2009-09-05 16:34:54 | 人氣(3,035) | 回應(0) | 上一篇 | 下一篇

專案開始到結束,該做哪些事?

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* 吳升皓 經理人月刊 2009/09/04

為了方便控管專案,專案經理會將專案分隔為數個階段(phase),當一個階段完成,交付出成果或產出具體文件之後,接著就會轉入下一階段。所謂「專案生命周期」,指的是就從專案的開始到結束過程中,必經的數個階段。

根據《專案管理知識體指南》(PM BOK® Guide),專案管理可劃分為5個流程,分別是起始、規畫、執行、監控和結束(結案);而在每一個流程中,都會運用到專案管理9個知識領域當中,一至多個不等的知識領域。

1.起始階段:主要工作是定義問題,並針對問題發展出解決方案和專案章程,以及辨識出與專案相關的利害關係者(stakeholder;例如,顧客、供應商、贊助者、職能經理等),使專案順利進行。在這個階段,由於有賴專案經理的居中協調,使大家達成共識,因此較著重於整合管理及溝通管理這兩類知識。

2.規畫階段:待問題釐清、專案的目標也明確訂定出來,之後便要進行縝密的規畫,釐清專案「要做些什麼」「誰負責做」「該如何做」「什麼時候完成」「需要耗費哪些成本」「需要供應哪些資源」,以及如何預防及減輕風險。在這個階段裡,9個知識領域都會派上用場。

一般而言,專案管理在定義和規畫階段,通常要投入最多心力,因為計畫得愈周詳,活動切割得愈細緻,顧全的層面愈多,進展到執行和追蹤階段時,就會更加順暢、有效率,進而協助專案目標順利達成。

3.執行階段:在這個階段,專案經理的主要任務是,運用溝通管理知識,了解及掌握專案利害關係者的需求與期望;運用人資管理知識,建立並發展自己的專案團隊;以及運用採購和品質管理知識,輔助專案的推行。至於整合管理知識,在此階段則旨在指導和管理專案的執行。

4.監控階段:雖然是專案管理5流程的第4個階段,但其實監控的角色,就如同監察院是獨立於行政體系之外,職責在於監督其他部會運作一般,運用了9個知識領域的系統概念,在過程中不斷監督及控制各個流程是否均符合原先計畫。一旦發現有偏差,就必須立即採取必要措施,將流程導回正軌;但是若已無法還原,也要做出修正或彌補,以因應新變數加入之後所產生的影響。

5.結束階段:當專案進行到最後一個階段時,專案經理除了運用採購管理知識,針對專案中所採購產品或服務進行「合約結案」(驗收賣方完成的工作及交付成果,是否符合專案的需求與標準)及稽核審查工作之外,這個階段的重點更在於,以整合管理知識,將團隊成員在「專案各個階段結束/整個專案結束」之後,所學到的成功及失敗經驗,轉化成文件化記錄下來,做為日後其他專案的參考及借鏡。


■ 專案經理:未來在等待的珍貴人才
* 吳升皓 經理人月刊 2009/09/04

看到「專案」(project)二字,你會聯想到什麼?《管人一本通》寫道,「『專案』這個名詞往往連結著一些成見,包括極度技術化、複雜、術語掛帥、文件滿天飛。」這類性質的專案,多半是與高科技或工程領域相關。

如果換個說法,「一項專案必須包含明確的起點和終點(亦即有時間限制、不可重複)、有預算(有成本控制)、有規範明確的工作範疇,最重要的是還要展現出特定的成果,」看完根據《我懂了!專案管理》作者詹姆斯‧路易斯(James Lewis)對專案的界定,你還會對專案抱持上述成見嗎?

你是否會開始回想在生活中或工作上,其實有許多活動都兼具了上述4 個條件:成果(P,performance)、成本(C,cost)、時間(T,time)和範疇(S,scope)。例如,一場浪漫難忘的婚禮、一趟輕鬆又有收穫的旅程;當然,也包括在公司裡被指派要負責改良既有產品或流程、開發新商品或新事業等任務。

● 只有17%的專案,按條件完成

路易斯在他另一本著作《專案管理聖經》中指出,由成效、時間和成本做為三邊所構成的三角形,恰好撐起一個專案,至於三邊圍起來的面積大小,即決定了專案的範疇。要注意的是,PCTS這4個條件,不可同時限定,至少要保留其中一個是彈性的,否則萬一負責專案的人被要求要「做得好、做得快、做得多,同時錢要花得少,」那麼專案幾乎注定會失敗。

著名品質管理大師朱蘭(Joseph Juran)曾說,「專案是為了解決問題(problem)所排定的進度表。」路易斯進一步引申為,每個專案都是為了替公司解決某一類問題而衍生出來,而且所謂的「問題」,又可分為正面和負面:開發新產品,就是正面的問題;解決環境污染源,就是負面的問題。

既然專案存在的目的,是為了解決公司的問題,那我們就不得不正視某些數字:路易斯在《我懂了!專案管理》中,引述某產業研究機構的資料指出,在美國本土完成的所有專案中,僅有17%是按照開始設定的PCTS條件達成,有50%因為超支、拖延,而必須降低原先目標,甚至有33%的專案,則乾脆宣布取消。

日本管理大師大前研一在《再起動》一書中也提到,「企業成立新專案真正成功的機率,只有『千分之三』,尤其是在開發新產品時。」由此不難想見,如果將失敗率乘上投注於專案的所有金額,企業已浪費多少資源在失敗或有問題的專案上。

● 專案經理:能通盤考量的「促成者」

究竟專案管理是什麼?學習專案管理就有助於提升專案管理的成功機率嗎?

