「分層負責，充分授權」已經在管理界推動了幾十年，成效依然有限；最主要的原因是，我們缺少了「當責」的基本概念與實質應用。
現在起，「分層當責，充分賦權」將幫助你改善現在、走入未來－－走入一個很深、很遠的未來。
「如果，你認為你已經到達了那境地，那麼，你是還沒邁開腳步;如果，你認為你仍有一段漫漫長路要走，那麼，你是已經上路了。」
－－奇異CEO／傑克．威爾許
2001年間，記得有一次，我走進新竹科學園區某位董事長的辦公室，要討論幾個管理與顧問的議題。我一眼就看見牆上的一塊匾額，描的是孫文的墨跡：「知難行易」。當時，我心想的卻是：我們即將要談的管理議題可是「知易行難」啊，許多管理上的專題，幾十年前都已知之甚詳，也淺顯易懂，但執行起來卻一直是困難重重。眼前這位物理博士董事長是否能反向思考？管理上可多的是「知易行難」。
科技深奧，難以窺得全知全貌，但一旦掌握完整知識，在執行上就簡單多了，因為一切按步就班、循序以進，再加上電腦輔助，再複雜的程序，只要邏輯清楚正確，一切皆可迎刃而解，剩下來的可能只是成本與市場的考量因素了。於是，你看到晶圓廠的作業中，可以在5µ的厚度裡，埋入三、四十層的電子電路，5µ有多厚？拔下一根自己的頭髮看一看、想一想，這根頭髮的直徑大約100µ，你就知道這晶片世界有多精密偉大了。
在社會學與管理學的世界裡，就多是「知易行難」了，例如，邏輯與流程已是清清楚楚，事情是非做不可，成果也勢在必得，但是真正執行時，卻總是掛一漏萬、貽誤四處。在這些作業中，電腦換成更有智慧的「人腦」後，再與其他諸多聰明「人腦」相加相乘地互動後，就「知易行難」了－－「說得容易，你去做做看！」成了慣用語，有時折枝之易也難如登天了。
「分層負責，充分授權」屬管理學案件，所以，雖然講得那麼好、那麼準、那麼頻、那麼久，依然鮮少真正付諸施行而收取成效。大老闆統領全軍，無法管理入微、鉅細靡遺，於是從上層一路到基層，希望分層管理、也分層負責。但是，要各層部屬真正負起責任，就要部屬有能力，也要給予充分授權。怎樣的授權才算充分，負責又要負到什麼程度？
這可是聰明的「人腦」一直很難明定的問題。於是，我們一直看到的，反而是上下交相奪權卻無力劃清界線或化暗為明；於是，將帥有權無能，徒然累死三軍，或將士用命也累得要命，成效卻有限。更糟的是，像中國三國時代的諸葛亮，「鞠躬盡瘁，死而後已」，年紀未老卻是「出師未捷身先死」，死後更是「後繼無人」，徒留歷史長恨。
什麼是「分層當責」？
企業管理裡，有一些似是而非的想法與做法是有待釐清的。如果不釐清呢？工廠也不會像設計錯誤或操作錯誤般地爆炸，只是比較沒效率或缺效果而已。於是，大家也就不理不睬、將錯就錯、得過且過，如斯幾十年。反正，管理上的誤失很容易在新科技、新產品上加以彌補？但是，如果有科技創新、產品創新，再加上管理創新，不是如猛虎添翼嗎？我們還是以下面實例來說明。
權與責，孰先孰後
台積電張忠謀董事長有一次在新竹交大的EMBA課堂上說，在企業裡，權與責，孰先孰後？
有三種可能：
第一種人，是比較邏輯的。他們認為，當然「權」要先下來，上面的先給了屬下權力、權柄、權利、權限，然後屬下有所依循，於是負起了該付的相對責任，就天經地義地全力以赴了。
第二種人，是有了一些企業經驗，發現管理沒那麼完美，權總是會遲到。所以，他們盼望至少權與責應該同時到。中間的落差則增加了執行上的一些困難，乃至於成為藉口－－這些藉口還常被認為很正當。
第三種人，資格與經驗都已老道，他們總是先承擔起責任，再依責任爭取應有的權柄與權力，縱然權總是趕不上責，但責還是先跑在前，權總是在後面追趕。後來的結果是：責越來越大，權也越來越多，位高權重責任也大。
