2012-10-12 22:57:47 | 人氣(2,224) | 回應(1) | 上一篇 | 下一篇

讓杜拉克教你成為 A 咖業務

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*作者:長田周三/譯者:葉芳如 能力雜誌 2012/10/12 

對於還在摸索業務人員成長之道的人,或是將來想成為專業業務的人,閱讀杜拉克的書是必備;即使是工作多年的業務人員,也可以停下腳步,回頭檢視,對工作來說也相當有幫助。將杜克拉對於「知識工作者」的相關見解,融入業務人員的工作,讓杜拉克教你成為A 咖業務。  
 
我有時會運用巴斯卡定律形容,「業務就是會思考的腳」。業務人員若是用腦袋思考來創造出自我價值的話,就完全符合了杜拉克所說的「知識工作者」定義。也就是說,業務人員必須要有自覺,了解自身為「知識工作者」。

業務人員創造的價值,就是對客戶的問題提出解決的對策。而這是用手觸摸不到的部分,也不是實際製作出一個東西。真要說有用到哪裡的肌肉的話,只有腦部而已;僅僅憑藉著腦袋的運作,就可以創造價值。

將杜克拉對於「知識工作者」的相關見解,套入業務人員的工作內容中。能夠對此事有所理解,可說是具有重大的意義,因為我認為這是邁向高績效的業務人員的第一步。

今日業務人員的工作內容也有了大幅的變遷。我在35 年前擔任業務工作時,有時是靠著拜訪客戶,「請求」人家購買;有時是因為賣家比客戶了解更多的資訊,所以能夠對客戶說明情況後,再說服客戶購買。

但是,由於現在的業務工作細分為「問題解決型業務」、「提案型業務」、「解決方案型業務」等等不同類型,已經無法再用過去的方式來進行銷售。在這個客戶擁有較多資訊可選擇的年代,是無法僅採用親身拜訪,或是對客戶說明後再說服他們購買的方式來達成交易。

既然成果是由頭腦所創造出來的「無形價值」,那麼為了要能創造出這些價值,就必須要擁有「知識、資訊」與「思考力」。就如同必須要有機器和粗粒砂糖,才能製作出在祭典裡販售的綿花糖一樣。我們可以用「成果=知識、資訊× 思考力」之方式來加以呈現。

我在擔任業務的25 年間,曾經銷售過廣告、印刷、旅行、海外教育,以及無法直接用手觸摸到的商品等。客戶願意購買,只因為彼此的「意見一致」,當時的我還無法確切的說明在銷售上應該注意的重點有哪些,僅僅是無意識地一直在進行,並不是因為知道這有多麼重要才做。

真正了解到業務人員是由「頭腦創造成果」一事,是在我39歲的時候,當時從事業務工作已經長達15 年以上了。自那之後,才逐步理解到應該「做什麼」、「怎麼做」才好,而什麼又是必備的能力。豁然開朗之後,績效也隨之上揚。

自我管理是最大的武器:知識工作者要能自我管理才能提升成果──《管理未來》

為管理下定義的話,有1. 設定目標、2. 訂立策略、3. 控管。因此,自我管理就是自己設定目標,訂定能夠達成的戰略,並對自身的行動進行管理。

其中,特別困難的部分,就是控管。這裡所指的是確實依照策略及計畫展開行動。也許明明知道必須要去拜訪可能性高的潛在客戶,但湊巧接到老客戶打來的電話,就轉而去找老客戶敘舊了。

但是這樣是無法展現成效的,而且無法完成應該要做的事,自己也會覺得很不好意思。真正的知識工作者是不需要在被監督之下,進行作業。一個優秀的業務人員,即使沒有人看到,或者不是在被命令的情況下,都要能夠完成自己必須要做的工作。

創造出高產能的關鍵:知識工作者提高生產性的4 個條件──《管理未來》

1. 思考工作的目的

「就安靜地照著我說的做!」如果聽到這樣的話,應該都會覺得動力被澆息了吧!想要讓知識工作者認真工作,就要讓他們了解到自己在做的事是為了什麼目的,這點相當重要。從「這個工作是為了什麼目的?」開始思考。

