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賈伯斯給主管的五堂課

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* 地獄來的老闆:蘋果電腦創辦人 史帝夫‧賈伯斯(Steve Jobs)

老實說,史帝夫‧賈伯斯(Steve Jobs)或許不是經理人的最佳典範,他狂妄、自戀,是個標準的完美主義加菁英論者,還認為大部份人都是笨蛋。但這些強烈的個人特質,卻也是讓蘋果電腦如此獨一無二的企業哲學。

在《連線》雜誌(WIRED)記者所出版的新書《深入賈伯斯》(Inside Steve’s Brain)這本新書及近幾期《財星》雜誌(FORTUNE)多次的報導中,不難發現賈伯斯的幾項個人特質,包含像是「專注」、「完美主義」、「菁英主義」、「專制」等等。如果從經營與管理的角度重新詮釋理解,在行銷、產品設計與用人標準上,賈伯斯都有他的獨到見解。

第1堂課:學會說「不」

和其他科技品牌大廠如新力(SONY)或三星(SAMSUNG)比起來,蘋果電腦的產品種類並不算多,這是賈伯斯專注的結果。他堅持蘋果電腦只需專注在他們擅長的領域,把這些產品做到最好。從1990年代末期到2000年初,蘋果電腦最多只有6條產品線。即使到後來,也只增加了iPhone、Apple TV和一些iPod配件商品。反觀新力,光隨身聽就有600多種規格,新力總裁霍華德.史汀格(Howard Stringer)曾哀嘆地說,真希望新力只有3項產品啊。

傳統觀念認為,企業能提供愈多產品選擇愈好。然而每個產品勢必耗損企業資源(時間、人力、金錢),蘋果電腦選擇穩紮穩打,產品數量少卻能攻下市佔率(iPod約佔MP3隨身聽市場的7成)。

對賈伯斯來說,專注的另一層含義是說「不」。當每一家廠商都推出某一種產品,提供一樣的規格,蘋果電腦有勇氣與自信給消費者不一樣的。就像1998年推出的iMac,賈伯斯打破當時電腦的標準規格,拿掉軟碟機,並首度在電腦上使用USB介面。

雖然當時市場並不看好這項決定,但賈伯斯深信,iMac被定位在「網路電腦」,使用者會選擇用網路來傳輸、存取資料。這項改變讓iMac顯得極有未來感,而蘋果電腦也完成了創造劃時代產品的目的。

第2堂課:顧客放最後

很多企業喜歡聲稱他們是顧客導向,產品行銷人員謙虛地使用問卷或焦點團體訪談(focus group)來接觸使用者,直接問他們到底需要什麼。賈伯斯卻不信這套,他只專注於觀察使用者經驗,而且是他自己的使用經驗。

在科技產品上展現創意,是個人意念的表達。藝術家不可能依賴焦點團體訪談來決定創作方向,消費者也無法告訴企業如何進行科技創新。亨利.福特(Henry Ford)曾說,如果當年他問消費者想要什麼,他們會說要一匹跑得更快的馬,而不是一部奔馳的汽車。

美國最大的設計研究所,伊立諾理工大學設計學院院長派屈克.惠特尼(Patrick Whitney)也明白表示,焦點團體訪談不適用於科技創新,「使用者無法告訴你他們要什麼,而是應該去觀察並發現他們想要的。」

第3堂課:不計成本追求完美

不計成本地追求完美,是賈伯斯的信念,也是蘋果電腦傑出設計的祕密。

1999年1月,正當蘋果電腦要推出一系列彩色iMac前夕,賈伯斯正在舞台上練習他的產品發表演說。一位在場的美國《時代》雜誌(TIME)記者事後轉述,賈伯斯為了讓舞台上的新產品看來更耀眼,即使只是提前1秒鐘打亮燈光,他也一試再試。

