢服務的傳統性角色，並以協助直線經理為主要任務，為了使人力資源部門躍升為更具直線性的角色功\能，人力資源部門也應有權參與用人的決策。
3. 增加其參與發展與執行公司策略的角色：這是人力資源功\能最大的改變。在越來越多的企業併購中，必須經由人力資源的功\能，重新檢視、保護或創造企業文化，並且建立良好的應變能力。藉人力資源規劃、組織設計等對公司決策產生貢獻，並善用人力資本、成為企業核心競爭力的一部份，以成為企業的策略夥伴。人力資源管理的角色也應從策略的「回應者」（Reactor）演變為「發展者與執行者」（Developer and Implementer）。
五、 公司的策略規劃： 扮演企業的策略夥伴，首重做好策略規劃。若要了解人力資源管理在企業策略規劃中所扮演的角色與功\能，首先必須對策略規劃有所了解。
企業的策略規劃是公司為達成的企業目標，依據SWOT分析理論，考慮企業外界環境之機會（Opportunity）與威脅（Threat）以及其本身之優勢（Strength）與弱點（Weakness），所擬定的行動方向。
組織同時必須追求兩股力量之間的平衡：一為企業的外在機會與威脅，另一則為公司內部的優勢與弱點，有效的聯結這兩個力量便能成為成功\的企業，因此企業必須制訂適合其組織文化的人力資源管理作業，有系統地和互相配合實行，以發揮其最大效用。
六、 人力資源管理在策略規劃中的角色：
人力資源部門協助企業策略的規劃及執行有三種方式：
1. 協助提供企業外部機會與威脅的情報：人力資源主管可協助企業最高主管從事策略規劃，提供有關企業外在機會與威脅的資訊；人力資源部門也可以提供其他的外部機會與威脅情報，例如同業競爭者的策略計劃；勞工相關法令與環境；股東期望、顧客需求與員工需求等，組成企業存在的價值，進而成為企業的文化。
2. 提供企業內部優勢與弱點的專業分析：人力資源部門在最高主管擬定策略時，可提供有關公司內部優勢與弱點的資料。尤其在企業併購的過程中，更需要成熟的人力資源專業人才投入以解決併購過程中所衍生的問題：如員工士氣問題；不同組織文化於合併後是否相容；以及潛在的員工報酬、年資與福利計劃應如何重新規範等問題。
3. 協助計劃的執行：人力資源部門必須投入執行企業的策略計劃，找出計劃中可能的弱點加以消除。更重要的是，在現今服務性高及高科技發展的經濟形態中，有高度承諾的員工將會是企業競爭力的重要來源，而人力資源管理就背負了協助提昇此競爭力的任務。例如：建立以人為先的價值觀、公平待遇保障、使用價值為基礎的僱用、提供員工安全保障的工作環境、設計具激勵性的薪酬制度、以及協助員工自我實現等。
七、 結論：
人力資源規劃工作必須將企業的人力資源管理計劃和公司的策略經營需求聯結在一起。隨著人員素質、社會經濟的提昇，及高科技等發展趨勢帶給企業組織與人事改變的壓力，人力資源管理的角色功\能也一直在演變中。人力資源部門除了開始改變員工的薪酬福利結構、協助企業進行組織再造計劃、重建員工事業生涯發展、引進新的招募方式，同時為因應新世代專業人員的加入，除了加強對專業人員的培育計劃，並協助管理人員重新調整其管理方式等。
人力資源管理最重要的角色改變，在於其發展與執行企業策略方面的角色日益加重。企業做策略規劃前，必須先進行外部環境的分析-如市場佔有率、競爭者的策略走向、經濟景氣好否、及瞭解政府法令、高科技的發展趨勢等；及內部環境分析-如員工滿意度調查、企業財務狀況、企業制度是否合乎時宜、自我產品研發等因素。經由上述分析結果思考企業存在的價值為何，進而轉化成企業的文化、使命與願景，創造出企業目標上下一心致力達成該目標，期使企業在業界甚至國際間佔有競爭優勢並得以永續經營。
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