張董事長依他的經驗說，第一種人與第二種人常常從畢業到退休，多沒能等到實現的一天。第三種人則常是很快也最終成功的人。有時，你常聽到朋友說：「等我當了副總，我就有那種權限完成這種任務了」。其實不必等，屆時，責仍常大於權；而且，有時終於有了「權柄」了，反而不敢、不願用，於是又回到「權力」中的「影響力」了。
授權也要授責嗎？
有些老教授或老企業人會勸告你：「授權可以，授責萬萬不可」，因為在大老闆追究責任時，最終責任還是回到你身上，你怎麼可以輕易授責呢？於是，各層大小老闆不敢授責，他們心想：「你這小子雖聰明，但能承擔什麼責？壞事了你賠得起嗎？你的薪水加上你的財產也不夠公司扣抵吧」。但是，大小老闆們也想一想，你們的薪水再加上財產就夠扣抵了嗎？
「授權，主要的目的是為了授責，授責應該比授權要多。被授權的人要是沒想到有授責，那就根本不應該被授權。」－－台積電董事長兼CEO／張忠謀
先不談賠錢扣抵的問題，來講一個網路上的故事。你可以把手臂向前伸直，拿穩一杯咖啡五分鐘嗎？沒問題吧，滿滿一杯咖啡，再加上一個美美馬克杯也才幾百克重罷了。那麼，拿半個小時呢？開始感到沉重了吧。如果，原姿勢端拿半天呢？那時，一杯拿鐵恐怕有如一噸鋼鐵了。所以，縱使一個小小責任，如果你無法放下、放手，那麼久了就會壓垮一個大大的大官再加上原本壯壯的身體。
你一定要授責。
如果你是大官，掌管著公司在全亞太地區的業務，你也就很自然地兼管了亞太區內的台灣業務，也兼管了台灣區裡的台南業務嗎？因為，台南出了錯，台灣業績就可能達不到，然後就劇烈影響整個亞太區，然後你也跟著遭殃了。所以，你也要兼管台南嗎？甚至也要管管台南的安平區？其實，你要授權授責給台灣的地區總經理，然後要他負起台灣區域最後成敗責任。
你授權授責後，不會跳下來幫他做決定，你跟他的關係是典型的「互信互賴」（interdependent），在你開除他之前，他有權做決定，有責交出成果，你們中間有互信（mutual trust），至少也有所謂的「恐怖平衡」或「動態平衡」存在吧。你是主管，甚至要在火線上開了自己的「罩門」（vulnerability，指易被攻擊的弱點），以爭取互信。你在開除台灣總經理之前，你還是要信任、依靠他。在歐美，這稱為「罩門領導術」（leadership by vulnerability）－－在企業界，誰可以完美無缺靠一己之力全程掌控、志在必得呢？
加拿大多倫多大學管理學院馬丁院長（Roger Martin），在他二十餘年的顧問經歷後，倡導「責任守恆定律」（Conservation of Responsibility）。他發現，企業運作在任何狀況下，責任都有一個定量，如果有一方承擔了過多的責任，另一方就只需扛起剩下的較少責任了；就像熱力學中「能量守恆定律」一樣。所以，如果責任不能經由授權而授出，則責任承擔就會失衡。所以，張忠謀董事長以其幾十年國內外企業經營經驗說，授權一定要伴隨著授責，授責比授權還重要，還要更困難。被授權者也唯有在承擔責任後，更能成長，成事的機會也更大了。
已授責了，大老闆還老是找我！
一個典型的階層組織圖，可能如下所示：
總經理
副總經理（銷售）
處長
經理
副總經理（研發）
處長
我是上圖裡的銷售副總，有一個「重大案」（COT，即Critical Operating Task）很重要，我已授權授責給黃處長了，黃處長正以跨部門且跨國的團隊在執行本專案。黃處長饒有能力也正是被授權的「當責者」，他要交出成果的。本案成敗，我唯他是問。但是，我的老闆張總經理也很關心本案，所以他經常找我垂詢案子的進度與情節，也常常深入諸多細節，逼得我也常常關心黃處長很多細節。我常常懷疑，我是否在「微管理」？