根據國際專案學會(PMI)出版的《專案管理知識體指南》(PMBOK® Guide),「專案」具有臨時(有明確的開始及結束日期、完工時團隊就會解散)、獨特(它的產出不同於其他產品或服務)、逐步完善(例如,專案一開始僅有概念,在規畫階段會逐漸明確,再經執行階段不斷修正,最終能產出成果)的特性;專案管理則是「為了達成專案目標,所進行的計畫、排程以及控制等種種活動」。

《專案管理:專案思維與管理關鍵》一書作者丁榮貴,引用《西遊記》中「西天取經」的故事,來解釋專案管理的流程、方法及重要概念。

首先,專案發起人是如來佛,祂明確提出了專案目的「到西天取得三藏真經,永傳東土,勸人為善」,以及專案經理的條件「『東土善信』,肯『堅心來此』」,並且為其提供袈裟、錫杖、金緊禁三道箍等資源,幫助他免墮輪迴、收服徒弟。

如來佛也協助協調各功能經理(functional manager)為專案提供資源,以促成專案進行。以觀世音菩薩為例,她的角色近似於人力資源部經理,負責人力資源提供。另外,如來佛還為專案建立了管理原則,即需要歷經九九八十一難,並於專案結束時給予績效評價(封賞)。最重要的是,祂在取經過程中並不干預,只在關鍵時刻出手援助。

接著來看「西天取經」專案中的靈魂人物──專案經理唐僧,因為他具備專業能力(會念經,還能夠分辨真經、假經)、熟悉佛家規則,能夠堅持專案使命和原則,並且與專案發起人、客戶和部門經理之間保有良好關係(與如來佛是師徒,與專案客戶唐太宗是結義兄弟),所以可在神、凡兩界游刃有餘,也因而能夠獲得諸神仙和沿途小國的幫助,為專案本身和執行者避免了更多的妖魔陷害,可見唐僧在溝通協調上的重要及功能性。

或許有人認為,唐僧的3個徒弟(孫悟空、豬八戒、沙悟淨)武功都比唐僧高強,何以需要他擔任「專案經理」?丁榮貴指出,在專案管理中,外行領導內行十分正常,部屬在專業領域可能懂得比上司多,但這也是他們被納入專案團隊的價值所在;另一方面,專案經理儘管未必是專才,但他必須要有足夠的專案管理知識和溝通協調能力,站在制高點上緊盯全局,進行資源的調度,並且盡可能幫團隊排除障礙,讓成員能安心發揮專業。

在這點上,丁榮貴認為,唐僧不但在調度及協調工作上做得很好,也能讓他的徒弟們各司其職、發揮所長。例如,孫悟空十分愛好自己的專業(降妖除魔),專業技術也到位(法力高強),如同技術人員的化身,但是他同時也展現出技術人員的通病:總是以專業角度出發,欠缺對整個專案的通盤考量。幸虧唐僧總能適時地給予激勵、提點甚至約束,這就是專案經理的功用。

誠如路易斯在《我懂了!專案管理》一書中所言,專案經理所扮演的角色,應該是一個促成者(enabler),協助專案團隊的成員,將他們所負責的工作順利完成。

所以,專案絕對不是在啟動之後、找到人負責,就能順利進行,在過程中還需要有人從開始到結束,負責掌控進度、溝通協調、調度資源等重要工作,以達成專案的目標,而專案管理就是讓專案順利進行的一套有系統的知識、方法與工具。

● 9種知識領域、5階段流程,管理專案

近年來,專案管理日益受重視。對個人工作者而言,取得專案管理師(PMP,Project Management Professional)等相關證照,已從「加分選項」(plus)變成了「必備條件」(must),顯示企業對於專案管理人才的需求殷切。甚至,諸如台積電、日月光、奇美電等企業,在數年前開始,就紛紛投入內部培訓PMP的行列;至於外商(如IBM)更是早將之視為組織制度的一部分。

這股趨勢與大前研一的觀察相符。他在《再起動》一書中提及,在全球化、網路化及環境變動快速的新世界裡,專案導向的企業將成為贏家,「因為專案導向的組織,靈活且應變迅速,比易流於墨守成規的金字塔型組織(編按:傳統組織以組長、課長、部長這樣職等循序漸進,期望工作者在升上主管後,才逐漸培養磨練出主管的能力),更適於創新。」