我在前一間公司擔任業務人員時,最初是被交待「不管哪裡都好,一天一定要拜訪八個地方。」如果問「為什麼呢?」就會得到「這是公司規定」的回答。這樣的方式,是無法獲得員工的真心認同。

2. 自己擔負起提高生產性的責任

業務人員也是「知識工作者」,工作全是屬於自身責任的涵蓋範圍。配合想要達到的成果,來訂立行動計畫;配合目的,來決定拜訪頻率、拜訪哪些客戶,又該如何進行洽談,這些都是業務人員需要自行考量的部分。

然後,知識工作者還要自己進行自我控管的部分。即使不被耳提面命,也會自行選擇執行能帶來最大效益的行動,而這也是業務人員的責任所在。這就是能夠創造出高產能之關鍵。

3. 持續創新

知識工作者的成果,是在頭腦裡將知識和資訊加以組合後產生的,必須要有的材料是「即時的知識、資訊」。若以舊有訊息來做判斷依據,有可能在新的環境中,決策就不帶有任何意義了。不過,即使得到新穎的資訊,前提還是要考慮到思考模式(規範)與思考技巧是否和現狀相符;若不相符,其決策就無法命中目標了。知識、資訊和思考力,都必須要時常改版、更新才行。

業務人員的工作內容也經常在改變。這是因為客戶所處的環境,也時時刻刻在變化的關係。若從客戶會遇到的問題點來思考的話,在每一個新的環境中,客戶會遇到的問題當然也會有所不同。

4. 持續不斷地自學

知識工作者是自行對自我進行管理。自己去思考今後必備的資訊和技能,並將已經陳舊的知識更新,這點很重要。這些並不是受到他人的指示才去做的,而是依照自己的判斷,持續地往前邁進。(本文摘自《從釣魚到養魚:杜拉克教你成為A咖業務》一書部份精采內容)
 

配合事業策略布建人才 預應未來
*林燦螢/能力雜誌 2012/09/26  

企業永續經營的挑戰大到超乎想像,人才的規格要求、配置、整合、互補與創新發揮綜效,更一再考驗著經營者的智慧與耐心。因此,持續、定期的審視環境、人才盤點與規劃、檢討企業的發展策略,應為預應環境變化的最佳良策。  
 
歐債危機、中國騰籠換鳥、高科技裁員風、市場巨人隕落…。近年來各式各樣的「海嘯」與「危機」接踵而至,讓人感覺危機已是常態。更何況在全球化與網通科技化的時代,時間與空間的緩衝已被大幅壓縮,地球上的任何一個國家、企業、組織或個人,面對危機,幾乎無法完全置身事外。企業永續經營的挑戰性已大到超乎想像,尤其在身為島國的台灣,不符合規模經濟的內需市場,已逼使許多企業不得不國際化進而全球化,甚至必須出走他國,方能使企業得以存續。

面對不確定的環境,競爭不斷地產生,企業多半在轉型與否躊躇和徘徊,就是決定要轉型,也必須思考到底要往那方面轉。市場、產品、服務、結構或規模都是選項,而這些選項不是牽涉到人才布局,就是策略聯盟或併購等各種因應作法。人才布局的策略不但建立在前面的選項上,同時也要考量如何維持基業長青。這些挑戰尚不包括顧客喜好變化,甚至更高更好的要求,如何經由價值的創造滿足客戶,甚至引導客戶的需求,已經形成嚴峻的競爭環境。顯然人才布局不只是點的或線的安排,更必須進到面的及立體的配置。人才的規格要求、配置、整合、互補與創新發揮綜效,一再考驗著經營者的智慧與耐心;即使策略上採用併購或策略聯盟的方式,仍面臨人才的調度與運用的難題;不轉型而以韜光養晦、持盈保泰的方式等待時機,仍可能遭遇到人才流失或退化的問題。因此,持續的人才盤點與規劃方為預應環境變化的最佳良策。