回到產品設計面,賈伯斯認為設計指的是產品「功能」而不是外觀。為了貫徹他想讓科技產品簡單好用的理想,一個產品可能經歷了無數次的從頭來過,他也改良了設計流程,讓不同團隊同時參與,而不是一個接一個的線性流程。

完美產品設計的最高境界,是所謂看不見的設計。蘋果電腦在意電源開關顯示的亮度與顏色,在意電源線的設計,甚至連電腦內部線路的安排也賞心悅目。因為這些細節的視覺與觸感,讓蘋果電腦的產品獨樹一格。

為了追求完美,賈伯斯不諱言經常會碰到瓶頸。而突破瓶頸的方法,就是停下來。在製作皮克斯(Pixar)動畫電影公司的第一部作品《玩具總動員》(Toy Story)期間,團隊曾停工長達5個月,這段期間賈伯斯仍然照付薪水讓團隊「遊手好閒」。如果沒有勇氣停下來思考、重新想像,就不會有後來一炮而紅的動畫電影。

第4堂課:只用最頂尖聰明的人

賈伯斯有個令人走避的惡名:地獄來的老闆。他對團隊的要求很高,也無法忍受不夠聰明的員工。在他最著名的每週一馬拉松式會議裡,他會和相關團隊檢視整個事業體,包含上週公司賣了哪些產品、每一個還在發展中的商品、每一個遇到瓶頸的設計,一件一件仔細檢視討論。

你一定會納悶,為什麼還是有無數菁英願意跟在地獄來的老闆身邊做事?因為他創造了一個環境,在這裡你可以完成其他地方無法完成的事。比如,蘋果電腦推出的任何一款電腦,其獨特之處在於作業系統與硬體之間的完美結合。蘋果電腦幾乎是業界唯一足以兼顧設計軟體與硬體的企業,大部份電腦使用的作業軟體與硬體廠商是沒有交集的。但也因為這項優勢,蘋果電腦可以發展出從裡到外更符合使用者需求的產品。

要找到最佳員工很難,想自己培養出優秀員工也不容易,最好的辦法,就是像賈伯斯一樣,打造一個競爭者無法取代的環境,和參與者一起完成夢想。

第5堂課:創新=借用與連結

談到創新,賈伯斯總愛引用畫家畢卡索(Picasso)的名言:「好的藝術家懂複製,偉大的藝術家則擅偷取。」他從不認為借用別人的點子是件可恥的事。

賈伯斯給的兩個創新關鍵字是「借用」與「連結」。但前提是,你得先知道別人做了什麼。

賈伯斯時時關注市場動態,無論是新科技或新產品問世,在觀察與了解後做改良、借用或連結,是蘋果電腦擅長的手段。MP3隨身聽iPod和智慧型手機iPhone是改良市場產品的結果,而當年iMac上的USB介面,則是前所未有的借用與連結。蘋果電腦極少自己發明全新技術,他們把技術從實驗室拿出來,以簡單好用的方式交給一般人。

連結,則需要涉獵多元文化與豐富人生經驗。賈伯斯一直對設計、建築與科技領域保有極高興趣,他的辦公室裡總堆滿了被他拆解過的電子零件,他甚至會仔細檢視同業大廠新力公司宣傳手冊的字型、排版和紙的重量,他也經常帶著團隊參訪博物館以及各種特別的展覽,以攝取設計與建築領域的養分。

再多的技巧,終究還是別忘了激發團隊的熱情,那是蘋果電腦成功的源頭。研發出第一代蘋果電腦的團隊曾經像奴隸一般工作長達3年,他們依舊熱愛那種每週工作90小時的生活。因為賈伯斯讓他們相信,他們所設計的電腦將會改變整個產業、整個時代,他們是融合科技與文化的藝術家,他們將無可取代。

不論你喜歡這個人與否,賈伯斯特立獨行的管理與領導風格,確實帶給許多管理者不同的思考面向,重新思索過去習以為常的管理原則,是否依舊適用。(原文刊登於Cheers雜誌2008年9月,96期)