實際上，我是在為張總經理問黃處長問題。如果我問黃處長，黃處長還得去問王經理，那麼我們這一串人等，正好進入洋人所謂的Checkers Checking Checkers（核對者正在核對另一些核對者），或者「報告者正在報告給另一些報告者」。我們身處其中，日日為之，習以為常，不以為杵。各方也甘之若素，授權授責就若有若無了。
在「當責式管理」（Managing by Accountability）裡，事情可以更簡單些。當張總經理問我有關屬下黃處長的專案眾多細節時，我會勇敢地回答：「不知道，我是C，黃處長是A，那些細節讓我們一起去問他吧（ARCI，阿喜法則請參見第1篇第1章）。我會管好他的檢查點（check points）與里程碑（milestones），也不斷給他協助，目前一切都很正常。」
如果，這是公司級或部門級的大案子，如果，我們用ARCI在管理，那麼，就應該在人資部門正式歸檔列管，在全公司公告周知，讓大家都知道誰在「當責」那個大案子，讓當責者（A）實至名歸，也讓賦權者（C）不會事後搶功，事中「微管理」，事前還搶代決定。
已授權授責了，外界還是怪到我
如果你是公司的CEO，林經理「當責」的那個案子，執行不彰還闖了大禍，污染液外洩，禍及鄰近社區。你在外界詰難中，當然不能說這是我們公司的林經理負全責的案子，你們直接找他算帳好了；或者，我把他交給你們，直接公辦，與我無關。對外來說，當然與你有關，你是CEO，代表整個公司，對外也承擔整個公司的榮辱與全部責任。
記得幾年前，美國大審恩隆（Enron）弊案，恩隆的CEO推說公司內小事太多，他不可能全都記得或管到，故不知有此弊端。那麼，是否「不知者不罪」？當時，法庭曾傳訊幾家著名公司的大CEO們來作證，結論是，CEO不能因為不知道而不必負責。所以，不只管理學上不容，法律上也不容。
但是，CEO對外為公司負有全責，並不表示回來後，在公司內部也就獨攬全責。他仍必須分層授權授責，因為唯有角色責任清楚區分，各司其職各負其責，案子失敗的機率才會降低。當大老闆授權授責後，仍然嘮嘮叨叨、嘀嘀咕咕地在ARCI四個角色之間流竄游走時，全案失敗的機會就大大增加了。
「我們這些老闆們，都喜歡授權一半，但那是無法成功的。」－湯姆．彼得斯
授權與授責，有其程度等級嗎？
我觀察到，在現代企業裡，授權與授責仍是有其程度等級上差別的，或者，美其名為漸進式的。但，怕的是屬於永遠漸進式而永遠無法達成充分授權與授責，例如：
授權程度 授責程度 代表意義或案例
全無授權 0 0─40％ ．代上司做不重要的事，嚴重時稱上司在傾倒垃圾（dumping）。
一般授權 30％ 0─40％ ．代表開會，為老闆分身分勞。
．老闆也沒要求太多責任。
加強授權 30％─80％ 0─40％ ．授責仍未過半，故責任仍在老闆身上。
．老闆常名正言順、隨時伸手控管。
．員工已接下重大案，但責任感、擁有感俱不足。
．員工很難真正成長。
．這是常見的授權（delegation）。
．老闆常說：工作你去做，責任我來承擔。
有效授權 80％─100％ 80％─100％ ．授權已充分，授責已過半，被授權者需負起全責（當責）。
．一定是公司（部門）級的重要專案。
．是為賦權，被賦權者要能創新、成事並因此成長。
．老闆放手，員工成長（Let go and grow）。
由分層負責到分層當責
我們常說的授權是指授出權柄（authority）。權柄是一種法定的權力（power）。於是，你開始管人、管事、管錢，更重要的是：做決定（decision-making）並採取行動。這個做決定的權力中，關鍵是在適要（relevant）的轄區內，做出適要的決策。