績效配合職能 盤點核心人才

享譽全球的前奇異執行長傑克.威爾許(Jack Welch) 曾說:「人才,是策略的第一個步驟。」因此,定期的人才盤點與規劃,一方面可以知道目前的人才分布狀況,另一方面可以及時配置必要的相關人才,才有辦法遂行各種經營策略。人才盤點以績效(performance)與職能(competence) 為面向,績效能看出當前的表現能力;職能可以看出未來的發展潛力(參考照二)。如「A」的人才,具有高的職能水準,同時能有高的績效表現者,這種人才不但可以具有高水準的能力並能持續創造新成果,必定是企業不可或缺的人才;另外如「B」的人才,績效佳尚缺職能潛力,可透過培訓成為未來的人才;如「C」的人才,是具有發展潛力,尚未發揮績效,可經由職位重新配置使潛力發揮的人才。A、B、C 三種人才合起來可以說是企業的核心人才資源,這種人才資源具有幾種特質:

1. 內部具有不可替代性或者是難以替代性。

2. 外部市場的稀少性。

3. 特定領域的專家,是企業的競爭武器。

4. 具有領導及經營管理能力的「主管」;或具有高級專業能力的「專才」。

適才適性 讓人才對號入座

盤點完成的人才庫,必須再次審視是否擺對位置,而是否擺對位置就必須從未來需求的觀點來思考,也就是說從企業未來發展的方向策略來考量所需的人才類型。每個不同的功能領域(function domain),均需有不同的專才:

1. 研發人才:新產品或新服務型態的研發創造,需要具有前瞻性創意的研發人才,能掌握消費者或顧客未來的需要,才能推陳出新,確保企業的競爭力。

2. 製造人才:如是以製造為主的企業,就需有一批人才,能以最低成本的方式迅速轉換產品(products) 為商品(Commodities);或提供超乎客戶期望的高品質時尚性服務,以確保客戶的忠誠度。

3. 行銷及業務人才:在行銷業務方面,能有一批具市場敏銳度,隨時能掌握並提供客戶需求的人才,就像企業的耳目一樣,確保企業不會走冤枉路而失去市場。

4. 人資及財會人才:後勤的人力資源與財務會計人才是確保血液流通順暢的主要推手,在組織規模每次脫胎換骨時,人力資源與財務會計人才是轉骨成功與否的關鍵。

5. 資通人才:資通人才在當代企業中扮演極為吃重的角色,在中、大型企業或國際化企業中,資訊與通訊技術平台是管理與溝通的重要媒介。好的資通人才可以協助企業運營如行雲流水,反之會使企業完全喪失競爭能力。

6. 企劃人才:長久以來,企劃人才為一般企業所忽略。但稍有規模的企業必定擁有一批幫公司運籌帷幄的規劃人才,一方面訂營運制度;一方面協助歸納整理出企業的營運狀況、問題點並提出對策等幕僚性工作。

7. 經營管理人才:這是帶兵打仗的人才,善於建立團隊、激勵團隊、溝通協調與整合,以使企業發揮綜效的人才。一般是指總經理、執行長或高階經營幹部。

8. 通用人才:一般屬於C 型人才,也就是具有不錯的職能,但尚未發揮績效的人才。這種人才適合擔任任何功能的職位工作,但可能短時間看不太到好的績效。可是在分析研判、計畫組織、追蹤管制、指導統率、溝通協調與決斷能力等職能方面具有高潛力。透過職位調整歷練及適當的教練(coach) 或師父(mentor) 帶領,即能展現績效的人才。

9. 國際性人才:擁有多國語言能力,了解多國文化差異,機動性強,能很快融入不同文化的社會中。這種人才能穿梭在跨國企業中,擔任跨文化溝通協調的角色、開闢新文化領域市場或進駐國外生產基地或分公司的人才,屬於開疆闢土的人才。