說故事有技巧 林寶鳳不講教條
* 中央社

新北市「瓊林小大讀書會」的故事媽媽林寶鳳,說了17年的故事,要抓住每一個孩子的心,她堅持不說「教條」,也不用過多的表演掩蓋故事本身,而是潛移默化進孩子心裡。

林寶鳳說故事時,喜歡選用繪本,讓孩子們專注在書中的圖畫上。她不會使用太多的道具,不用花俏的動作,而是慢慢地述說故事本身,也不在結尾做過多的評論,「繪本、童話都經過設計,孩子們記住故事情節,長大後自然會一一驗證。」

在新北市「行動閱讀巴士」巡迴偏鄉小學時,林寶鳳經常遇到陌生的孩子,要成功「化冰」,必須運用許多技巧。由於林寶鳳身材纖細、打扮較為年輕,自我介紹時坦承自己是「3個孩子的媽,最大的已經在念大學了。」馬上就會引起驚訝、好奇與關注。

然後,林寶鳳會像古時候的說書人一樣,先用一個極簡短的故事,拉住小朋友的目光,再帶出主要故事。這樣的作法,比40分鐘只講一個故事來得吸引人。

其實,剛開始嘗試說故事時,林寶鳳也遇到不少挫折,鄰居們帶著孩子到她家,常常是她在台上講得聲嘶力竭,台下的媽媽們自己聊得起勁,讓場面難以控制。經過一番努力,她們才達成共識,讓媽媽們抱著孩子一起聆聽。

林寶鳳表示,聽故事不只是孩子的事,也可以藉此拉近親子關係。她的3個孩子從小聽故事,到了高中、大學,仍時常和父母聊天、交換意見,家庭情感和樂,讓許多人非常羨慕。

新北市立圖書館目前有7台行動閱讀巴士,深入各個偏遠學校,提供圖書資源。館長于玟表示,新北市幅員遼闊、城鄉差距明顯,偏遠地區的小朋友沒有太多書可看,行動巴士直接開進學校,可提供較為新穎的優良圖書,故事媽媽的參與則可引導孩子,一同享受閱讀的樂趣。


管理上司的七大心法
* 吳怡靜/天下雜誌 2010-07 452期

成功的經理人,除了管好屬下,更要管好老闆。管理上司不是操縱、更不是巴結上司,而是為自己、上司與公司創造三贏。勤練七大心法、實戰十招,讓老闆聽你的吧!

前ING安泰人壽總裁潘燊昌是個創意十足的「百變CEO」,對於領導和管理,常有令人耳目一新、卻精準無比的見解。他常說,做了幾十年專業經理人,他最大的心得就是:「管理老闆比管理屬下更重要」。

成功的經理人,對他這句話,應該很有共鳴。「管理老闆是經理人的責任,」杜拉克早已指出,「這也是身為主管能否稱職的關鍵因素。」只不過,很少有經理人了解管理老闆的重要,許多人甚至認為不可能做得到。其實,管理頂頭上司,只要抓對竅門,做起來並沒有你想像中那麼困難。

以潘燊昌為例,當年,安泰老闆對他很信任,三個月做一次報告也沒關係,但他仍堅持,每個月主動報告台灣的業務進展和財務狀況。

後來的新老闆荷蘭ING集團嚴格要求各地主管,每個星期都要報告,潘燊昌於是請來一位MBA高材生,專門幫他寫報告。而這也讓他歸結出了管理老闆的三個潘式要領:

一、讓老闆覺得事情在他的控制之下,而實際上是你在控制情勢。
二、常常主動向老闆報告,讓他安心。
三、老闆也有他的難處和限制,所以應該提供完整的資料,讓他做判斷。

管理上司,並不是要操縱上司,也不是一味巴結逢迎,而是要在與上司共事的過程中,儘可能獲得最好的成效,為公司、上司與自己創造三贏。想要有效管理上司,就必須鍛鍊「向上管理」(managing up)、「向上領導」(leading up)的能力,專家提供了七大心法:

