2007-12-07 13:07:54 | 人氣(1,213) | 回應(0) | 上一篇 | 下一篇

總裁學》蓋瑞.哈默爾:你的管理模式如何跟上時代步調?

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* 楊瑪利、游常山

Gary Hamel(蓋瑞.哈默爾)要在他的新作《管理大未來》(The Future of Management)探索一個既龐大又令讀者覺得不知由何而來的主題:在21世紀,管理學的未來該怎麼辦?

「怎麼辦」,原因就在於哈默爾大膽地主張:到了21世紀,管理這門學問已經顯得有點「不敷使用」。它跟不上本世紀許多重要變化的原因,並不在「發展得不夠完備」,而是舊管理學中的許多根本信念其實已經動搖,需要被重新思考。這也是哈默爾貫穿本書的最重要呼籲:我們需要「管理的創新」。

到底為什麼,管理學此刻有重新檢討的必要?為什麼有極待創新的危機?以下是專訪內容精華。


■ 創新成趨勢 網路影響發威

問(以下簡稱問):請簡介你在《The Future of Management》這本新書中的幾個最主要論點為何?

Gary Hamel答(以下簡稱答):一個最重要的概念是,管理的工具和企業組織本身合起來就是一套「管理的技術(technology)」。但這套技術沿用已久,在今天的社會型態中已略顯過時,我們也不斷地在為不合時宜的管理技術付出代價。因為今天企業所面對的挑戰,有許多已經超出了傳統管理模式的預測之外,但卻少有人對此進行深入反思。

我們當前所運用的管理工具、技術,大多是19世紀時所發明,沿用至今。因此,我強調我們需要「管理的創新」。但我發現,管理創新面臨三項難題的挑戰:

第一個難題在於如何建立一個能跟上時代變遷、能即時因應變遷的企業組織。

現在,產品的生命周期愈來愈短,企業管理策略的生命周期也同樣縮減。然而這麼多年來,企業管理卻始終停留在協助企業一而再、再而三地重複做著同樣的事情,陳腔濫調、無所創新。管理變得只側重「執行運作」,卻忽視了「調整適應」。


第二個難題在於世界不僅變化迅速,同時,相互競爭的程度更與日俱增。

以往,有四個要素對產業提供強有力的保護作用。包括貿易障礙、資本門檻、技術專利及通路壟斷等。但這些因素目前都被破壞得日漸式微。因此企業想維持營收成長、確保獲利空間,只有仰賴比對手搶先一步達成創新。然而,我們現有的管理模式,卻都不利於企業創新。


第三個難題是,在今天,知識已經成為商品,產業間的競合往往都取決在知識的流通、交換。企業可以從全球各地雇用最聰明的員工,但重要關鍵,在於企業如何讓自己的人力資本,每天都能創造新的價值與產能。要達到這目的,不是只讓員工每天很有紀律地準時上工,更要讓他們每天都能帶著熱情與想像力進來工作。

促使企業管理必須急速創新的另一項主因,在於新世代的年輕人陸續加入職場。

他們在網路時代中成長,知道真正引人矚目的是你的「quality of idea」,而不是你有什麼證照、讀什麼學校或在公司擔任什麼職位,重要的是你的思想有多大的影響力。我認為網路帶來豐富的意見市場,提供寬廣的創新空間。

我發現許多企業經理人都瞭解網路帶來的衝擊,改變了企業的商務模式,例如網路帶來產品的全球供應鏈、全年無休的客戶服務等。但卻少有經理人認識到網路也同樣在改變企業的管理模式。


■ 強調自主 發揚人性光明面

問:你提到「管理2.0」的未來管理模式,認為應該充分讓員工自主管理。但人性也有懶惰、不誠信、不願負責等負面特質,該如何自主管理?