管理學上有句話說：「權柄」意涵著「當責」（authority implies accountability），亦即，你有了做決策的權柄後，就應該為成果負起當責了。那麼「分層」又指何意？當然，指的是階層組織（hierarchy）中的各個階層，但是這種階層常常也變成一個推諉責任的方式，例如，當你不願直接面對一項棘手責任時，你就向下再加一階層來隔開了，於是階層組織越來越多、分工越來越細，階層就成了官僚式的科層組織（bureaucracy）了。
當責的階層是一種更有效的管理階層，因為：
‧你做的決策是低一層的人「無法」（cannot）做的；不是他們被「禁止」做的。
‧你做的決策是高一層的人「無需」（need not）做的；不是他們挾「官位」做的。
如果公司依此原則做成決策，你就是當責者，當之無愧，是為「分層當責」；但是如果你直接跨幾層做決策而也能為決策負起當責，那也是「分層當責」吧。
讓我們再談談什麼是「充分賦權」。
什麼是「充分賦權」？
如果我們要由「充分授權」演化到「充分賦權」，那麼這個授出的「權柄」（亦即法定上、官位上的權力〔power〕）必須向前推進或向上提升到全幅的「權力」（請參閱第2章），以全面提升影響力。這裡面包含「被賦權者」要自己努力的部分（請參閱第5、6章）與「賦權者」必須要主動提供或加持的部分（如第4章所述）。「被賦權者」因為當責在身，對於應當得到而未得到的資源，不是存著「得之我幸，失之我命」的消極態度，而是要積極主動盡力爭取或設法與他人分享借用的。也不能因資源不足，而自己自動在成果上打折－－真的無法補足資源時，就要與老闆重議目標了。
在ARCI賦權的模式（請參閱第1章）下，老闆在賦權完成後，退而為C，在C的位置上，還可能由「諮詢者」（Consulted）的角色，再一步提升到「教練」（Coach）的角色，或更進一步成為僕人式領導者。當老闆又由C的角色變成I的角色時，這團隊就可能成為所謂的「自主團隊」（SDWT，Self-Directed Work Teams）的經營了（請參閱第10章）。「自主團隊」不是天方夜譚，是許多現代年輕人趨之若鶩並選為「最佳雇主」的公司、是Google等公司，所秉持並全力實踐的經營理念（請參閱第10章），這是「充分賦權」的極致表現。
「高階經理人自殺成功最確定可靠的方法是：拒絕學習如何與何時去授權何人。」
－－JCPenney百貨連鎖公司創辦人／詹姆士．潘尼
下面三個例子將更有助於釐清賦權真相。
例1：老闆對王經理說：「王經理，你現在已經被授權了，努力也盡力去做吧。要什麼資源就來找我，不用擔心，有什麼責任我來扛。」
這個授權不完整，授責也不清楚，王經理在做事時，會覺得自己只是個執行者，他很可能經常會揣摩上意，也都依照老規矩或原約定去做事，他缺乏獨立思考與判斷，也不敢創新，很多事情不敢也不願做決定，有時甚至出現更強的依從性，因為他擔心那位愛護他也幫他扛責任的老闆會被他傷害了，在這狀況下的老闆，也因為自己要扛起最後責任而順理成章地隨時伸入一手或插入一腳來干涉決策了。
以阿喜法則的ARCI來說明就更清楚了。這位老闆其實並未授權完成，因為老闆仍然是這個案子的A（當責者），王經理原來是R1（第一位負責者）理應升為A，卻仍還是個R－－比原來更大些的R，姑且稱之為大R吧，或者實際上只是幫老闆（A）在各R之間做協調工作的大R。「協調者」與「當責者」在「交出成果」上的責任分野是很大的。
如果老闆要做「充分賦權」，要對王經理清楚說明：「王經理，你要一併承擔本案的最後成敗責任」。因此，王經理有決策權力，要創新、要交出成果，更要完成議定的目標。老闆則退到ARCI中C的位置上，繼續從旁執行他是「諮詢者」的應有責任。