1.了解你的上司:

「管理老闆的第一項準則,」杜拉克曾說,「就是要體認,部屬的職責,是盡量使老闆有效能、有成績……所以,經理人一定要找出老闆需要什麼……經理人還要了解,老闆最擅長的是什麼?他的長處是什麼?老闆的限制及弱點在那裡──這些是下屬必須支持、協助及彌補老闆不足的領域。」

哈佛商學院教授賈巴洛與科特也指出,上司和下屬的關係,其實是「兩個難免犯錯的普通人之間,相互依賴的關係。」要管好這種關係,第一步就是要深入了解上司和你自己。除了上司的優缺點,還要知道上司有哪些目標與壓力;喜歡什麼樣的工作方式、習慣怎麼獲取資訊、如何化解衝突?

2.了解彼此的期望:

你的上司希望你通報哪類問題?提供哪種資訊?達成哪些目標?何時達成?

會主動詳細交代對屬下有哪些期望的上司,畢竟不多,所以,你必須自己想辦法去找出來。例如,寫下詳細的工作內容備忘,先交給上司核批,再當面跟上司逐條討論;或者多找機會跟上司聊天,討論什麼是「優秀的管理」和「我們的目標」。

另外,你也必須把自己對上司的期望,告訴對方,而且設法讓上司接受這些期望中,你認為最重要的部份。

3.找出彼此相容的工作方式:

賈巴洛與科特認為,如果你對自己和上司都有清楚的了解,這時,就不難找到一種讓你們雙方都合拍的共事方式,在彼此的期望都已明瞭的情況下,更高效地完成工作。

例如,上司處理資訊的方式,各有不同,「傾聽型」的上司,喜歡部屬當面向他報告,以便他聽完提問,你就可以先向他彙報,隨後再提交一份備忘;而「閱讀型」的上司往往喜歡先看書面資訊,那麼,你可以把重要事項放入報告裡給他看,然後再來開會討論。

另外,你也可以根據上司的決策風格,調整共事的方法。有些上司喜歡事事都掌握,最好經常跟他們報告;有些人則喜歡授權,只需讓他們知道你做出了那些重要決策即可。

4.中階主管必須「向上領導」:

管理顧問巴多尼(John Baldoni)在新書《領導老闆》中,鼓勵中階主管站在老闆的角度思考問題,為公司的整體利益而採取必要行動,也就是向上領導。

中階主管如何向上領導?巴多尼認為,這需要巧妙平衡管理與領導。「向上管理」是指當上司忙不過來時,你為他打理、支援的過程。而領導提供的是指引與激勵,因此「向上領導」就成為一種主動的過程:經理人用CEO的角度關照大局,不為一己之私,去做能為組織帶來利益的事。

5.說到做到,建立你的信用:

最讓上司感到無能為力的,莫過於有個靠不住的下屬了,這會讓他無法信任下屬所做的工作。你必須建立信用,才能夠有效管理上司,而建立信用的最好方法,就是說到做到,辦事牢靠。

「如果你能做到使命必達,讓同事與老闆都信任你,你對他們就會產生正面的影響力,」巴多尼強調。

6.主動爭取做事的機會:

不要枯等上司來領導。你必須在自己與上司、與公司的關係中,採取主動:主動去做你認為公司該做的事,例如發起新的計劃,或推動某項業務的改組。

如果你認為公司有必要推出某項新產品,那就想辦法向上司推銷。關鍵就是要抓住對你、對公司都有好處的議題,展現替老闆思考、行動的能力。而且,不僅主動爭取,更要貫徹執行。

7.別去管理難搞的上司:

「不是每個上司都可以被向上管理或領導,」巴多尼提醒,「喜歡欺負別人的上司,一看到有部屬採取主動,就會倍感威脅,所以我不會建議你去領導這種上司。」

管理上司必讀

《杜拉克談未來管理》,杜拉克著,時報出版,2003年
〈管理你的上司〉,賈巴洛與科特著,《哈佛商業評論》,1980年
《Lead Your Boss:The Subtle Art of Managing Up》John Baldoni,Amacom Books,2009年

