2008-02-21 22:25:21 | 人氣(1,367) | 回應(0) | 上一篇 | 下一篇

台灣惠氏:集中資源 淘汰最後的5% 發展15%的重點人才

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* 張鴻

少數的關鍵人才,往往是帶動企業成長與提升經營績效主要動力。

知名顧問公司麥肯錫(McKinsey)針對美國35家大企業的410名員工所做的調查顯示:在行政職中,一位高績效人才所創造的產值,比一般員工多出40%;如果是一般管理階層,高績效人才可提升49%的效益;如果是與營收直接相關的業務人員,則能創造高於一般業務員67%的業績。

由此可見,高績效人才對於組織極為重要,問題是,該如何找出組織內「少數的關鍵人才」?


「15/80/5」人才策略

來台設廠已46年的台灣惠氏(Wyeth),旗下擁有善存、挺立、克補、新寶納多孕補錠、諾比舒咳感冒錠及S26金幼兒樂系列配方奶粉等知名品牌產品。很難想像,這個成功讓台灣人熟知且愛用上述產品的台灣廠,當年竟曾被總公司列入關廠評估名單中。

在幾位領導人積極爭取之下,台灣惠氏免於關閉命運,並在歷經多年努力後,經營績效逐漸浮現,曾連續4年獲得美國惠氏製藥最高榮譽的「總裁獎」。回顧這段力挽狂瀾的歷程,其中最主要的關鍵便是:「集中資源,發展重點人才。」

台灣惠氏人力資源暨行政管理處副總經理薛光揚指出,該公司的人才策略採用的是統計學上常態分配的概念,將人力資源區分為頂尖的15%、次要的40%、再次要的40%和最後的5%。

通常這前15%的人,在日常運作上根本不必花太多時間監督,就能把工作管理得很好,而且表現常會超出組織的預期,讓組織得到意外的收穫。這些人往往在公司占據重要職位,並且在組織的決策或一些重要問題上參與甚深,扮演著重要的角色。在這樣的狀況下,頂尖人才不只是在自己的工作有所展現,還可能因為參與了某項決策,而讓公司在其他同業中表現得更好。

至於在組織裡占前50%~60%的員工,平時也不需要主管太多的監督,就能把工作做得很好,只是可能沒辦法更進一步讓組織有意外的收穫。薛光揚強調:「我們會獎勵這前55%的人才,因為對組織來說,他們是能讓組織達成目標的人。」不過,整體而言,公司還是會把大部分的資源,放在績效較好或潛質較高的那15%關鍵人才身上。

薛光揚指出,台灣惠氏在評估前15%的關鍵人才時,首先會看員工對於組織是否有實質的正面影響,亦即績效的優劣。只要平日表現好,在做年度評估時,績效一定也會比較好。


關鍵人才的6項特質

不過,並不是績效表現好的人,就可以被納入組織前15%的關鍵人才。薛光揚強調,績效好只證明了一件事:某個員工在特定職位上的能勝任的,所以能夠把能力展現在工作表現上。因此,惠氏在界定關鍵人才時,還會加入以下特質做為評量標準:

1.能勝任不同工作:員工不僅能把現在的工作做好,也有能力去做其他不同或是更高階的工作。以業務員為例,業績好並不代表就能勝任主管,還必須考量對方是否具備管理的能力或特質。

2.信守承諾:已經承諾的事,無論如何都會達成,就算遭遇障礙和困難,也會設法克服,以完成組織所賦予的任務。這種人由於總會想辦法使命必達(make things happen),因此也經常會超出組織的預期。

3.樂於學習和分享:除了工作上的分享之外,也包括生活上的分享。所謂的關鍵人才,是能夠與人分享工作和生活上的喜悅與挫折,然後從別人那裡得到回饋,讓自己成長得更快。

4.誠信:以身作則,要求別人做的事,自己一定先做到;限制同儕或部屬不可以做的事,自己一定也不做。如此一來,便能帶領團隊、甚至組織朝正向發展。

5.高SQ(social intelligence;社會智能):擁有很多外部或不同的人際網絡,可隨時從這些網絡裡找到有助於完成工作的資源,或是讓組織用較低的成本獲致成果,甚至能影響他人。

6.團隊合作:能夠從團隊的角度或對方的立場去想事情,擺脫單打獨鬥或明星球員的思維。換言之,要被視為關鍵人才,除了要績效優異之外,還要能體現出組織的價值觀。台灣惠氏會以「職能」(competence)來界定員工是否能彰顯出上述價值,也會透過360度回饋,深入發掘員工的能力及特質。

有時候,員工才剛進入組織,尚無法完全展現工作能力,這時他們就會暫時被列入觀察名單,待時日一長,就能從績效表現中看出一個人的能力;另外有些時候,除了縱向(各部門的績效和職能)評估之外,台灣惠氏還會橫向來看,從每個層級去觀察有沒有一些人是有潛力、但可能經驗不足,或是雖然工作表現很好、但有些特質還需要再進步,如此才不會有遺珠之憾。