10. 其他支援人才:倉儲、物流、生管、生技、客服、法務等支援性人才,也在經營管理中扮演不可磨滅的功能。端視企業組織發展策略之需要,有時也會發揮關鍵的影響力,決定企業的存亡。如近年來高科技公司的專利訴訟,法務人才的良窳就影響企業的發展至巨。
 

與成功有約的 3 大關鍵
*大師輕鬆讀 2012/10/12 

總是計畫趕不上變化嗎?傳統計畫模式已無法應付世界變化的速度,你需要一套簡單、快速又有效的計畫程序,把握 3 個關鍵問題,在 1 小時內作答,以願景、使命、價值、目標、策略及優先要務,為企業建構可行藍圖。 ☆ Best Buy 創辦人暨董事長Richard M. Schulze等名人  
 
企業高階主管常提到的關鍵能力有:策略力、執行力、團隊建立與領導力、員工培育力及危機應變力。其中策略力及執行力,是企業可以成長甚或生存的少數最重要關鍵能力,也是最具改善空間的地方。

焦點議題 1►省視企業核心的 4 個要素

焦點議題 2►聚焦影響組織成長最鉅的問題

焦點議題 3►保持靈活度及彈性,時常調整優先順序

《1 小時成長計畫》作者喬伊.卡爾霍恩(Joe Calhoon)所提出的各種現象,也都或多或少存在於台灣及其海外分支機構或主管身上。主要原因並不是企業不重視策略管理,反而是策略在橫向部門間(水平),或縱向與員工日常活動之間(垂直)的聯結整合不夠,甚至脫勾。

作者將有效率的工作習慣結合3 段思考方式,以簡單、清楚、便於定期檢核的1 頁格式呈現的特色,佐以範例提供讀者參考。以下就此3 段程序提出解讀,並於最後針對國內應用,補充一些個人建議,就教各界。

解讀 1 我們希望團隊走到哪裡?

任何一個組織, 在設置成立,訂定組織章程時,開宗明義第1 條都會揭示設立宗旨,並會列舉經營範圍,組成方式,提出申請。這是制式形態上的陳述,但作者提醒大家回顧企業核心的 4 個要素:

1. 能夠激勵我們的長期宏觀的遠見──願景(Vision)──這個場景,對我們而言是機會,是可以成長的大方向。在此我們也提出很常用的工具包括(1)Strength(優勢)、Weakness(弱勢)、Opportunity(機會)、Threat(威脅)SWOT分析;(2)成功有約,第一習慣「主動積極」(Be Proactive);以及(3)情境規畫(Scenarios Planning)。在一個面臨高度不確定,不連續的產業而言,未來趨勢的視野更需要花心血去思考。

2. 使命(Mission)則是因為我們的存在和努力,讓這個願景可以實現或提早達成,很接近我們常用的設立宗旨或目的,應該不難理解。

3. 價值(Value)是種種企業和員工行為的準則,除了文中列舉的項目之外,還包括:效率、品質、可靠、貼心、安心、創新、彈性等等。

4. 最後是依期限、對象、企業本身營運條件等構成的矩陣, 所訂定的目標(Objectives),目標要符合SMART(Simple/簡單,Measurable/可評量,Achievable/可達成,Realistic/合理,Tangible/具體)原則,可以對照《與成功有約》書中的第二習慣「以終為始」(Begin with the End inMind)。

解讀 2 我們現在在哪裡?

即使對已實施 MIS 經營管理系統的企業而言,這也是一大挑戰。企業需要借重企畫幕僚(整體一般性)及各相關事業業務或任務部門,就內部營收、費用、成本、生產力、產品組合、投資及報酬統計分析,及外部資源如:公開資訊、政府或專業機構研究或調查報告,諮詢顧問診斷分析報告,市場、客戶、同業回饋等各方資料,以真實、攸關而有系統方式整理,提供企業及市場情報。作者特別指出以80/20定律,聚焦影響組織成長最鉅的問題,依重要性排序,從最重要的問題著手。

然而,如何界定重要性呢?除了《與成功有約》書中所提到的第三習慣──「要事第一」(First Things First)可以參考外,對宇宙、地球、特定族群、區域、外部關係人(政府、競爭者、廣義供應商通路及顧客、價值鏈成員、社區)、市占率、心占率、內部組織員工、成本、獲利、等等方面的短期/長期的正面/負面衝擊程度(瞬間及累進、累積),對企業形象,或對產品信賴度、品牌忠誠度的暫時/長遠影響等方向也可供思考。

解讀 3 我們要怎麼從現在這裡到那裡?