管理上司的實戰10招:
1.盡量讓上司看見你
2.每天都要跟上司交談
3.不時抽空到上司辦公室晃晃
4.找機會幫老闆分憂解勞
5.提出問題時,也要建議幾個可行的解決方法
6.全盤托出實情,也絕不要隱瞞
7.不要一味發牢騷
8.自告奮勇,接受新挑戰
9.表現出你對上司的欣賞
10.共享榮耀,而非責難


拉嘉德:全球經濟正面臨三大挑戰
* 吳怡靜/天下雜誌 2011-08 478期

她被稱為「金融界的可可.香奈兒」,俐落的銀色短髮,一八○公分的修長身材,出場時永遠穿著優雅的名牌套裝,帶著迷人笑容。五十五歲的拉嘉德Christine Lagarde)不僅是國際雜誌選入「全球最佳穿著榜」的名人,今年七月起,她更成了全世界最有權力的女人之一。

全球最重要的金融機構「國際貨幣基金」(IMF),成立六十六年以來的首位女總裁,在萬眾矚目下風光就任,卻也接下了艱鉅的內外挑戰:對外要因應歐美債務危機、全球經濟失衡問題,對內要改革IMF的治理。

《經濟學人》形容,律師出身的拉嘉德有許多優點,不僅是厲害的溝通者、優秀的談判家,也是能幹的管理人。拉嘉德自己也說,要把她「做過律師、部長、經理人,以及身為女性的所有特長」,帶到新職位。

這位崛起中的政治明星,是否能在危機中,挑起IMF的大樑?全球拭目以待。以下是她在紐約「外交關係協會」發表的演說內容摘要。

今天是我就任IMF總裁第二十二天,目前為止,我還在學習與傾聽,有點像一塊大海綿,不斷吸收中。

但我已經看出,IMF如果要更有效能,就必須提高掌握全球經濟變動的能力,特別要多了解各國間不斷增加的連動性(interconnectedness)。也就是說,將來,它給成員國的政策建議,應該有更多邊性的考量。

今天,我要談一談當前全球經濟正面臨的三大挑戰:主權債務、經濟成長,以及社會不穩定。這三個挑戰相互交纏——減少主權債務,必須靠經濟成長;而經濟成長要持續,有賴社會的穩定——只有全部解決,才能確保強健、均衡、可持續的全球成長。

第一個挑戰:主權債務。在歐洲,幾個周邊國家面臨的財政問題,暴露了歐洲整合不足所產生的風險,以致讓整個歐元區都受到波及。七月二十一日,歐元區十七國領袖高峰會達成了一項重要協議。

這項協議,證明了歐洲領袖們對歐元區依舊抱持信心,不計代價要確保它的延續。現在,就要看各國政府能不能拿出執行力,說到做到。

美國要儘快拿出政治勇氣

另方面,我希望,歐洲領導人這次展現的政治勇氣,很快也能在美國看到。提高舉債上限的最後期限就快到了,我不想評論目前檯面上的各種方案,這不該由我發表意見。但美國必須趕快拿出充分的解決計劃,因為一旦發生違約,或者美國的信用評等遭到降級,衝擊的不只是美國,更會波及全球經濟,帶來非常、非常嚴重的後果。

財政的整頓,對經濟成長會有什麼影響?至少在短期內,會帶來負面的衝擊。我們的研究發現,財政赤字每降低一個百分點,隨後兩年的經濟成長率就會減少○.五個百分點。所以我們一直主張,各國政府儘快立法整頓財政,但是等經濟復甦轉強以後,再開始減赤。