答:這可以分成兩方面來說。首先,我認同人性確實有些負面特質,像懶惰、想走捷徑等。但是,更值得去重視的是人性的光明面特質,例如喜歡嘗試新事物、想要證明自己的實力、想要爭取更好的成就、想要擔負一家的生計等。

當企業組織愈來愈龐大、管理層級愈來愈複雜,我們設計了一大套評量績效的方法,但卻少有人去重視每個員工他有什麼創新、有什麼遠大抱負。如果人們被剝奪了實現理念、展現抱負的機會,他們也難有機會為企業做出貢獻。於是,被界定為「懶惰」的員工,也將必然多得滿街都是了。

我同意人性中確實有偷懶的特質存在,但我也肯定人性有積極奮鬥的一面。對於那些因循守舊、束縛人性實現自我的企業組織來說,如何挖掘人性中的正面特質,並以此發展出有效的管理策略,這勢必帶來一波新挑戰。

不論在哪一領域,創新總是聚焦在於如何突破現有的局限、如何克服棘手的商業交易難題。未來,管理創新的一項挑戰,是如何同時靈活運用 control 與 creativity ,找出一條可行的路徑來妥善解決這些棘手的難題。而一個重要的思考重點,在於要把「what」和「how」區分開來。


對一個企業體來說,毫無疑問地,紀律、執行力都是最重要的「what」。但問題在於「how」。

要創新管理模式,我們可以不再硬性規定工作的程序要如何,去強制員工按表操課。我們可以轉而設計一套公開、公平的評量辦法,讓人們可以免除過多的束縛,熱情地投入工作並發揮其創意,但卻又能讓大家知道每個人的表現如何,從而達成某種程度的約束。

例如,首先可以創造清楚的目標,和績效表現連結,並告訴員工,公司重視的不是工作程序,而是結果。其次,你賦予人們自由,去自我管理那些會影響工作績效的變數:定價、採購、工作時數等,這些對最終獲利會有影響的變數,管理者都可以授權。再者,既然授權了,便可讓他們為自己的決定負責。

只要能確保績效衡量指標和他們的工作酬勞相連結,公司制度清楚而透明,我不認為還需要太多的管理。

我在書中提到巴西的Semco公司,他們並沒有什麼繁複的工作規定或指南,完全自主管理。如員工出差,沒有人會規定要怎麼做、怎麼去、住哪裡等,費用根本沒有上限。當員工結束出差回到公司,即使吃了大餐、坐了商務艙,只要交出差開支表,公司就會把費用支付給員工。

不過,公司會把出差的開支表,公布在你所屬的部門或單位,讓同事都能一目瞭然你做了什麼事、花了多少錢等。這種管理方法,不僅使人性有較多的空間來自由發揮創意或才能,也同時巧妙地約束著員工,促使他們不忘自律。

其他如Google、健全食品(Whole Food)等公司也是一樣,員工都有高度的紀律,卻沒有太多的官僚式規定。


■ 突破紀律效率 尋求新格局

問:你說,管理方法在過去近100年幾乎沒有什麼改變。這種說法是否太過大膽?會不會得罪一大票管理學者?

答:我要說清楚的有兩點。

第一,我不是說管理實務過去百年都沒有改變,而是強調目前使用的管理工具和技術,幾乎都是1930年代左右發明的,自那時到現在,一直沒有大格局的創新。

例如,下列這些通行全球的管理制度:資本預算、績效導向、品牌管理、功能分工式的組織設計、定期的財務報表揭露、管理變易分析等,幾乎都是早在二次大戰前就有的,正確地說,大約是1930年代的產物。

這些管理技術的影響力,如果用例子來類比,就像19世紀引擎發明,取代昔日製造業費力、無效率、骯髒的工作形態,進入一個科技、有高效率的工業時代。

1960年,距今48年前有一本管理學名著《The Human Side of Entreprise》,在半世紀前的當時就在談賦權 (empowerment)、還有像是員工對工作的情感連結(engagement)、對工作的增值(job enrichment)、對企業的倫理價值的認同等。

但是今天,管理學界調查員工是否真的對工作真的有情感連結,結果顯示全球約只有15%到20%的人對自己的工作擁有高度認同。所以基本上,我們這麼多年來只是不斷在管理的邊緣上打轉。


第二點,建構一個企業組織的標準和原則,歷經過去百年來,也幾乎沒有什麼改變。

仔細回顧建構近代企業的標準、原則、企業階層的規劃等,都是百年前就訂立的。我在這本書《The Future of Management》中指出,六個標準差(6-sigma)、企業再造(re-engineering),探究起來,其實都不是根本的改變,而是繼承百年前開創「科學管理」典範的泰勒(Frederic Taylor)的方法論,都是關切如何用最精準的管理工具、最省力、省時的動作設計,來計算最低的工資、追求最高的工作效率,以製造出最多、最好的產品,也就是以時間來研究這個領域。

但是我要主張的是,效率和紀律在21世紀已經不是有高度價值的管理議題。

台長: 台北光點
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