策略是什麼?策略(戰略)是制高點和原則性的考量;相對的行動方案(戰術)是著重基層、實地、應用的具體考量。

作者提出的策略矩陣,可以彌補一般人在常態思考時受限於主觀經驗法則,無法完整列出選項,從中選擇最適策略;此外,設定優先順序,貫徹至行動方案執行階層是本文最大特色。但因國內高科技消費市場產業比例高,前段研發及後段國際品牌通路行銷掌握困難,企業策略主動性低,優先順序常受新技術、新設計、新應用、新競爭或景氣變化等因素變化,需保持靈活度及彈性,時常調整優先順序,唯有強化團隊應變能力,縮短追蹤檢核期限,方可適應。

實戰錦囊

1. 策略規畫相關手法:

(1)關鍵成功因素(KSF,Critical Successful Factors)分析:通常在訂定目標後,會進行成功因素的分析,並從眾多因素中選擇關鍵部分,發展策略矩陣,選擇策略。

(2)SWOT分析:優勢發展為攻擊策略,弱勢為防守策略。

(3)差異化策略手段:針對競爭對手之不足,或新成長機會,調整經營模式。

2. 社會企業的應用:要有更明確有力的願景、使命、價值及目標陳述,營運的每一環結都要能接受並通過正義、公平的檢驗。至於獲利及永續經營發展,與營利事業無異。

3. 公益機構的應用:要有明確有力的願景、使命、價值及目標陳述,從現在這裡到那裡的差距太大,不易規畫時,可以分階段,由小而大,近而遠,制定短、中程成長計畫。

4. 員工生涯發展規畫:依生涯目標(Life goal)、志業(Career aspiration)、價值(Value)及短/中/長期,或奠基/擴張/收網/回饋4 個階段,訂定目標,規畫個人成長計畫。

►專家簡介

彭康雄(遠流國際顧問執行長/台灣遠流公益協會執行長) ,任職外商在台分支機構及台灣跨國機構高階主管 30 餘年,2005年退休後主持企管及公益志業,結合同業合作,擔任國內外資、國資跨國企業策略管理、組織改造、高階主管策略力、領導力、決策力、培育力教練。培訓青年志工,發展社會企業,為公益機構發展提供諮詢迄今。
 

讓人民有感這麼難嗎? 全國縣市長施政民感度大調查
*新新聞編輯部 2012/10/11 

依全部二十二縣市總分排名,前五名分別是台南市長賴清德、宜蘭縣長林聰賢、花蓮縣長傅崐萁、高雄市長陳菊、苗栗縣長劉政鴻;其中民進黨籍縣市長就占了三席,傅崐萁是唯一無黨籍,劉政鴻則是藍營第一名縣長。  
 
馬總統執政四年多,人民對其施政成績無感,他要行政團隊一個月內交出人民有感的成績,當然困難。《新新聞》首度對全國二十二位縣市長進行縣市民感度大調查,我們發現,錢多、資源多的,施政滿意度未必就高,而資源少卻肯用心做的,一樣可以讓民眾很有感覺。在本屆縣市長賞味期截止前,二○一四年七合一大選猶待盤整,民意如流水,雖然現在的民調數字不代表一切,但民調低到吊車尾,對執政黨的確是很重要的警訊。

施政要「有感」真的不容易。《新新聞》周刊委託台灣指標民調公司,首度對全國二十二位縣市長施政,進行二○一二年縣市民感度大調查。二十二位縣市首長中,只有宜蘭縣長林聰賢的「自評」結果,和民眾的感受度完全契合。而且林聰賢在本調查總得分也拿下全國亞軍,勝過四都首長,只輸台南市長賴清德。