這正是我要談的第二個挑戰:成長。總的來說,IMF預測全球經濟在二○一二年將有四~四.五%的成長率,看起來好像不差,但卻非常不均衡,而且下調的風險很高。

新興經濟體快速成長,很大原因是總經政策奏效。就連低所得國家也有不錯的成長,但要注意的是,原物料價格大漲,對許多低所得國家造成了威脅。

世界銀行今年初的報告就估計,糧價節節上漲,已使發展中國家的極度貧窮人口又新增四千四百萬人。包括索馬利亞在內,被稱為「非洲之角」的東非,正面臨幾十年來最嚴重的大飢荒,IMF已經有所準備,要協助這些會員國因應糧食危機。

剛才提到,我們要確保「強健、均衡、可持續」的全球成長,但這還不夠,經濟成長必須能創造就業,否則,失業率過高、教育不夠普及,就會帶來社會問題。

這就是我們必須認真面對的第三個挑戰:社會不穩定。中東、北非發生的動盪,讓我們看到了社會不均衡的成長,如何引發政治變局。而在許多新興和發展中國家,原物料上漲正使社會問題不斷惡化。這些國家需要健全的社會安全網來保障弱勢,還要提供更好的教育來增加人民的工作機會。

社會問題也正發生在工業國家,最明顯的就是年輕人找不到工作,而老一輩的人則極力要保障他們的醫療、退休福利。把這兩個問題加起來,就可能導致專家警告的「世代衝突」。

能創造就業 才是對的成長

事實上,不論富國、窮國,失業和社會不穩定的風險,是所有國家的共同挑戰。所以,我一再強調要追求「對的成長」,也就是能夠創造就業、幫助社會穩定的成長。

面對這些挑戰,IMF能扮演什麼角色、做些什麼呢?

三年前的IMF,是個有點過氣、愈來愈無關緊要的國際組織,然而,一場金融海嘯,讓IMF的角色大翻身。它扮演了危機對策的領導者,及時呼籲各國採取共同的景氣刺激計劃。它也成為可靠的財務伙伴,為陷入金融危機的會員國提供了三千三百億美元的紓困貸款。

今天的IMF,擁有資源、人才和專業,擁有建立基準、進行比較的能力,還能提供高品質的調查與分析。因此,我決定爭取這個職位前,就先問自己一個問題:怎樣才能讓它做得更好?

四C讓IMF效能更好

我歸納出了四個加強IMF效能的原則,剛好是四個C。

首先,IMF必須成為客戶導向(client-focused),聚焦在客戶需求上。誰是我們的客戶?依照規定,IMF最重要的客戶是全球貨幣體系,但每個會員國也都是我們的客戶。我知道,在國際組織使用「客戶」一詞,可能有點奇怪,但我決心推動這個觀念,一方面,我們必須公平地為所有會員國服務,另方面,則要協助會員國,解決個別需求。

第二,如同我開頭所說,IMF必須更加了解國家之間的連動性(connections)。最近我們正在進行一項研究,想要知道全球五大經濟體——中國、歐元區、日本、英國和美國——的政策,如何對其他國家造成影響。例如我們發現,中國經濟的失衡,如果能順利調整,對全球經濟將有正面的溢出效果。

第三,IMF思考必須更全面性(comprehensive)。在評估個別國家的經濟時,不能只看一般的經濟、金融指標,必須確保其他可能威脅到總經穩定的因素,例如當地的社會與政經議題,也都納入評估。

第四,IMF必須提高公信力(credibility)。我說過,金融海嘯以來,IMF再度成為國際間舉足輕重的機構,但要維持這種影響力,就必須確保高度的公信力。

長久以來,IMF的治理和主導權,始終掌握在工業國家手裡。有很多文章都說,我不該坐上這個位子,因為歐洲早該退到第二線。

我必須說,我現在的角色,不是法國人,也不是歐洲的代表,我就是帶領一八七個會員國的IMF總裁。未來,我的優先任務之一,就是儘快落實配額、投票權的改革,讓所有會員國獲得對等而公平的待遇。

台長: 台北光點
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