例2：老闆對王經理說：「王經理，你現在已經被授權了，你就是那個當責者的A，去做吧，記得要交出成果，有什麼事可以來找我。」這個案子在授權授責上是很清楚了，但不夠「充分」。
在美國企業界，有時戲稱此例為「遺棄」（abandonment），或「棄孤」（被拋棄的孤軍，可能要孤軍奮戰好久還成效未卜），主管授權絕對不是像一道靈電般，嘩啦一聲打在部屬身上，部屬就瞬間擁有了很多能力、自己就會去做了，也做成了。授權前、中、後，還有許多必要的配套措施。「可以來找我」或「我支持你」的被動消極語言要能化成主動供應的硬體與軟體條件與環境。
授權也不是一門藝術，藝術難學難教、知難行難。授權是一套流程，是一種方法論（methodology）。把「授權學」化解成為一套方法論後，我們就可能走上「知難行易」的路上了，剩下來的只是，我們如何困難地、為難地來學習而成為知者或智者了。
例3：老闆對王經理說：「王經理，根據我的觀察與判斷，你的能力是足夠的，所以我現在要授權你當這個重大案的當責者（A）。這是我們議定的目標，這是你所需的資源與資訊，日後我仍會適時提供適要資訊協助你可以適時做出正確的決策。以後，決定在你、行動在你，好好做吧。當然，你對本案的成果負有最後責任，如果沒有成果，我是唯你是問了。」Bingo！如此這般，大略是充分賦權的形貌了。
當然，仍是有其改進的空間。例如，在「賦權者」的老闆方面，能否在賦權之路上，適時再加點尊重、信任、肯定，乃至容錯空間？另外，在軟性管理上，可否進一步說明這件重大案與公司既定策略乃至長期願景上有何關聯，有何特殊重要性？可以幫助「被賦權者」有更高的「承諾」的。
在「被賦權者」方面呢？也有進一步的軟功夫待強化。例如，能不能在自己的價值觀上、工作觀上，乃至生活觀上主動而積極地與本重大專案相互配合或呼應，尋求更大的利益交集，也就在「充分賦權」路上，更注入一層新意義了。
綜合來說，在「分層當責，充分賦權」後，老闆們與公司各階層的當責者，兩蒙共利，皆有所獲。
舉個例子來說，某個大老闆在「賦權」一個小老闆當A，自己退而為C後也有許多事要做，如：
‧自己當個公司級真正關鍵案子的A，發揮老闆級的執行力，交出大成果來，成為公司的典範。
‧好好做個C，亦師亦友，發揮影響力，培養人才也讓人才發揮創新力與執行力，交出成果來。此外，老闆伺機建起適合賦權的巨（macro）與微（micro）內在、外在環境。
‧甚至下海做個R，就像英特爾（Intel）的葛洛夫（A. Grove）一樣，在他當CEO時也曾下海當屬下專案的R。建立唯才是用、各司其位、沒大沒小、跨越階層的優良企業環境。
‧多做幾個他人他案的C，因為C的責任總是比A少些。多做幾個C，不只多幫些部屬，也可促進公司內各部門與各專案間的橫向溝通。甚至C到別家公司去，也可能當某些公司的獨立董事。
‧有些案子甚至只當I就好了，放膽讓「小輩們」施展。這應該就是施振榮先生所說的「享受大權旁落」，與杜書伍先生說的「讓自己無能化」的道理了（請參見第10章）。
古說「強將手下無弱兵」，我卻常看到一些公司是，強大將手下一群弱小將。「分層當責，充分賦權」可以幫忙培養出一群強小將與強中將，這些強中、小將，將會領著眾強小兵到處攻城掠地。因權責清楚，行動起來還快速無比。這些小兵有一天甚至不再需要中小將來帶領，他們自成小兵團，自願或輪流有人當小團長，也在攻城掠地、小兵立大功。
「授權的白金守則：絕不授權給任何人任何一件事，如果這件事是連你自己都不願去做的－－包括煮咖啡。」－－馬克．托爾
「分層當責，充分賦權」最後會推展到每一位員工，這些員工在「當責」與「賦權」的制度下，將會是：
‧員工都是知識工作者，而「人人有貴於己者」，這些「寶貴處」必須被發掘、被培育，而完整釋出。