高績效員工不等於高潛力員工

薛光揚強調,一般來說,只有29%的高績效員工,是具有發展潛力的員工。因此,企業必須了解為何「高績效」員工,卻無法成為「高潛力」員工。台灣惠氏將高績效員工大致區分為3類:


1.夢想家(Engaged Dreamers):這類員工對工作有擔當、有高度熱情,但能力一般,除非及時培養及建立必要的專業能力,否則下一階段的成功機會渺茫。譬如,對於現階段的工作有高度成就的業務同仁,如果在尚未培養管理能力之際,就貿然當上主管,失敗的機率就會相當高。

2.明星(Unengaged Starts):這類員工有工作能力、也有高度熱情,但是對公司或組織沒信心,也不相信這個工作能符合其個人利益或需求,這類員工在下一階段成功的可能性僅有13%。

3.千里馬(Misaligned Starts):由於缺乏工作動力,也沒有雄心追求下一階段的工作表現,即使有優秀的工作才能,對組織也相當有信心和承擔,但在下一階段成功的可能性約有44%。

每個人的動力和激勵因子不同,有些人需要更多的金錢誘因,有些人看重的是工作的氣氛或挑戰性,因此組織應針對員工的不同特性,設定相符的個人年度工作目標,讓高績效員工成為高潛力員工。


淘汰最後的5%,刺激組織成長

找出組織的關鍵人才,然後提供他們更優渥的資源,是80/20法則的精神所在,也是台灣惠氏管理或培養關鍵人才的做法之一。

只不過,在公司既有的人事規範和制度之下,提供關鍵人才更優渥的資源,看在其他員工眼中,或許就是獨厚特定員工。例如,為了培養關鍵人才的管理能力,公司可能會送他們去上MBA課程,一年的學雜費就要幾十萬。

對薛光揚而言,這種條件或福利,是屬於正規體制的「例外」狀況,不是所有員工都可以享受。但他也指出,例外並不是偏愛,而應視為「『高階』的管理辦法」;換言之,一般員工只要有一天也能夠達到適用高階管理辦法的門檻,就能夠享受這樣的福利。所以,嚴格來說,這或許也稱不上是例外,任何人都適用,只是門檻更高。

其實,台灣惠氏在人力資源的每一個項目裡,都可看到類似栽培重點人才的做法。「公司每年有2.5%的調薪預算,全部用在前15%的關鍵人才身上,而提供給關鍵人才的資源也特別多,」薛光揚指出。以語言學習為例,關鍵人才能夠取得「一對一」教學,其他員工則是透過線上學習。雖然待遇有差別,但是卻能激勵表現還不錯的40%員工,設法擠進前15%,以享有更多資源。

薛光揚說,公司對於最後5%的員工,「基本上還是會提供和前85%員工相同的資源,但重要的是,吊車尾的員工自己有沒有意願去配合、改變和成長。」他進一步指出,當這5%的人被淘汰後,公司通常會挑選能力在前55%以上的人進來,所以原本在組織中屬於後45%的人,就會感受到壓力,因為如果不能擠到前55%,就可能成為下一個被淘汰的對象。

透過積極管理前15%與最後5%的員工、讓中間80%的員工自發性地力爭上游,薛光揚認為台灣惠氏在這套汰弱留強、培養高潛能員工的人力制度下,整個組織終將達到《從A到A+》(Good to Great)裡所說的「飛輪效應」(Flywheel Effect),持續不斷地進步和成長。


花80%時間思考,用20%的時間一次做對
* 陳芳毓

★受訪者小檔案

陳俊宏
出生:1973年
學歷:美國密蘇里大學統計研究所
現職:匯豐銀行行銷處副總裁

加入匯豐前,陳俊宏曾在寶僑家品(Proctor & Gamble)擔任SK-II品牌副理,後轉任萊雅(L’Oreal)擔任卡尼爾(Garnier)肌膚保養系列產品經理,零售行銷經驗豐富。

時間回到7年前的某個晚上11點,新店某棟辦公大樓裡,只剩17樓的燈還亮著。27歲的化妝品牌SK-II品牌副理陳俊宏正搔著頭,想把企畫案修改得更好。他已經工作了13個小時,布滿血絲的雙眼盯著電腦,卻一個字都寫不出來。

「從做行銷的第一天起,我就覺得時間不夠用!」陳俊宏解釋著,行銷人要做的事多又雜,小從商品貨架陳列,大到確認消費需求,都是工作範圍。久而久之,他就習慣了「做不完定律」,過著每天加班的生活。

那天晚上,坐在一旁等結果的主管實在看不下去,就走過去拍拍陳俊宏的肩膀:「有些事,如果第一次就做對,就能省下很多重做的時間。」這一席話,讓陳俊宏第一次意識到用80/20法則管理時間的重要。


不能一次做對,就得花80%的時間修正

7年後,陳俊宏從零售業轉到金融業,擔任匯豐銀行行銷處副總裁,負責貴賓理財的行銷企畫。當主管後,他發覺80%的小事都有犯錯或重做的空間,不會花太多時間,對成敗也沒有決定性的影響;但是20%的關鍵大事,就必須一次做對,否則日後漫長的追蹤和修正,可能就會花掉80%的時間。