大前研一曾經任職的顧問業巨擘麥肯錫(McKinsey & Co.)就是這類專案導向的組織,由專案經理負責率領團隊、執行任務,為專案的成敗負起全責;而當專案結束後小組也同時解散,待有新任務時再重組。最重要的是,麥肯錫將專案的要件(PCST)執行、管控得十分嚴謹、精準:如果專案是以3個月為限,從專案開始那一天,計費器就開始跳表,只要多花上一星期,就會不划算。

也難怪大前會說:「能在預定期限內,以預計的品質順利完成專案的人,也就是能夠勝任『專案經理』職務的人,有極高的價值,在未來將是非常珍貴的人才。」

目前全球的專案管理共分為三大體系,包括美國體系的PMI(Project Manag ement Institute;國際專案管理學會)、歐洲體系的IPMA(International Project Management Association;國際專案管理學會),以及源自大英國協的PRINCE2。

基於普及性及在國際間通用的考量,本次封面故事是以PMI體系為主,引介專案管理的9個知識領域及5個流程,希望這套累積了全球逾20萬名專案經理的實務經驗,歸納彙整而成的方法論及工具,能夠協助工作者以更嚴謹、有紀律的工作態度及方法,讓接獲的每一項專案,都能夠預算不超支、時程不拖延,一次就交出高品質的專案成果。


■ 3招遠離職場渾球,避免「混蛋中毒」
* 經理人月刊編輯部

實驗顯示,替惡毒老闆(俗稱「混蛋」或「渾球」)工作的人,自己最後往往也會變成「渾球」,落入「混蛋中毒」的下場。要避免自己感染「混蛋病毒」,可參照以下3個做法:

● 1.一開始就拒絕加入渾球行列

避免「混蛋中毒」的第一步,就是不要加入渾球行列。在接受一份工作之前做好功課,查看你是否即將進入一個混蛋巢穴,若真是如此,千萬別臣服於加入他們行列的誘惑。李奧納多.達文西(Leonardo da Vinci)說過:「一開始拒絕,比最後拒絕來得容易。」

然而,人們並非總能事先弄清楚職場的真實狀況——負責招募的人員,也許在面試期間佯裝熱情;或者使用放長線釣大魚的手法,先派出討人喜歡的人員負責招募,然後在你簽約受聘之後,再把你放入討厭的團隊;或者,你的工作也許壓力過大——工作時間長、時間緊迫、必須面對極為嚴厲的客戶,使得你無法抑制焦慮與憤怒。這時,「達文西法則」(一開始拒絕,比最後拒絕來得容易)可以再度派上用場——盡速抽身。

如果你無法或不願辭去工作,就盡一切可能避免與最壞的人打交道,例如,減少參加眾所周知的混蛋也會參與的聚會,盡量拖延或減少答覆他們的問題;如果躲不掉,唯一能做的就是盡量縮短與混蛋交手的時間。

一旦上層、中層和下層員工之間的地位差距受到凸顯和擴大,將會誘發每個人最惡劣的一面——位高權重者會變成不顧他人感受的自私渾球,動輒辱罵部屬;被壓在最下層的人,則為變得畏首畏尾,飽嘗心靈創痛,表現出遠低於他們真正實力的水準。

然而,認定職場生涯不過是一場割喉競賽的想法,是一種非常危險的信念;或者,只對了一半。職場生活幾乎總是混雜著合作與競爭,而禁止內部惡鬥的組織不只比較文明,也能有較好的表現——儘管社會普遍抱著恰好相反的迷思。

● 2.多說「我們」,而非「我」

管理學大師彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)在過世前不久,回顧他65年的顧問生涯,推論偉大領袖也許「充滿魅力或單調乏味」,也許「高瞻遠矚或數字導向」,可是他所認識最能激勵人心、最有影響力的經理人,都具有一些共同點,包括「他們想的、說的都是『我們』,而不是『我』」。

所以,開始仔細聆聽你和同事使用的語言(可錄下幾次會議內容),如果發現大家千篇一律使用「我、我自己」「我們相對於他們」,也許是開始改變你和團隊成員說話方式的時候了——這能幫助大家壓制內心裡的渾球病毒。

● 3.告訴自己「我已擁有夠多」

採用一種能讓你的注意力放在「自己不比別人好或壞」的框架,也是避免混蛋中毒的好方法。千萬不要一心想著自己比別人優越(這會激發優越感,招來別人的負面觀感),或者聚焦在自己不如人之處(這會撩起嫉妒與敵意),多想想你與其他人雷同的地方,例如,我們都需要愛、慰藉、幸福與尊重。告訴你自己,「我已擁有夠多」——這能幫助你心平氣和,以愛與尊敬善待周圍的每一個人,遠離辦公室混蛋的荼毒。(《拒絕混蛋守則》,大塊文化出版。)

台長: 台北光點

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