全國縣市長施政總分排名 前五名民進黨籍占三席

依全部二十二縣市總分排名,前五名分別是台南市長賴清德、宜蘭縣長林聰賢、花蓮縣長傅崐萁、高雄市長陳菊、苗栗縣長劉政鴻;其中民進黨籍縣市長就占了三席,傅崐萁是唯一無黨籍,劉政鴻則是藍營第一名縣長。

此外,五都資源、預算比其他縣市相對豐沛,也是能見度極高的政治舞台。如果治理成績良好,可以受到全國矚目,但若做得不夠好,缺點也會被無限放大。而且五都市長是藍綠政黨未來國政領袖的搖籃,更是通往總統府的最有力跳板。因此,由小見大,從現在五都市長的施政民感度,多少也可預知未來他們領導國家的施政風格。

在這次調查中,我們發現資源豐厚的五都市長,只有民進黨籍台南市長賴清德、高雄市長陳菊能交出漂亮成績單,分占五都排行榜中的第一、第二名,其他藍營執政的新北市長朱立倫、台中市長胡志強、台北市長郝龍斌分居第三、四、五名,民調成績都「很抱歉」。

賴清德開源節流、零舉債 民調奪冠成明日之星

其中,台南市今年的總預算編列竟然是收支平衡「零舉債」,但賴清德還能兼顧民眾需求,至為難得。因此賴清德在《新新聞》民調中拿下全國冠軍、五都第一,無疑是民進黨的明日之星。

賴清德的「台南經驗」很值得探討,因為財源不足是絕大多數縣市長的共同難題,但他沒叫窮,而是找方法解決問題。

不過,施政總成績拿第一,施政有感度賴清德卻只拿到第四名,這是否與他上任之初,一些雷厲風行的舉措有關,也值得觀察。初上任時,他為了市議員的小額工程款建議權,搞到府會關係緊張,這還不打緊,他連「一里一活動中心」、「鄰長交通補助費」都砍了!鄰、里長一向是選舉重要樁腳,賴清德為了「節流」,做了得罪人的決定。但他並非只有「節流」,還想辦法「開源」,去向台積電董事長張忠謀等大老闆開口,要求加碼投資南科,創造不少工作機會。

八成台南人 給賴清德按讚
*林瑩秋/新新聞 2012/10/11 

台南升格後財政資源未增反減,「巧婦」賴清德硬是拚出了亮眼的數字,新增公司家數、資本額五都第一,經濟競爭力只輸台北市。想盡辦法把錢用在刀口上,民意很樂意埋單。  
 
省吃儉用不哭窮 用人唯才斬裙帶

台南升格後財政資源未增反減,「巧婦」賴清德硬是拚出了亮眼的數字,新增公司家數、資本額五都第一,經濟競爭力只輸台北市。想盡辦法把錢用在刀口上,民意很樂意埋單。

在《新新聞》縣市民感度大調查中,台南市長賴清德以近八成滿意度、超過八成信任度,拿下五都和十七縣市總排名第一。「高支持度代表民眾對我有很高的期待,也鼓勵我要更認真做好市政……」,賴清德的喜悅伴隨著壓力。

「一八七萬人民的生活和命運,跟我的施政息息相關,『呷飯皇帝大』是我的核心理念,沒什麼比讓百姓吃飽更重要了。」

算盤細細撥 節流省下十幾億

市民的高度肯定,對賴清德意義非凡。在台南縣市合併升格後,錢沒變多,債限到頂,事情變多,城市治理的複雜度也變高,能得到市民肯定,讓賴清德更確立他現在走的城市發展方向是正確的。

五都合併升格前,台南縣市財政結構已不平衡,連年收支短差。合併後成為全國最大農業市,享受到勞健保由中央埋單的「福利」有限,但每年二十三億農保費用由地方政府支出的「懲罰」,更加重台南市的財政負擔。