以行銷領域來講,第一次就要做好的,是「創意發想」相關的事。如果能清楚地對廣告商描繪你的核心概念,對方就會少花很多嘗試錯誤的時間。萬一你連自己要什麼都講不清楚,「廣告商就會想:『好吧,那我回去試試看。』而試試看的結果就是,接下來你每天都要想,『下次該叫廣告公司怎麼改?』」陳俊宏從過往經驗中,體會到第一次就把事情做對的重要。

碰到關鍵大事時,陳俊宏會利用零碎的時間,提早開始思考,把想法寫下來。隨著截止日期逼近,想法會愈來愈完整、清晰。長期的事前規畫,是因為陳俊宏堅持把時間花在對的事情上,他不希望被廣告商當場問倒,也不希望事後又要補資料,更不希望做第二次報告,「因為那20%的源頭最重要!」

就拿他剛與廣告公司溝通完的年度行銷計畫為例,陳俊宏說他3個禮拜前就開始準備簡報,但所謂的「準備」,指的不是蒐集資料或寫報告,而是「思考」。「思考如果我是廣告公司,我期待從客戶那兒得到什麼資訊?」陳俊宏認為,這可能包括了今年市場的變化、明年的行銷方向等。

想出架構之後,陳俊宏還會不斷反問自己:「這樣夠了嗎?」等到大致都想清楚了,才會請同事提供資料。他笑說,當過員工的人,最討厭的就是那種「不知道自己要什麼,卻每天要員工提供新資料」的老闆。只有當自己清楚知道哪些該要,哪些該捨,才不會被過多的資料模糊焦點。


一旦開始行動,就忘了繼續思考

把多數時間花在思考,是用80/20法則管理時間的重要概念。「少行動,因為我們一行動就不思考,」《80/20法則》一書指出,時間根本不會不夠用,問題出在人們只善用了其中20%;而就是因為時間太多,才會不斷地藉由「重做事情」來浪費它。其實,為了趕上事情的最後期限,人們通常只有在最後20%的執行時間裡才具生產力。

2006年,匯豐銀行的貴賓理財部門,首度嘗試大型的行銷活動。陳俊宏依舊遵循80/20法則,把大多數時間花在思考「貴賓理財客戶最需要什麼?」為此,他做了許多焦點團體、問卷調查,甚至跟忠實客戶討論,最後決定把「信任感」做為行銷活動的主軸。

「廣告主角是誰?贈品送什麼?拍攝場景在哪?貴賓理財中心怎麼布置?這些細節都只是錦上添花。關鍵訊息對了,就對了!」陳俊宏解釋。

然而,「思考顧客需要什麼」這類策略規畫型的事,聽起來遠不如「如何把貴賓理財中心布置得富麗堂皇」等執行面的事,來得刺激有趣。陳俊宏笑說,開會時最常發生的狀況是,原本是嚴肅地討論策略規畫,但只要一有人提到,「我看到某某銀行,布置得如何又如何…」大家就會紛紛岔開原本的討論,加入新話題。

這時候,陳俊宏會先讓大家天馬行空地抒發意見,接著再說「我們可以另外開會討論」或「如果有興趣,會後再來討論」,提醒大家回歸正題,否則80%的時間,就會浪費在無關緊要的話題上。

陳俊宏坦言,像裝潢分行這類的事,做起來立竿見影,成就感十足,的確很吸引人。然而,新手主管最忌諱的就是跟屬下搶事情做,卻不思考長遠規畫。

為了不讓自己分心去做有趣但不重要的小事,陳俊宏會把每周最該做的6~8件事,寫在利貼上,貼在電腦螢幕旁,隨時提醒自己。他每周也會跟下屬討論工作重點和報告方向,確定之後再繼續往下做,避免讓下屬走冤枉路。


用20%時間,創造80%快樂

用80/20法則管理時間,不僅能讓工作更有效率,也可以讓生活更幸福,這是因為生活中80%的快樂,只需要我們20%的時間。

在那段經常加班到11點的時間裡,陳俊宏回到家時,妻子早已熟睡。「反正她也累了,我最好不要吵她,」剛開始,陳俊宏這樣安慰自己,但漸漸地,他發現與妻子的對話愈來愈少,愈來愈不投機。他恍然大悟,唯有減少工作時間,才能挽回家庭生活。

於是,陳俊宏重新調整工作步調。女兒會說話之後,他每天都和女兒約好,第二天要陪她說個故事或看場電影。父女間的小小約定,成為他每天有效完成工作的動力。下班後的時間,留給女兒;女兒睡覺後的時間,則留給妻子。每天工作11小時後,再用4小時維繫家人感情,工作與生活平衡,讓陳俊宏覺得幸福又滿足。

生命中,你重視的價值是什麼?工作成就,還是家庭幸福?好好利用最有生產力的20%時間,投資在你所重視的那80%價值,你會發現,看似短暫的20%時間,其實是用之不竭的。別讓低價值的事物分散了注意力!

台長: 台北光點
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