‧Empower中的power，我們總認為，還包括brainpower（腦力），每位員工都必須帶著腦來上班，公司要的不只是手和腳－－如亨利．福特（Henry Ford）當初要求的裝配線員工那般。
‧讓員工承「當責」受「賦權」，是成就「擁有者」（ownership）的關鍵。賦權員工是價值觀也是工具，充分賦權後的經營環境更易於滋養未來的「自主團隊」。
‧賦權後的工作環境才能真正成為一個能創新（innovate）、能成事（get things done）、能成長（grow）的環境。
賦權員工而成為一個賦權組織後呢？還有挑戰，那就是「賦權顧客」－－有請二十一世紀的領導人一同邁進這一程賦權之旅了（請參閱第8章）。
這個由「分層負責，充分授權」到「分層當責，充分賦權」的轉型之旅，從大角度來看，是屬於管理學上的「知易行難」之旅，旅途上肯定是不平易，從纖纖內心到浩瀚外在，從自身改變到週遭「利害關係人」（stakeholders）的改變，都有許多為難之處，有許多「行不得也」的艱苦抉擇。
從小角度看，其實有關「賦權」之「知」亦屬「不易」，希望的是，我們這些擅長邏輯與架構的管理人們在「知難」中解決問題時，也能有所堅持、持之以恆，那麼在我們的內心世界裡，就先鋪陳起「知難行易」的大路了。
從實務的角度呢？這一趟旅程將是「知行合一」的實踐大道－－我們需要看準大目標，即知即行，是學中做，也是做中學，是要行動第一。
在國內外大環境大勢所趨之下，「吾道不孤，必有鄰」，在二十一世紀裡，你的管理旅途上，隨時會有高人或新手加入，隨時會有大成功或小成效綻放出，旅程必然是不會寂寞的。「讓我們的工作人員自由化與賦權化的主意，並不是一種啟蒙運動，而是有其競爭力上的必要性。」 －傑克．威爾許
延伸閱讀：賦權（Empowerment）
賦權（Empowerment）：一個自立立人、自達達人的流程
Em
1.Em是put onto或provide with，是「外加」或「賦予」之意，指需由外加予更多權限。
•外加權限給弱勢團體，如黑人、女人、殘障、落後社區等。
•外加權限給原本不具有者，如Empower America運動中要求減稅、解除管制等。
•外加權限後還給原有者，如美國印地安人、澳大利亞原住民、台灣原住民。
•外加權限給較低一階的人，如給權柄、資源等。
•外加後可形成ARIA的賦權大環境。
•倡導人士：坎特及許多優秀企業界領導人。
2.Em是within，是「內含」之意，指已內含能力。
•「天生我才必有用」但每人腦力只用了10％。
•日本譯為「啟發」，法文「autonomisation」皆偏向此意。
•上層啟動MICS後，形塑了賦權的內在軟性環境。
•自我啟動MICS後，形成自我賦權的力量與熱情。
•倡導人士：布蘭查、柯維及許多領導學專家。
power
1. 「權力」是指說服╱影響╱脅迫別人行動的能力，是一種影響力，包括：獎賞權、強迫權、法制權、專家權及參照權。
2. 「權柄」指法定或官位上的法制權，是權力的一部分，是賦權的必要條件，但不構成充分條件。
ment
1.指賦權管理
•核心是：當責。
•本質是：一個機制、一種流程、一套系統。
•不是：一道命令、一個動作或一次啟發。
•有工具與條件╱環境：如ARCI、ARIA、MICS。
•目標是：創新、成事、成長、達人。
•陷阱是：未賦權（unempowerment）、失賦權（disempowerment）、授權不足與假賦權（pseudo-empowerment，指不給真權力，只要求員工改變態度、更努力工作）。
2.賦權管理包括：自己被賦權與賦權別人。
3.賦權是比授權更高一層的有效管理。