升格後的差別待遇,讓賴清德忍不住對馬英九總統喊話:「當總統的人,要公平對待每一個縣市。像花博,辦第一屆,台北市被罵慘了,第二屆就換台中辦?還有五都合併升格後,雙北一年預算增加二百多億,那台南呢?不要下鄉到台南視察農村,就只看到蓑衣、牛車、雨鞋……『好玩』而已,要看年輕人離鄉背井出外討生活,老人家沒有含飴弄孫的機會!」

因為直轄市升格完全沒有配套措施,財劃法、公債法、行政區域法等「升格三法」還未通過,使台南合併升格後,實質上各項財政資源「未增反減」。但無米之炊更需要有「巧婦」,還要用對策略和方法。

「省比賺容易」,賴清德以一個「醫生」的角度出發,先仔細診斷病人的症狀,再檢視病人看過的不同醫生、開過的不同藥方哪些有用?哪些沒用?然後停止沒效率的計畫,再排定他的施政優先順序。
 

星國人民貧富 能影響官員待遇
*蕭勝鴻/商業周刊 2012/10/12 

總體而言,新版薪資計算方式拉低整個新加坡政務官的待遇,以去年納稅資料來估算,一般政務官的待遇比前年少31%,總理的待遇則是少28%!  
 
政務官的薪資,怎樣才叫合理?

十月初台灣執政黨立委以絕對多數,否決在野黨要求政務官減薪提案,卻沒有解決根本問題。要建立系統性的制度,新加坡作法是他山之石。

過去高薪爭才 起薪比照收入最高六行業

今年一月,新加坡政府將政務官(Political Appointment Holders,約等於台灣政務次長以上官員)待遇作了大調整。原本固定薪資(含特別費與領導加給)與變動薪資約占各半;改革後,取消特別費、領導加給,同時固定薪資占六成,變動薪資占了四成。

首先,占六成的固定薪資,起薪標準改成新加坡公民中,薪資最高的前一千人薪資中位數六成,取代過去由新加坡收入最高的六個行業(銀行家、律師、工程師、會計師、本地企業與跨國公司管理階層)中,前48個最高收入者薪資中位數的六成。

這一千人的薪資,包括公司發的股票、選擇權,但房屋租金、個人投資所得都不算。舉例來說,高薪前一千人中,排行第500人的薪資是新加坡幣一百萬元,初任官起薪就是六十萬元。

這中間有一個轉折,值得玩味!根據新加坡政府今年一月公布的《一個能幹並具奉獻精神政府的薪資》白皮書提到,1994年新加坡政府首次設計政務官薪資結構時,當時考量當部長必須具備上述六大行業高層所需的能力,因此雖然醫生、設計師待遇也很高,但這種特殊技能並非政府官員所需,所以不列入。而且待遇每年由新加坡政府的主計單位(Auditor-General)根據民間繳稅資料調整,讓新加坡政府與民間爭才時具備競爭力。

不再是鐵飯碗 表現差,隨時可能被解雇

總體而言,新版薪資計算方式拉低整個新加坡政務官的待遇,以去年納稅資料來估算,一般政務官的待遇比前年少31%,總理的待遇則是少28%!

這套政務官系統還有許多配套,包括公務人員晉用並非靠國家考試,而是像企業應徵一樣面試徵才,政府不保障終身,績效表現不佳或工作態度不好,隨時可能被解職,政府願意付較高資遣費用請公務員走路。

目前馬政府被認為沒魄力、不知民間疾苦,建議比照新加坡來個薪資大改革,把台灣公務員或官員的薪資計算與調整標準,徹底透明化、系統化。否則在大選前刻意亂自肥,奢望帶動民間加薪,民間薪資卻偏不動,民調當然很低。

台長: 台北光點

持久液
很不錯的分享~~!


http://www.yyj.tw/
2020-01-12 03:29:01
是 (若未登入"個人新聞台帳號"則看不到回覆唷!)
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